對于企業的經營管理而言我們可以將管理模式分為兩種不同的類型，分別是日常經營管理和戰略管理。日常經營管理主要是圍繞著產品的生產方向和市場導向而開展的一系列從原材料到產成品的實體轉換過程。這種類型的工作往往都是在進行周而復始的運作，因此人們可以在整個過程當中總結經驗，進而制定出一套相對穩定的工作程序，讓其變得更加科學規范和標準化。而戰略管理則立足于企業整體的組織架構模式，為組織設立總體目標的同時還要尋求有效的管理策略讓其不斷變化的環境中有效配合的決策。對于這一類型的工作流程，涉及總體的設計、謀劃、抉擇和實施，讓其與企業最初制定的經營目標更加靠近。企業的戰略大體上可以分成為三個層次，分別是公司戰略、企業戰略和職能戰略。
在競爭激烈的市場機制下，企業要想立足于不敗之地，就必須有科學系統的戰略管理力體系。越來越多的企業管理者和決策者已經深刻的認識到，僅僅將重點放在業務投資與運營管理的工作層面是無法令企業穩定的進行可持續發展的，要正確客觀地認識到企業自身的競爭實力和競爭優勢，從戰略管理和戰略規劃的角度出發才能夠有效地提升自身在競爭激烈的市場環境當中的核心競爭力。
1 企業戰略管理體系構建準則
1.1 戰略管理的全局性
戰略管理是立足于全局部署的一個組織架構模式，需要綜合考慮多個部門的工作職能，戰略管理涉及到企業管理工作的方方面面，尤其是對于企業資源的合理利用和重新分配而言起到了至關重要的推動作用，通過優化組合的方式充分的實現資源利用最大化。然而，在戰略管理的過程當中，尋找到戰略重點又是十分重要的內容，必須立足于企業具體的工作實際，將重點放在企業戰略的關鍵性問題上面。從本質上來看，戰略管理的全局性實際上決定了企業的生死存完和健康成長，找準關鍵才能夠有效的提升企業的競爭實力，而面面俱到、平均分布力量的工作模式，往往會適得其反。
1.2 戰略管理的前瞻性
戰略管理的工作方向是對未來環境變化所進行的適應性策略，對未來的機會，威脅等等需要進行客觀的評估。盡管在戰略管理需要考慮企業的生產實際，但是卻不能恪守于當前條件的局限性。戰略決策者和管理者需要擁有長遠發展的目光，從可持續發展的角度進行深入的分析和判斷，只有這樣才能夠作出有利于企業發展目標的決策內容，并尋找到最佳的資源配置方式。
1.3 戰略管理的長期性
戰略管理是一個漫長的工作過程，從最初的戰略目標的提出到最終的實現環節，需要經歷相當長的一段時間來配合完成。雖然說時間跨度不盡相同，但是3～10年的規劃是十分正常的，許多大型企業的發展戰略都是以10年為基數的。如果將戰略思想提出和形成的時間也計算在內的話，那么這個工作周期還會變的更長。因此如果當企業面臨了危機才想起用戰略思想的觀點來解決問題的話已經太晚了。日本著名的戰略學家大前研一先生曾經提出，戰略目標的最佳實現時間是5年以內，如果時間跨度太長將會影響整體的工作效率，工作實施的難度就越大。
1.4 戰略管理的靈活性
戰略管理的研究方向是企業未來的發展動態和變化趨勢，由于未來的許多事情擁有許多的不確定性，不論是客戶對于企業的需求，同行的競爭力，還是資源的分布情況，政治、經濟、文化環境等等都處于不斷變化的過程當中，戰略計劃中需要對機會和風險的預測留有余地，讓其變得機動靈活，能夠隨著時間的推移和變化進行適當的調整。至于在戰略實施的過程當中，需要結合具體的實際情況進行適當的變更，這是我們必須進行的工作。也正是因為戰略管理擁有如此多的不確定性，因此戰略管理要保持良好的靈活性和動態性。
2 企業戰略管理體系構建實施建議與策略
企業戰略管理的實施步驟主要包括四個方面的內容，分別是戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評價他們貫穿于企業戰略管理工作的全部過程。根據前面對戰略管理有關內容的分析情況的值，企業戰略管理的最重要特點就是自我循環的過程，也就是這四個工作環節的循環。
2.1 戰略分析
戰略分析指的是通過客觀的分析，打下良好堅實的基礎。戰略分析的主要內容包括以下幾個方面的內容，分別是環境分析，同行業競爭者的競爭力分析，不同利益相關者的期望值分析等等。
2.2 戰略制定
戰略制定需要在不違背企業總體經營目標的前提下，為實現目標需要進行一系列資源配置的決策過程。戰略制定復雜多變，與此同時它也是在戰略分析基礎上所展開的一項延伸性的工作內容，需要結合企業所處的實際環境作出一系列預測，決定企業的發展方向和目標，具體的包括生產經營的范圍，組織架構形式，資源配置的具體情況。
2.3 戰略實施
戰略實施需要通過精密系統的部署，并聯系各個不能的力量執行和認真貫徹，這是一個具有極強組織性意義的戰略規劃流程，比如說在執行貫徹過程當中，有可能會涉及戰略的控制和適當的調整，只有這樣才能夠確保戰略目標萬無一失地實現。只有經過了有效的戰略過程，才能夠讓它們變得更加科學合理，與企業的戰略管理目標更加的貼切。戰略實施要結合具體的工作要求，圍繞著具體的戰略目標制定一系列行之有效的策略，包括組織架構形式，年度目標，在此基礎上合理的分配企業內部的一切資源，建立起一套兼具監控與激勵的工作管理制度，培育支持戰略實施的企業文化，從多個方面的角度讓企業的戰略更好的實施。
2.4 戰略評價
戰略評價位于戰略管理過程當中的末端環節。戰略評價的最主要目的在于通過一系列的舉措讓企業的管理者深刻的認識到在戰略管理進程當中多個工作方面的具體成就以及存在的問題。它需要貫穿于整個戰略實施和部署的過程。一般情況下，戰略評價主要包括三個方面的內容，首先是通過評估企業的內部和外部的變化因素可能會對戰略實施所構成的威脅，結合企業的實際情況進行適當的調整；其次是評價管理業績；最后是糾正措施。
3 戰略管理體系在企業管理實踐中的運用
戰略管理則立足于企業整體的組織架構模式，為組織設立總體目標的同時還要尋求有效的管理策略讓其不斷變化的環境中有效配合的決策。對于這一類型的工作流程，涉及總體的設計、謀劃、抉擇和實施，讓其與企業最初制定的經營目標更加靠近。企業的戰略大體上可以分成為三個層次，分別是公司戰略、企業戰略和職能戰略。由于戰略管理與企業的日常管理存在著本質上的差別。因此戰略管理體系并不需要與經營管理體系的構建一樣做到面面俱到，只需要座落在最高層次上即可，戰略管理需要融合企業的董事長和董事會的意見，充分考慮公司的生產經營目標所進行的一系列工作部署。企業的戰略發展部門位于企業的董事會之下，它是董事會的職能參謀組織工作結構。企業戰略管理體系的主要職能主要包括以下幾個方面的內容，分別是在戰略研究、戰略情報、戰略組織和戰略控制。
3.1 結合企業實際情況做好戰略研究和組織工作
戰略研究職能主要包括兩個方面的內容，分別是戰略研究和戰略性研究。所謂戰略研究主要指的是對于未來環境的變化所進行的一系列戰略目的和戰略規劃的工作流程。戰略性研究需要經過科學系統的部署，在戰略研究的前提和基礎之下，針對未來環境可能會發生的變化所展開的一次具有指導性意義的工作策略。當前我國大多數企業并沒有專門設立相關的研究策略和機構，僅僅只是當某方面的工作出現失誤，在總經理工作會議上提出的挽救措施。這種情況一方面反映了企業在發展的過程當中缺少了內在的主動權利，也正因如此限制了開展外部競爭的工作主動性。
戰略組織主要是通過系統的組織規劃模式，并綜合考慮到企業各方面的關系和資源情況，比如說可控制和不可控制的各個內外部力量和因素，經過協同的工作模式而為企業爭取的新計劃。縱觀當前企業的戰略組織體系的構建仍然處于比較低水平的階段，除了在某些大型的公關宣傳活動上我們可以看到之外，大多數具有經營性的戰略部署情況由于缺乏相應的條件作為支持，很少能夠開展有效的戰略組織工作活動。然而再從國際上許多著名的成功案例來看，對于很多大型的公關活動或者是企業在爭奪大商機的時候，戰略組織活動則發揮了重要作用，有實力的大企業往往十分重視這個環節工作的開展，甚至持續了數十年之久，并嚴格遵循龐大工作計劃進行。
3.2 嚴格監控戰略實施的執行力
戰略控制主要包含四個方面的內容，分別是規劃控制、組織控制、成本控制和宣傳控制。規劃控制是戰略部署和戰略規劃部門的工作內容。組織控制主要指的是公司的治理組織結構。當前我國許多企業的治理結構都沒有立足于企業自身的實際發展情況，對于不同的公司而言，或者是同一個公司的不同發展階段的情況下，戰略部署往往是千差萬別的，一旦發生戰略同質化的現象，那么在競爭激烈的市場機制當中將無法完好的生存。對于未來10年或者10年以上的發展戰略應該要有所差異，公司治理結構的依據不同，那么治理結構也會千差萬別，只有這樣才能夠起到組織控制的關鍵性作用。脫離了發展戰略情況的依托，如果僅僅只是從經營規模的數量上來決定和探討企業治理結構的合理性，是不具備科學性的。
戰略成本控制并不僅僅只是針對經營活動而言的，更重要的是為了企業能夠更好的順應發展態勢的變化，爭取主動攻擊權利的工作過程，比如說發展中度的關系等等內容。企業發展的速度與規模對于企業發展的態勢和主動權而言具有良好的推動作用，然而在瞬息變化的市場環境下，速度和規模往往不能夠成正比，還可能會發生反作用的變化，讓優勢轉變為劣勢，機遇轉變為威脅。尤其在企業實行多元化工作模式的過程當中，戰略成本是核心環節，如果不能做好戰略成本的控制，那么一切都是空談。戰略管理體系的四個主要功能只有緊密的聯系在一起，才能夠更好地提升企業的競爭實力。
4 結語
本文對企業戰略管理體系的構建與實踐展開了分析，具體探討了企業戰略管理體系的構建準則，分別是全局性、前瞻性、長期性、靈活性；在此基礎上提出了企業戰略管理體系構建的實施策略；最后總結了戰略管理體系在企業管理中的實際運用。企業戰略管理是一個需要長期堅持的工作過程，需要每一個工作人員的合作與配合。
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本文標題：淺談企業戰略管理力體系的構建與實踐
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