“戰略”原本是一個軍事術語，早在中國的戰國時期，在西方的古希臘時期，就出現在軍事論著中。最早將“戰略”這個詞引入管理學的是著名管理學家巴納德，他在《經理人員的職能》一書中首次使用了“戰略”這個概念，但不是在戰略管理這個意義上。后來，紐曼用“戰略”這個概念對管理者的工作進行了分析，他的研究為戰略管理的提出奠定了基礎。
20世紀80年以來，戰略管理的理論和實踐先后形成了兩個主要方向：一是邁克爾·波特圍繞“可流動性競爭資源在行業間的流動”所進行的競爭戰略研究，二是普拉哈拉德和哈默爾等人圍繞“差異性資源”所進行的核心競爭力研究。
(一)競爭戰略研究
邁克爾·波特于1981年和1985年分別出版了著作《競爭戰略》和《競爭優勢》，運用產業經濟學的“結構—行為—績效”范式，對行業競爭進行了分析，提出了競爭戰略理論。主要內容包括：行業結構的五種作用力分析；企業取得競爭優勢的戰略模式分析；實現這些戰略的價值鏈分析，戰略實施分析——進攻性戰略與防御性戰略。
波特指出，行業競爭中一般有五種作用力在起作用，即進入者威脅，替代者威脅，買方討價還價能力，供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭，這五種力形成的“合力”，決定著不同企業在行業競爭中是否具有獲得平均利潤的能力。他還指出，五種作用力的地位和作用并不等同，每種作用力的重要程度如何，究竟哪一種作用力最為重要，這要看行業本身的結構如何。
基于上述分析，波特提出了獲得競爭優勢的三種模式：總成本領先戰略、差異化戰略、集中一點戰略。他認為，盡管還存在其他可供選擇的模式，但它們都是以這三種模式為基礎的。波特強調，無論選取哪一種戰略，都是為了獲得競爭優勢，企業要想獲得競爭優勢，必須根據自己的情況作出戰略選擇。
為了進一步論證企業如何獲得競爭優勢，波特提出了價值鏈這個概念。他指出，企業所得與花費成本之間的差額，是反映企業是否贏利的標尺，如果差額為正值，企業就贏利，反之就虧損。因此，在分析企業的競爭地位時，必須使用“價值”這個范疇。價值創造是個系統工程，不是哪一個部門和哪一個環節能單獨完成的。在價值創造過程中，設計、生產、營銷、交貨、服務以及起輔助作用的各種活動(如企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購等)都直接或間接地參與其中。波特強調，一定的價值鏈使企業在行業中處于一定地位，價值鏈上的差異是企業能否獲得競爭優勢的決定因素。
波特認為，面對競爭對手，企業一般可以采取兩種戰略：進攻性戰略或防御性戰略。波特的競爭戰略理論提供了很多重要啟示。對這個理論，管理學界也提出了一些批評：一是企業競爭與軍事和體育競爭不同，對手并不那么明朗，找準競爭對手并不容易，這就為戰略選擇帶來了困難；二是企業競爭可以出現雙贏結果，軍事競爭和體育競爭則是零和競爭，一方的勝利就代表著另一方的失敗；三是該理論對競爭對手的分析是遠距離的，粗線條的，很容易把對手抽象化，因此對企業獲得競爭優勢并沒有多大指導作用。
(二)核心競爭力研究
核心競爭能力理論的出現使戰略管理得到進一步發展。它標志著戰略管理的重心已經從追求短期的外在的競爭優勢，轉向追求持久的內在的競爭優勢，已經由行業內部的產品競爭，轉向為創造未來而競爭。
20世紀80年代中期，沃納菲爾特出版了代表作《企業的資源基礎論》。他指出，企業是由各種資源組合而成的，這些資源包括人力、物力和組織。資源特征使企業各具特色，形成了企業間的差異。這些資源是企業發展的核心保障能力，在競爭中的地位如何，主要是看企業所擁有的資源如何。不過，并不是所有資源都能夠使企業持續發展并在競爭中取得優勢，成為競爭能力的核心的。只有那些具有價值，不可替代，不可模仿和稀缺的資源，才能形成企業的核心競爭能力。
知識經濟的到來使沃納菲爾特的理論暴露出局限性。20世紀90年代初，普拉哈拉德和哈默爾合著的《企業競爭能力》一書將對企業核心能力的研究帶上新臺階。他們指出，對核心競爭能力的界定不能過于寬泛，真正的核心競爭能力只能是組織中的累積性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機整合多種技術流派的學識。戰略管理理論認為，面對復雜多變的外部環境，組織要生存發展，最好的應對策略就是制定一個較長時期的基本目標和實施方案，使活動不再盲目。明茨伯格在《戰略決策的制定》中指出，“戰略的作用是為組織繪制出航線”，“戰略促進了行動的協調性”，“戰略提供了理解組織行為的方式和便利手段”，“戰略提供了一致性和有序性。有了既定的戰略，整個組織的活動就有了明確目標和清晰路線。在它們的指引下，組織成員的積極性才能得到激發，行動才能達到協調統一，組織活動的效率才能提高，組織才能在競爭中取得成功。由此看來，戰略管理的實質就是在管理中時刻強調把戰略決策放在首位，并用外部適應來統帥對組織成員的激勵和對整個組織活動的協調。
如果把戰略管理看作一個過程，可以劃分為三個階段，即戰略分析、戰略選擇與戰略實施。在這三個階段中，決策活動一刻也沒有停止。戰略的制定必須考慮到實施的可行性，并對效果預先做出評估。任何戰略的制定，都要先分析組織的內外環境，擬訂出各種備選方案，在反復比較后作出選擇。在戰略分析、戰略擬訂和戰略選擇的過程中，始終需要考慮的是組織的長遠目標，當下具備的資源和面臨的外部環境。認清這些制約因素，不僅是為了制定出合適戰略，也是為了戰略能夠切實貫徹執行。如果在制定戰略時，不認真考慮戰略的實施，這樣的戰略極有可能成為一紙空文，甚至產生事與愿違的效果。戰略實施絕非是機械地按照已經制定的戰略方案開展活動，而是一個從認識到實踐的過程，會遇到一系列新問題。這些問題可能是由組織的內外環境變化引起的，也可能是在制定戰略時認識的片面性引起的，但不論出于什么原因，對已制定的戰略進行調整都是必須的，也是經常發生的。
從上述分析中可以得出結論，戰略管理是一個決策鏈，自始至終離不開決策和再決策。從戰略目標的選擇，到戰略計劃的制定，再到戰略計劃的實施，都不可能一勞永逸，都必須在戰略實施中進行調整。然而，這并不意味著決策者面對復雜多變的內外環境，面對自己知識和能力的有限性，無法確定組織活動的目標，無法制定出合理方案，無法采取有效行動。戰略之所以重要，就是因為“戰略畢竟是一個根植于穩定而非變化的概念，因而如何正確而恰當地把握轉變與持續穩定之間的平衡，便成為戰略管理中的一個關鍵問題”。戰略管理堅信，面對種種不確定性，在變化中求得大致的穩定，是能夠做到的。戰略管理強調在管理活動中決策無時不在，就是為了使戰略目標、戰略分析、戰略選擇、戰略實施更加切合實際。盡管戰略可以調整，但決策總是存在。
戰略管理注重長遠的戰略性決策。這一根本觀點，在現今所有管理活動中都得到了普遍重視。戰略管理的應用范圍比較廣泛，既可以應用于經濟組織，也可以應用于軍事組織，還可以應用于其他社會組織。盡管戰略管理不是萬能的，所存在的一些問題也需要引起人們的注意，但戰略管理所具有的重大意義是無法磨滅的。在當今的企業管理中，為了應對復雜多變的外部環境，能夠在激烈的市場競爭中取得優勢，受邁克爾·波特的“競爭戰略”和沃納爾菲等人的“核心競爭力”的啟發，越來越多的企業開始重視專業化、差異化、成本領先、增強核心競爭力等戰略措施，許多實施戰略管理的企業都認為，戰略規劃產生了積極效果。
戰略管理對組織的活動具有協調作用。組織是由不同成員組成的，組織的活動是由不同的部門的不同智能、不同工作構成的。無論是從成員構成還是從部門、智能和工作構成上說，管理者要應對不斷變化的內外環境，提高組織活動的目標和路線，使組織的成員、部門和工作都圍繞目標聚焦，按路線行動，在行動中形成合力，是進行協調的重要手段。戰略管理不僅強調要制定正確的戰略目標，還強調需要通過制定正確的戰略目標，還強調需要通過制定正確的路線即合理安排各項具體工作，來保證戰略目標逐步得到實現。在當今，一些大公司人員眾多，下屬組織分布在不同國家和地區，但卻能做到秩序井然，有條不紊，這不是采用一般的管理理念和方法就能做到的，這些大公司的經營方向、工作秩序和協調措施都無不來自戰略管理。
實行戰略管理有利于提高組織活動的整體效率。由于組織在制定戰略時，已經充分考慮到了組織的主攻方向和資源優勢。在戰略實施的過程中，盡管需要對已有的戰略規劃進行調整或重新做出規劃，但這種調整或重新規劃主要是針對外部環境的變化進行的，立足點任然是組織所擁有的資源優勢，是為了使資源配置更加優化。此外，組織所制定的戰略目標對成員的行為有規范作用，能夠有效減小內部的矛盾和摩擦。這些都無疑能大大提高組織活動的整體效率。在現實生活中，人們常看到這樣的現象：兩個企業所處的外部環境大同小異，所擁有的資源也勢均力敵，但獲得的效益卻大不相同。大量研究表明，組織的戰略規劃和組織的績效之間存在正相關的關系，這種正相關的原因在于，實施戰略管理的組織，在開展活動時具有明確的方向，更容易提高活動的整體效率。
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本文標題：論戰略管理對管理本質的凸顯
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