1 引言
改革開放30年，中國經濟取得了快速的發展，全球化、信息化、市場化對企業的影響日益加劇，快速變化的環境要求企業能迅速做出反應。企業與環境的匹配已是管理學界所公認的定律，企業發展必然要適應環境的要求。中國目前仍處在經濟轉型時期，整個經濟環境正發生著不以企業意志轉移的變化。優秀的企業不可能抱著“適者生存，優勝劣汰”的自然選擇思想，“蕭規曹隨”的觀點也已不再適用。企業要發展，就要主動地適應環境，甚至要在環境變化之前做出主動變革。伴隨著我國經濟轉型的深入，企業在經營活動的各個方面進行了適應性的轉變，其中，人力資源管理由于其日益提升的地位和廣泛的涉及面等原因，如何轉變以適應不斷變化的環境，一直為廣大研究者和管理人員所關注。
以往的研究中，學者們已經證實了人力資源管理實踐的各方面與企業績效之間的關系。針對人力資源管理實踐與企業績效之間的研究大致可以分為兩類。一類是將人力資源實踐進行分類，研究每種類型與企業績效之間的關系。Arthur和Huselid分別證明了承諾型人力資源管理實踐與創新型人力資源管理實踐對人力資源管理績效(離職率)與運營績效(生產率、產品質量)的促進作用。Collins和Smith對高科技企業的研究表明，承諾型的人力資源管理實踐能夠提高企業的市場績效(銷售增長、新產品開發的利潤)。另一類研究了人力資源實踐的各項單一活動與企業績效之間的關系。Delaney和Huselid基于1991年美國企業調查所作的研究驗證了招聘選拔與企業績效之間的正向關系。Fey和Bjorkman的研究也表明了培訓計劃與企業績效之間的正相關關系。
有效的人力資源管理實踐對企業績效的促進作用已成為共識，但是已有的研究要么只是研究某個單一的人力資源管理實踐活動與企業績效之間的關系，要么就是將人力資源實踐按照某一標準劃分為各種類型進行研究，很少有研究將人力資源管理的各項活動進行系統整合。處在轉型經濟中的中國企業，人力資源管理實踐要適應新的發展需要，也都賦予了新的內容。本文根據中國轉型經濟的時代特征，探討人力資源管理實踐的適應性，并在分析各項人力資源管理實踐活動對企業績效影響的基礎上，研究人力資源管理實踐系統與企業績效的關系。
2 理論分析與研究假設
2.1 組織有效性
隨著中國轉型經濟的深入，環境的不確定性、復雜性不斷增加。這種環境中，企業無法完全識別出影響其發展的各種因素。當企業受多種因素影響時，用組織有效性來衡量企業績效更為有效。早期的研究也證實了傳統的企業績效指標，諸如生產率、員工滿意、流失率、出勤率、凈利潤等并不能有效地整合在一起，而組織有效性作為一個系統的概念，綜合考慮了各種因素；傳統的績效測量更多體現為靜態層面的測量，考核企業的當期運營狀況，對企業的動態發展能力重視不夠，組織有效性反映了企業的適應性與發展性，彌補了傳統指標的不足。
組織有效性，又稱組織效能。Stallley認為組織有效性是衡量企業經營好壞的各種評價標準的總和，是一個目標體系。組織有效性涵蓋了財務績效、運作績效以及市場績效，既重視效果，也重視效率，并結合了企業當期利益以及長期發展能力，是一個系統性、動態性的綜合指標。對于處在轉型經濟的中國企業來說，組織有效性的提高對企業有著深遠影響，用組織有效性來衡量轉型經濟下企業的發展能力更具實際意義。因此，衡量轉型期人力資源管理實踐的適應性，就必須考慮人力資源管理的轉變是否有利于提升組織有效性。
2.2 人力資源管理實踐
有效的人力資源管理實踐可以提高企業績效，這就促使研究者們探索提高企業績效的最有效的人力資源實踐模式。在這一過程中，大多研究圍繞兩種觀點展開：最佳實踐模式和匹配模式。我國仍然處在經濟轉型過程中，環境不斷地變化，人力資源管理實踐必須與市場環境相適應。所以，本文采用人力資源管理實踐與企業績效的匹配模式，認為只有企業的人力資源管理實踐適合轉型經濟的要求才能有效地提高企業績效。由此，本文從人力資源管理實踐活動的適應性入手，分析其與組織有效性的關系。
關于人力資源管理實踐活動的劃分，國內外學者一直沒有一個統一的標準。Delery和Doty認為人力資源實踐活動包括內部職業發展機會、正式的培訓機制、結果導向的績效評價、工作保障、員工參與制度、工作描述、利潤分享制7個方面；Pfeffer在其提出的16項活動的基礎上，將人力資源管理實踐活動進一步劃分為7項：就業安穩、選拔雇傭、團隊工作、基于組織績效的高報酬、強化培訓、削除等級差異、共享信息。本文認為工作分析是各項實踐活動的基礎，應被首先考慮；有學者認為人力資源規劃應該歸為人力資源管理戰略，但是這一規劃與員工的招聘與選拔密不可分，結合這兩者，本文認為第二個實踐活動為員工獲取；其次，人員開發也是各種劃分中不可或缺的一項活動；再次，員工與企業的共同發展需要員工與企業能融為一體，所以人員整合也成為人力資源管理的一項重要實踐活動；另外，傳統的績效評估更多的是一種靜態活動，本文應用動態的觀點，以評估為基礎，幫助員工進行控制調整；最后，在各種分類中，關于就業安穩、報酬、工作場所等活動都是為了能保留并激勵員工。因此，本文將人力資源管理實踐活動分為：工作分析、員工獲取、人員開發、人員整合、控制調整、保留激勵。人力資源管理實踐的這6個方面都會對員工行為以及企業績效產生一定的作用，由此，從這6個方面分析人力資源管理實踐的適應性，并提出假設。
假設1：各項人力資源管理實踐活動的適應性與組織有效性成正相關。
雖然人力資源管理可以劃分為多個活動，但是人力資源管理作為組織管理的一項職能，有必要進一步分析系統化的人力資源管理實踐與組織有效性之間的關系。研究表明，提高企業人力資源管理實踐的內部一致性可以更有效地構建員工的知識、技能，使得員工的行為與企業期望保持一致，從而支持企業的競爭戰略，實現企業目標。因此，把企業人力資源管理實踐作為一個整體引入企業后，各個具體實踐之間互相強化帶來的協同效應對企業大有裨益。人力資源管理是一項整體的管理活動，根據系統論的觀點，合理的內部結構會增強系統的整體功能，系統的整體在研究中始終處于優先地位，在對系統進行研究時，必須以系統的整體性為出發點，注視內部的平衡發展。由此認為將人力資源管理實踐活動的各個方面整合為一個人力資源管理實踐系統對分析組織有效性更為有利，即有假設2。
假設2：提高人力資源管理實踐系統的適應性能對提高組織有效性起正向的促進作用。
3 變量測量與樣本來源
3.1 變量測量
(1)工作分析的適應性
工作分析是人力資源管理的一項基礎職能。傳統的經濟背景下，工作是穩定的，但在經濟轉型時期，動態的環境使得工作穩定性不再成立。因此，轉型期的工作分析是一種能夠確定動態環境中工作所需的關鍵知識、技能和能力的技術方法，即基于勝任力的工作分析方法。這種基于勝任力的工作分析不再基于崗位的要求，轉而注重基于團隊或部門的工作分析。其次，強調員工的關鍵特征，注重員工怎么完成工作，而不是完成什么工作。另外，強調人與職位的和諧匹配，注重能結合企業發展需要，幫助員工個人成長。基于此，采用3個條目來測量工作分析的適應性(α=0.709)：“公司安排員工工作時，注重團隊或部門的工作任務”；“公司允許員工失敗，更注重員工正確地工作”；“公司分配員工工作時更注重是否能夠有利于員工個人成長”。
(2)員工獲取的適應性
傳統的員工獲取并沒有結合長期的人力資源規劃，只是在需要時才招聘、選拔所需人員，這樣的結果影響了企業的長期發展。經濟轉型期的員工獲取結合人力資源規劃，對員工進行有計劃的招聘或選拔，員工獲取過程中主要以其潛能為依據。此外，傳統的觀念還認為員工的獲取應注重同一性問題。但是，現在員工越來越追求個性的發展，個體從個人情感需要出發，又結合了各自不同的經歷，必然呈現出多元化的趨勢，并且企業的發展也應當不斷融人新的觀念。因此，對于員工獲取的適應性采用3個條目來測量(α=0.649)：“公司對員工的補充，主要采用有計劃培養的方式”；“公司招聘員工時，主要考慮其未來的工作潛力和工作能力”；“公司招聘員工時，考慮員工的多樣化”。
(3)員工開發的適應性
在轉型經濟的環境下，技術的發展異常迅速，快速掌握新技術需要增強企業內部員工個體的發展。傳統的觀點認為開發客體主要是能力較低的人，而適應轉型的開發客體是全體員工，重點是知識型員工。傳統的員工開發內容主要是職業技能素質的開發，僅僅滿足企業現在的需要，而適應轉型經濟的員工開發是戰略性開發，主要是潛能開發方面的素質開發，在滿足企業現有需要的基礎上，更多地考慮企業未來發展的需要。因此，用4個條目來測量員工開發的適應性(α=0.706)：“公司開展教育、培訓等活動兼顧了員工的個人發展需要”；“公司能激勵員工主動學習的動機”；“公司努力提高知識型員工在員工中的比重”；“公司對員工教育、培訓更多地側重于未來發展需要”。
(4)員工整合的適應性
人力資源整合是新員工融入企業的關鍵工作，對新員工進行系統的培訓，以提高員工在組織內的適應能力。企業對人才培養不只是技能，更多地轉向了勝任力、綜合能力以及對企業價值觀認同的培養。現代的企業更多地采用高科技信息技術為新員工學習組織知識搭建平臺。就學習工具而言，新型成功的企業更多地利用信息系統為新員工的組織社會化服務。就方式而言，成功的企業善于開展各種學習活動來促進新員工主動吸收知識。綜合以上分析，采用4個條目測量員工整合的適應性(α=0.721)：“在對新員工人職培訓時，公司投入大量資源用于提升其專業技能”；“在對新員工人職培訓時，公司投入大量資源用于提升其對公司價值觀的認同”；“公司利用信息技術幫助新員工適應公司的工作”；“公司開展多項學習活動幫助新員工盡快適應工作”。
(5)控制調整的適應性
人力資源管理的控制調整職能是企業員工有效運轉的基礎。傳統的考核基于個人績效，強調個人完成各自的工作。伴隨著團隊逐漸成為完成任務的主要形式，績效考核的內容除了個人職責的完成情況，還包括團隊目標的完成情況。傳統的企業更多強調對員工任務進行控制；轉型經濟下，企業績效考核更注重員工開發和激勵，強調員工提高和改善績效。傳統企業更關注績效考核的結果，很少進行績效反饋；現代企業會通過績效反饋把考評結果反饋給員工，幫助員工進行績效改進，不斷提升其適應工作的能力。因此，采用4個條目對控制調整的適應性進行測量(α=0.700)：“公司考核員工績效的依據是：個人目標的完成情況+所在團隊目標的完成情況”；“公司績效考核的結果主要作為指導員工提高績效的依據”；“公司績效的反饋能幫助員工改善其工作績效”；“公司能有效做到人崗匹配”。
(6)保留激勵的適應性
有效地保留激勵措施能提高員工的工作積極性，進而提升工作效率。傳統企業激勵的對象主要針對員工個人，隨著環境的變化，許多問題需要項目團隊的合作才能解決。這一轉變使得企業管理者對團隊激勵給予了更多的關注。傳統的激勵方式一般以外在激勵為主，但是，內在激勵才能更好地調動員工的積極性。傳統的經濟制度下，企業管理者通常只注重對員工的短期激勵，難以給員工帶來長久的安全感。在這種情況下，管理者應更多引入長期激勵計劃。因此，采用4個條目測量保留激勵的適應性(α=0.717)：“公司將團隊績效作為對員工個人獎勵的重要依據”；“公司注重員工的工作生活質量”；“公司關心員工的成長和發展”；“公司在推行長期激勵計劃”。
(7)組織有效性
為了測量組織有效性，本文采用國內學者王重鳴開發的量表。王重鳴認為組織有效性是組織本身擁有的功效和能力，是組織實現其目標的程度，組織目標反映組織存在的原因和它尋求達到的結果，并且用多重成分來解釋組織有效性，也就是組織有效性的測量指標(α=0.789)：市場占有份額；收益能力；競爭能力；任務完成情況；人員流動情況；多數員工的工作滿意度；投資規模的預測。
以上條目都是經過預測以后，對最初問卷進行調整所形成的最終條目。所有條目采用1～5的計分方式，1代表所描述狀況與企業現狀完全不符，5代表與企業現狀完全相符。
(8)控制變量
將企業所有制形式、企業規模、企業資產以及企業年齡作為控制變量。對企業所有制形式的劃分，以1代表國有企業，以0代表非國有企業；企業規模用員工人數來衡量，數據處理時做以10為底的對數處理；企業資產以萬元為單位計量，數據處理時做以10為底的對數處理；企業年齡為企業成立時間，以年為單位計量。
3.2 樣本與數據來源
本次調研安排了12名成員分組負責數據的搜集工作，其中，數據搜集的主要方式是現場發放、現場收回，有些企業采取了電子郵件以及郵寄的方式。負責填寫問卷的人員主要是企業的人力資源管理經理或企業中長期從事人力資源管理工作、對企業人力資源管理非常熟悉的相關管理人員。本次調研共發放問卷418份，回收297份，回收率為71.05％。樣本分別來自江蘇省(38.3％)、安徽省(21.9％)、上海市(7.4％)、山東省(5.9％)、浙江省(5.1％)等地。
4 實證檢驗與結果分析
本文采用統計軟件SPSS 15.0和Lisrel 8.7對數據進行分析。表1是各變量的描述性分析和相關系數表。從表1可以看出，各控制變量與組織有效性并不顯著相關，而人力資源管理實踐的各項活動都與組織有效性顯著相關。各項活動之間的相關性較高，都在0.45以上，且顯著。為了進一步分析人力資源管理實踐的各項活動與組織有效性的關系，將組織有效性作為因變量，做了M1～M7的回歸分析，結果見表2。M1～M6分別將6項人力資源管理實踐活動作為自變量，M7將6項活動一起作為自變量做多元線性回歸。從表中數據得出，7個模型中的控制變量回歸系數都不顯著，由此認為企業的一些基本狀況，包括所有制性質、規模、資產、年齡，并不會對組織有效性產生顯著影響。說明企業不可能通過改變企業的基本狀況來提高組織有效性，而只能通過實施一些管理措施，如有效的人力資源管理實踐來提高組織有效性。M1～M6中，將每一項人力資源管理實踐活動單獨對組織有效性做單元回歸時，其回歸系數都顯著，但是在M1～M6中并沒有考慮其他活動的變動情況，所以只能認為人力資源管理實踐的各項活動與組織有效性成正相關，而并不能說各項活動對組織有效性產生影響，由此，假設1成立。
表1 描述性分析和相關系數表
M7綜合考慮了6項活動，每一個回歸系數是在控制了其他活動變化的情況下，單獨提高某一項活動適應性對提高組織有效性的影響。結果顯示，各項活動的偏回歸系數都不顯著，也就是說企業試圖通過提高某一項人力資源管理實踐活動的適應性來提高組織有效性所得的效果并不明顯。結合相關分析的結果，各項活動之間顯著相關，初步認為只有綜合考慮人力資源管理實踐的各項活動，將其視為一個人力資源管理實踐系統，整體提高這一系統的適應性，才能有效提高組織有效性。
表2 回歸系數表
為了進一步分析人力資源管理實踐活動的系統性以及其與組織有效性的關系，本文使用了一個二階測量模型，并比較圖1、圖2兩個結構模型的結構，分析人力資源管理實踐系統對組織有效性的影響。由圖1的結構模型(Ｘ2=513.98，df=356，IFI=0.96，CFI=0.95，PGFI=0.67，SRMR=0.070，RMSEA=0.055)看出各項活動與組織有效性之間的結構關系不顯著，與回歸分析所得的結果相同，單獨提高某一項活動的適應性并不能有效提高組織有效性。
圖1 人力資源管理實踐各項活動
圖2 人力資源管理實踐各項活動對組織有效性的系統效果模型
在圖2所示的結構模型中(Ｘ2=524.68，df=370，IFI=0.95，CFI=0.95，PGFI=0.70，SRMR=0.070，RMSEA=0.055)，由于各項活動之間表現出較高的相關性，本文將人力資源管理實踐系統作為一個高階測量因子，各項活動作為其低階測量因子。從圖2的結果可以看出，從人力資源管理實踐系統適應性到各項活動適應性的結構關系都較高，且顯著，說明各項活動的適應程度只是作為人力資源管理實踐系統一部分的反映指標，解釋了為什么各項活動之間較高的相關關系。并且，從人力資源管理實踐系統適應性到組織有效性的結構關系(0.36)為正，且顯著。從這一分析結構可以得出提高人力資源管理實踐系統的適應性能有效提高組織有效性，從而假設2被驗證。
5 結論與啟示
對人力資源管理實踐活動的系統性研究擴展了以往對人力資源管理實踐各項活動的獨立研究。在肯定人力資源實踐各項活動與組織有效性的相關關系的基礎上，進一步分析了人力資源管理實踐系統的重要性。只有系統地提高人力資源管理實踐的適應性，平衡發展各項活動，才能有效提高組織有效性。根據本文對人力資源管理實踐的適應與組織有效性的研究結論，處在轉型經濟中的中國企業應注意如下幾點：
5.1 提高人力資源管理實踐的適應性
人力資源是知識經濟中企業的關鍵要素，是企業競爭優勢的重要來源，但是這一來源許不會自動轉化為企業的競爭優勢。人力資源并不能看成是企業競爭優勢的基礎，而作為人力資源管理工具的人力資源管理實踐才能幫助企業形成真正的競爭優勢。轉型經濟中人力資源管理實踐的有效性關鍵在于其對新時期要求的適應性。在轉型經濟下，政治、經濟、社會文化等各種因素發生了新的變化，在這樣一個背景環境中，人力資源本身發生了變化，對企業的要求也發生了變化，人力資源管理實踐需要適應這些變化，幫助企業獲得所需要的知識型員工，并將這一資源在生產過程中轉化為企業的競爭優勢。
5.2 系統發展人力資源管理實踐
對于企業來說，人力資源管理實踐的重要性已日益顯現出來。但是，很多企業在人力資源管理上投入了大量的人力、財力仍不能有效提高組織有效性。這就需要企業用系統的觀點來看待各項活動發展的平衡性，任何一項活動的缺乏，都會影響到組織有效性的改善。雖然早期的研究都已經論證了這些活動適應性的提高是組織有效性改善的必要前提，但是，如果企業忽視了這種系統性，即使在某些活動上投入了很多精力，也不能彌補在其他活動方面的不足，也就不能有效提高企業的組織有效性。因此，企業應當系統性地平衡提高各項活動在轉型經濟中的適應性，才能有效提高組織適應性。
5.3 通過人力資源管理實踐系統提高模仿壁壘
企業將人力資源管理實踐作為一個系統來發展，不僅可以通過提高組織有效性來提高競爭優勢，而且可以通過提高企業的模仿壁壘進一步鞏固與提升競爭優勢。根據資源基礎理論，稀缺的、有價值的、不可替代的、難以模仿的資源是企業競爭優勢的來源。有效的人力資源管理實踐自身就已經具備了稀缺性、價值性、不可替代性，處在激烈競爭環境中的企業會競相模仿成功的管理經驗。企業要維持人力資源管理實踐所形成的競爭優勢，就必須提高這一管理知識的第四個特性，即難以模仿性。單個的人力資源實踐很容易被競爭對手所模仿，而人力資源實踐系統是由一整套相互補充和相互依賴的實踐構成的，模仿這樣的系統化人力資源實踐幾乎是不可能的。所以，企業將人力資源管理實踐作為一個系統來發展，其顯現程度要遠遠低于單獨發展某一項活動的管理措施，降低了成果的可模仿性，這就給企業的競爭者學習其整個人力資源管理系統形成了很大的壁壘，從而進一步提高了企業在市場中的競爭優勢。
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