在企業的生存與成長過程中，由于企業環境的變化是非連續性的，而且是很難明確預測的，企業的未來充滿了不確定性。企業生存與成長的關鍵在于企業戰略的有效管理與否。企業戰略描述了企業的發展前景，指出了企業未來發展的方向，使企業能擁有長期的、穩定的競爭優勢，制定出合理有效的企業戰略需要通過企業對其社會與經濟環境和自身資源與能力的確切把握。但是，制定出一個精心設計而有效的企業戰略并不意味著這個企業戰略一定會實現，平衡計分卡正是在這樣的背景下產生的。隨著經濟環境的發展和企業競爭的激烈，建立一套行之有效的企業戰略管理體系對于企業保證企業戰略實現，提升企業競爭力具有重要的意義。
一、平衡計分卡的發展歷程與結構體系
平衡計分卡首先是作為績效管理工具提出來的。傳統的績效管理工具以財務體系為核心，但在現代企業發展過程中。財務指標存在著越來越多的局限性。在1990年，羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)與大衛·諾頓(David P.Norton)應邀參與了KPMC(畢馬威會計事務所)組織的一個“未來的組織業績衡量”項目，而后，卡普蘭與諾頓將該項目的研究成果進行了總結和提升，并于1992年發表了《平衡計分卡：業績衡量與驅動的新方法》，提出了平衡計分卡。平衡計分卡不只是從企業的財務指標來判斷它的業績好壞。而是從包括財務、客戶、內部管理、以及學習與成長四個方面來考察企業。接著兩位作者于1996年發表了《平衡計分卡在戰略管理中的應用》，講述了企業中如何應用平衡計分卡對企業戰略進行有效的管理，平衡計分卡轉變為戰略管理工具。在21世紀初，通過戰略地圖等工具，平衡計分卡在戰略溝通方面開始發揮其重要的作用。
平衡計分卡通過財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個維度，對戰略進行了清晰的描述，建立了一個開放性的戰略結構體系。并且通過一系列衡量指標的建立，將所有人納入到企業的發展戰略中，從而保證了企業戰略的實現。具體而言，在平衡計分卡的四個維度中，財務維度代表的是企業的長期目標：從投資于業務單位的資本上賺取豐厚的報酬，即如何實現股東價值。財務指標主要有總資產、資產利潤率、凈收益、投資回報率以及股票價格等等。企業管理者可以通過這些指標來評價企業的發展狀況，而且可以辨別哪些指標對于驅動企業目標最為重要。客戶維度主要反映企業如何滿足客戶的要求，通過客戶維度。企業能夠確定其希望競爭的客戶群體和細分市場，并將企業的使命和戰略聲明轉變為以客戶和市場為基礎的具體目標，主要指標有顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額、銷售量等等。在內部業務流程維度。企業管理者為了保證滿足股東與客戶的目標和需求而必須確定其“表現卓越的關鍵流程”。通過價值鏈分析工具將內部業務流程分為三個層次：創新流程、經營流程和售后服務流程，主要指標有包括產品制造周期、制造周期效率、過程質量指標、質量成本、生產能力利用率等等指標。學習與成長維度是為保證財務、客戶和內部業務流程的目標的實現而提供基礎框架，反映了企業在員工、系統和企業一致性的投資，主要指標有激勵指數、員工滿意度、培訓投入、能力開發指數等等。在平衡計分卡中，通過因果關系鏈將這四個維度中整合成一個完整的體系，并最終在財務維度得到體現。
二、平衡計分卡戰略管理體系的貢獻
與其他戰略管理體系不同，平衡計分卡構建了一個全新的戰略管理體系，這個戰略管理體系能夠幫助企業經營者保證企業戰略的實現，因而得到了企業界的廣泛應用。總結起來，平衡計分卡的貢獻主要有如下幾個方面：
1．非財務指標的引入。隨著環境的急劇變化和競爭日趨激烈，財務指標體系已經遠遠無法滿足企業戰略管理的要求。財務指標對企業的無形資產以及無形資產的創造無法進行有效的衡量：財務指標只是為企業的過去的績效和事件作了總結，但對預測未來不能提供有效的幫助：財務指標容易導致企業經營的短期化。不能為企業創造長久的價值；財務指標強調企業的職能部門，不能實現跨部門有效的溝通等。為了彌補財務指標體系的缺陷，平衡計分卡增加了客戶、內部業務流程以及學習與成長三個方面的指標。這些非財務指標的加入并不是對財務指標的替代。而是對財務指標的補充，是財務指標的驅動因素。由于現在科學技術、顧客忠誠度，員工素質、創新能力等等對企業的未來的業績的沖擊非常大。非財務指標體系對于這些未來的企業業績因素可以有效的衡量，從而能夠避免企業的短期行為。同時，這些非財務指標體系還能夠迫使企業管理者考慮股東以外的其他關鍵的企業利益相關者。這樣，通過這些財務指標與非財務指標的結合。有助于企業管理者把注意力集中到企業戰略愿景上來，最后實現企業長期戰略與短期戰略的平衡。
2．因果關系鏈的建立。通過對企業的經濟與社會環境、自身資源與能力等的分析，企業構建了其發展戰略，但這并沒有說明怎么樣來實現企業戰略。而在許多企業的戰略體系中。企業戰略指標體系之間的關系是很不清晰的，甚至是混亂的。例如，企業的產品質量、顧客滿意度、市場占有率都很不錯。但是這并不能夠保證企業的利潤率和資產回報率一定會取得滿意的結果。這就需要企業建立一個完整的因果關系鏈。因果關系鏈是指一系列因果關系的假設，包括業務單位戰略制定的核心結果(滯后指標)和業績驅動因素(前滯指標)。這些指標體系前后一致，相互強化。平衡計分卡通過嚴謹的因果關系鏈把各個層面目標之間的關系闡述清楚。被選入的每個指標體系都是這個因果關系鏈的一個環節。從而把企業戰略與其驅動因素整合成一個嚴謹的網絡系統。
3．彌補企業戰略理論與實踐之間的鴻溝。在企業發展過程中，設計出精密、周詳的戰略不會自動實現。還需要企業的實施和執行。現實告訴我們，有相當一部分企業由于戰略的執行不力，其再好的企業戰略也不能顯現出好的效果。企業戰略不能得到有效的實現，就不能為企業創造出真正的競爭優勢。使企業得不到發展。而其中的關鍵就在于企業戰略制定與企業戰略實施之間的脫節，通過闡明并詮釋愿景和戰略、溝通和聯系、計劃與制定目標值和戰略反饋與學習四個環節，平衡計分卡在企業戰略制定與企業戰略實施之間架起了一座橋梁。闡明并詮釋愿景和戰略使戰略目標得到清晰的描述。為實現戰略目標確認其關鍵的驅動因素，并促使高層管理者在總的經營目標與不同經營單位存在分歧的領域建立共識和團隊精神。溝通和聯系能夠使企業的所有員工熟悉企業戰略和高層目標。從確定其局部行為方案以支持企業總的戰略目標。在計劃與制定目標值環節。為了實現企業的戰略目標，管理者必須在財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度確定“挑戰性目標值”，并以此合理分配資源，進行全面而系統的管理。戰略反饋與學習能夠幫助企業管理者了解戰略實施是否按計劃執行。同時還能夠幫助了解企業戰略本身是否是可行的。檢驗戰略所依存的假設前提。并在必要時對戰略進行根本性的改變。這樣，平衡計分卡把企業總體戰略與各個經營單位局部行為方案建立成一個系統的整體網絡。促使企業上下齊心協力實施企業戰略。
三、平衡計分卡戰略管理體系所存在的問題
盡管平衡計分卡得到了廣泛的應用。但它并非完美無缺，自出現以來，針對它的批評就一直持續不斷，隨著企業內外環境的不斷變化，以及對企業本質認識的不斷深入，平衡計分卡存在的問題越來越明顯。總結起來，平衡計分卡所存在的主要問題如下：
1．指標體系的權衡問題。平衡計分卡包括財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個維度。所有能夠同時反映企業過去和未來預期表現的、與企業戰略緊密關聯的指標共達二十幾個(一般是25—27個)。簡森(Jensen)認為卡普蘭回避了分析如何對平衡計分卡上的二十幾個指標的權衡，如果不能明確表達如何在一堆指標中進行權衡，平衡計分卡無法達到平衡。
2．利益相關者方面的問題。一個有效的企業戰略必須面向企業所有的利益相關者，企業的利益相關者通過參與或拒絕參與企業活動來實現他們各自的價值預期，而這些利益相關者行為過程將直接影響到企業戰略。平衡計分卡中僅僅股東、員工和顧客進行關注。而忽視了供應商、政府等眾多其他的企業利益相關者。
3．具體應用方面的問題。在平衡計分卡中引入了非財務指標，然而，非財務指標的量化與考核一直是個難題，如客戶忠誠度與員工滿意度等這些指標很重要，但是卻很難量化。而且，由于平衡計分卡表達企業戰略制定與實施的需要，因而使自己企業的發展戰略變得明確，而且連實施步驟與過程都可能描述清晰，這對企業來講是很危險的。企業的平衡計分卡被自己的競爭對手獲取之后，會給本企業帶來巨大的沖擊。
四、結束語
平衡計分卡通過四個維度將人力資源、營銷、財務、技術等所有的管理要素組合到了一起，建立了一個完整的戰略管理體系。具備許多以前企業戰略管理體系無法比擬的優勢，適應了現代經濟發展的需求。但是，平衡計分卡并非毫無缺陷。在指標體系、利益相關者方面以及具體應用中還存在一定的問題。需要進一步的完善，這也是作者下一步努力的方向。
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本文標題：平衡計分卡戰略管理體系評述
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