如果你熟悉制造業，那么你一定了解制造業內最獨特的一種生產類型——項目型制造，國際通稱為：Engineer To Order（下文簡稱ETO）。船舶、航天器、大型裝備制造和發電設備等企業都是ETO企業的代表。出于ETO企業管理的復雜性，我們將把這類企業的業務特點和解決方案拆分成幾個主要的部分，以連載的形式分別進行分析和闡述，本文中我們所關注的重點為ETO企業的管理特點分析。
經過對同類企業進行對比分析，我們總結出項目型制造普遍具有的特點如圖1所示。
圖1 ETP企業管理的特點
這些制造企業通常以銷售業務為起點，貫穿以項目計劃驅動的產品設計、開發、配套采購、生產、交付等業務過程，最終以售后服務業務為結束，每個業務過程都具有各自的特點。
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產品銷售
- 項目準備過程（合同簽訂前）的周期相對很長。
- 銷售人員需要能夠參考相近歷史產品的成本情況，向客戶提供合理的報價。ETO企業的報價過程比一般產品報價過程復雜，對于每一個項目，首先需要在作出產品的成本估算基礎上確定利潤率水平，比對市場價格，提交領導層審批，然后與客戶進行“討價還價”的談判，最終確定價格。
- 根據本企業生產運營情況向客戶承諾合理的交付期。
- 需要技術、生產、供應、財務等多個部門的共同參與，對項目合同的技術可行性、價格、交付進度安排等方面進行全面系統的評審。
- 全年的合同量不多（一個項目對應一份合同），但每份合同金額較大，一份合同文本內容很多，需要帶有技術方案和一些特殊協議等附件。
- 客戶通常按項目階段付款，所以項目經理或項目銷售人員需要制訂“項目階段收款計劃”。
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產品設計研發
- 產品設計、工藝人員需要系統的知識重用（Knowledge Reuse）手段，以根據歷史產品或基型產品的情況，快速高效地進行產品開發或變型。
- 需要為每一個項目產品做產品結構（BOM）和工藝的定制化設計。
- 在產品設計中，借用同類型產品零部件的設計的情況普遍存在，如果企業產品的模塊化設計程度較好，將可以大大縮短BOM和工藝設計的時間。
- 產品的BOM與工藝很難在其投產之前全部完成，邊設計、邊生產/采購是一種常見的現象。
- ETO企業的產品開發與設計大都采用了CAD、CAPP，甚至PDM系統。但是，設計與生產脫節的問題并沒有得到根本解決。其中，E-BOM和P-BOM上的差異，將會給ERP的計劃與生產管理和成本核算系統應用造成很多障礙。
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計劃編制
- ETO企業的項目計劃編制工作開始于合同簽訂后，計劃編制的種數、編制和協調難度遠大于其他類型企業的計劃編制。
- 首先編制項目的總體計劃——項目進度計劃。該計劃規定了項目中一些階段節點（任務）的進度時間和其他要求，至于如何確定項目的節點，要由企業而定，項目進度計劃由項目經理負責編制。
- 必須為項目中所要制造的產品開出“工作令”，工作令是按單臺產品開出（即使完全相同的產品也要區分不同的工作令），生產部門和供應部門只有見到工作令才能開始行動，工作令貫穿于產品制造過程的始終。
- 在項目的各項工作計劃中，生產技術準備計劃占有舉足輕重的地位，該計劃可能是針對工作令，也可能是針對工作令產品的某個關鍵部件（產品下層結構）提出生產技術準備的工作進度、工作順序、責任部門，生產技術準備計劃一般由企業的“計劃部或生產部”負責編制。
- 一些ETO企業，因產品結構的復雜，邊設計邊生產的情況存在，加上信息處理手段的落后，無法實現MRP的處理流程（整個產品從裝配、零部件加工和毛坯/材料的生產/采購計劃的編制一氣呵成），不得不采用分級編制的模式。通常的作法是：由生產部編制產品/大部件的生產計劃，然后由車間/分廠去完成自己生產零部件的計劃編制，計劃層次最多可達到4、5層，給生產計劃的協調造成了很大的難度。
- 供應計劃的需求來源呈多種形式。由于ETO產品的大部分材料需要特定的設計，由特定供方提供（從市場購買的情況微乎其微），而合同周期又沒有給出足夠的生產時間，所以這類材料往往會在設計資料不完整的情況，就開始訂貨，在訂貨過程中，技術資料可以不斷地加以補充。
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生產管理
- ETO的生產組織模式與一般的離散型生產沒有根本上的區別，也是以車間任務（生產工單）的基本形式組織車間生產。兩者存在的區別是ETO的車間任務單上通常帶有“項目號或者工作令號”，即使相同零部件的車間任務也會因工作令號不同分開管理。
- 在生產過程中，由于各種緣故，生產順序和進度會頻繁調整，對此，項目/部件的成套處理變得十分重要，但由于缺少有效手段，許多企業的“成套處理”工作難以實施。
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物料供應
- ETO企業的物料供應業務主要包含兩種形式：采購和委外加工。從資源利用和成本控制角度出發，后者業務呈增長趨勢， ETO企業的自制生產和委外加工的比例并不固定，在當今市場變化莫測的情況下，企業不會盲目地擴大生產資源，利用外部的資源是一種風險小，十分經濟的策略。
- ETO企業采購業務的一個特點是存在著“白圖”采購的情況（委外加工也有這種情況）。不過在物料到貨之前，其物料的技術資料必須是齊備的，對于ETO企業的信息系統，則需要考慮“無確定物料編碼”的采購單建立，以及采購執行過程中的訂單物料編碼變更的需求。
- 物料入庫沒有要求帶有工作令，但出庫時需要填寫工作令，以便跟蹤材料的使用和歸集成本。（一些專項配套件則可能需要按工作令做全程的跟蹤）
- 委外加工件需要提供圖紙或材料給對方。為了便于管理，一些企業會指定某個制造車間作為委外加工件的接收單位，由車間辦理入庫和作為其生產成本歸集單位，但直接由委外加工部門負責的企業也不在少數。
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成本和財務管理
- ETO企業的成本核算與財務結算是基于“項目”進行的。
- 合同報價是一個復雜的過程。首先需要做出項目成本的估算，由于成本估算需要有大量的基礎數據做支持，實現起來有一定的難度，所以許多ETO企業采用參考以往同類項目的成本，估算出新的項目成本，是否準確，則要依賴人的經驗。
- 一旦項目開始，需要對項目做出預算，以便控制整個項目的成本。由于手段落后和管理制度的不健全，許多企業的項目預算管理并沒有做到位，特別是在多個項目同時開展時，很難對每個具體項目的預算進行有效管理。
- ETO企業的實際成本核算通常采用“平行結轉”法，即按照工作令來歸集材料、工時、外協和制造費用實際成本，中間半成品不做成本核算。
- ETO企業的收款通常分項目階段進行，每個項目需要制定收款計劃。
由于國家的政策扶持和企業管理者經營意識和策略的轉變，行業內的越來越多的項目型制造企業都紛紛撥出專項資金，準備開展深入的信息化建設工作，以期規范企業的業務流程，提升管理水平。與其他生產類型的制造企業相比，國內ETO企業的管理信息化水平仍然較低，究其原因主要有兩個：一方面是ETO企業作為行業內比較特殊的一個群體，種種多變而復雜的業務特點也使企業的管理信息化需求與眾不同，在信息化建設過程中必將困難重重；另一方面，多數信息化解決方案面對的是批量生產類型制造企業的應用需求，難以適應項目型制造企業以項目管理為主線的應用需求，ETO企業的管理特點也需要軟件商長期大量地投入實施力量，這與IT行業縮短實施周期、控制資源投入的實施策略是相違備的。
圖2 項目型制造總體方案
基于上述對ETO企業不同業務階段管理特點的分析，我們將以我們的視角和管理經驗為中國項目型制造企業的管理信息化提出一套完整的解決方案。方案將結合ETO企業從項目立項到項目結算、獲利分析的各階段特點，重點關注項目多級計劃和節點計劃的編制（關鍵資源排序）、項目報價、項目預算以及項目管理與企業業務的集成。
有關解決方案的詳細內容將在后續連載中依次為您介紹。
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