1．概論

    在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中，生產(chǎn)管理起著決定性的作用。優(yōu)質(zhì)、高效的生產(chǎn)組織是高效能的企業(yè)管理的體現(xiàn)。一個(gè)高效能的生產(chǎn)系統(tǒng)把勞動(dòng)力、資金、原材料等以最少的消耗，轉(zhuǎn)化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企業(yè)管理所尋求的目標(biāo)和任務(wù)。

    這次金融危機(jī)的襲擊，使很多企業(yè)喪失了市場(chǎng)，許多企業(yè)不得不以降低成本的方式來(lái)獲得更多的利潤(rùn)。作為低成本管理的最佳方法，精益生產(chǎn)成為眾多企業(yè)的必然選擇。然而，即便是精益生產(chǎn)的創(chuàng)始者—豐田，同樣在近期新聞發(fā)布會(huì)上表示：從這次金融危機(jī)中豐田還存在很多問題，豐田需要發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)，系統(tǒng)地進(jìn)行再次精益革命。

    (1)精益生產(chǎn)的概念和5大原則

    ①精益生產(chǎn)的含義

    精益生產(chǎn)(Lean Production，簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織(IMVP)的專家對(duì)日本“豐田JIT(Justin Time)生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。

    ②精益生產(chǎn)原則

    精益生產(chǎn)有5大原則：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、需求拉動(dòng)、盡善盡美。

    所謂盡善盡美——就是每個(gè)員工都參與到改善活動(dòng)中，努力消除企業(yè)里每個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)浪費(fèi)，哪怕微不足道，也一定要消除。至于何為“浪費(fèi)”，精益生產(chǎn)將其歸結(jié)為不良品、超量生產(chǎn)、庫(kù)存、搬運(yùn)、多余工序、不必要調(diào)動(dòng)、等待七類。從字面上來(lái)看，再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但要真正理解卻很難。

    (2)生產(chǎn)管理的概念

    ①生產(chǎn)管理的含義。生產(chǎn)管理是指將企業(yè)生產(chǎn)諸要素有效的協(xié)調(diào)、組織，為達(dá)到生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量(Q)符合用戶的需要，在市場(chǎng)需要的時(shí)候(D)生產(chǎn)需要的品種和數(shù)量，并嚴(yán)格按照計(jì)劃(目標(biāo))成本(C)進(jìn)行一系列生產(chǎn)活動(dòng)中，制定生產(chǎn)、供應(yīng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備等計(jì)劃和進(jìn)行控制的管理。簡(jiǎn)之，對(duì)企業(yè)中與產(chǎn)品密切相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)的管理就是生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理也就是QCD管理。

    ②生產(chǎn)管理科的職能。生產(chǎn)管理科是負(fù)責(zé)公司的開卷、沖壓、焊接、外購(gòu)件的生產(chǎn)計(jì)劃、物流、發(fā)運(yùn)、同時(shí)還負(fù)責(zé)包裝、料箱料架的管理等工作，與精益生產(chǎn)的5大原則有著密切相關(guān)。生產(chǎn)管理科在管理很下功夫，做到每個(gè)員工都參加與到改善活動(dòng)中，生產(chǎn)管理科在實(shí)踐中真正體會(huì)到消除浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，需要經(jīng)歷兩個(gè)步驟：浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)，以及浪費(fèi)的消除。

2．浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)

    (1)浪費(fèi)的含義

    浪費(fèi)：對(duì)人力、財(cái)物、時(shí)間等用得不當(dāng)或沒有節(jié)制。這些浪費(fèi)存在于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和公司的各個(gè)角落，但很多人(甚至包括管理者)卻對(duì)身邊的浪費(fèi)熟視無(wú)睹。因?yàn)樗麄兛床灰娎速M(fèi)產(chǎn)生的過(guò)程。問題出現(xiàn)時(shí)，往往不能一下子控制住，如果大家都參與盡善盡美，就能從根源中進(jìn)行解決。

    (2)浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)與解決

    比如，該公司向某整車廠供應(yīng)的物料基本上是采用DD(direct delivery)拉動(dòng)方式，在發(fā)運(yùn)方面考慮裝載率，這樣可以大大的降低運(yùn)輸成本，可是有些零件由于在項(xiàng)目階段，SCM和工程技術(shù)等方面沒有考慮我們公司的運(yùn)輸問題，只單方面考慮SGM的生產(chǎn)使用情況，有一些零件采用PUS形式(即：某整車廠在網(wǎng)上發(fā)布該零件的要貨數(shù)量，公司必須另外安排專車送該零件到某整車廠規(guī)定RDC倉(cāng)庫(kù))，如果采用專車發(fā)運(yùn)，這樣無(wú)形的增加許多的運(yùn)輸成本，為了降低該成本，需與整車廠相關(guān)部門溝通，提請(qǐng)整車廠相關(guān)部門把該零件由單個(gè)專送，改為DD拉動(dòng)，這樣可以與其他零件拼裝，該方案得到整車廠的大力支持，就這樣有5個(gè)該零件全部該為DD拉動(dòng)方式，每個(gè)零件平均每天最少可以節(jié)約－ 車運(yùn)輸成本(按每天節(jié)約－ 車臨時(shí)叫車費(fèi)用108元/車，平均每年最少可以節(jié)約運(yùn)輸成本29808元/年=2484元/月*12月，5個(gè)零件可以每年可節(jié)約2484*5=12420元/年)。

    (3)浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)其他方法

    以上是我們?nèi)巳藚⑴c發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)方法之一，其實(shí)有方法很多，比如流程法、價(jià)值流分析法(Value Stream Mapping，這是現(xiàn)在歐美公司最熱衷的精益生產(chǎn)方法)、系統(tǒng)工程法等等，這些都可以幫助我們發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。這里我們講一講最簡(jiǎn)單，也是很多人最了解的5S法。5S的內(nèi)容很簡(jiǎn)單：整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。

3．把要和不要的東西分開

    (1)什么是要的什么是不要的

    什么是要的，什么是不要的？很多人在用5S時(shí)很輕松地說(shuō)：這個(gè)柜子不要了，拿走！那個(gè)扳手不要了，拿走。這些都沒錯(cuò)。這也是很多公司在實(shí)施初期的5S時(shí)所進(jìn)行的。但要認(rèn)識(shí)到，隨著實(shí)施的深入(5S實(shí)施一般分為初級(jí)和高級(jí)兩個(gè)階段)，不妨來(lái)重新定義一下哪些是要的，哪些是不要的。

    (2)要和不要的處理方法

    可以看到，生產(chǎn)線的超量生產(chǎn)其實(shí)是不要的。要拿走，那么，拿到哪里去呢？做過(guò)精益生產(chǎn)的和沒做過(guò)的區(qū)別在這里就體現(xiàn)出來(lái)了。一般人是趕快拿到倉(cāng)庫(kù)，至于半成品，又會(huì)趕快生產(chǎn)完成拿到下一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。要拿走，但不是拿到倉(cāng)庫(kù)，而是要拿到上一道工序！告訴他，這些是多余的，我不需要，等我要的時(shí)候我會(huì)告訴你！當(dāng)上一道工序發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)超量了，便會(huì)停下來(lái)，然后同樣地，他會(huì)告訴他的上一道工序，形成一個(gè)連鎖反應(yīng)，最后到物流部門，再到供應(yīng)商。這樣，庫(kù)存就會(huì)大大降低。這里想要強(qiáng)調(diào)的是，管理者要認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該往上一道工序拿，而不是趕快入庫(kù)！并且要有必要的管理系統(tǒng)來(lái)往前拿。

    (3)對(duì)“等待”的暴露

    等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪費(fèi)。5S在暴露這一浪費(fèi)時(shí)，用最基本的區(qū)分方法就可以暴露出很多。會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人員在很多時(shí)候無(wú)事可做，或者出現(xiàn)空余。這些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。當(dāng)然，不是把人拿走，而是把等待的動(dòng)作拿走。如果認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，生產(chǎn)線平衡率可以得到大大的改善。最后，對(duì)待不良品、庫(kù)存，都可以通過(guò)5S進(jìn)行大量曝光。這里面有很多系統(tǒng)，涉及到點(diǎn)和面。

4．定置、定位

    (1)將要的放在規(guī)定的地方，做好標(biāo)識(shí)

    將物品放到規(guī)定的地方，對(duì)此，不多做說(shuō)明。一般公司，在實(shí)施初期。都會(huì)把物料、工具標(biāo)示好，生產(chǎn)線、通道、場(chǎng)所等也都做好標(biāo)示。但這只是初級(jí)的5S。不良品需要標(biāo)示嗎？答案是肯定的，那么不良品怎么處理，有處理記錄嗎？記錄標(biāo)示了嗎(相關(guān)人員簽字)？還有，作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)示了嗎？不良品流動(dòng)過(guò)程有標(biāo)示嗎？所有的文件都具備有效的標(biāo)示嗎？比如，工程變更了，相關(guān)的文件標(biāo)示了嗎？就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多地方在上述方面都做得很差，所以進(jìn)行ISO和其他標(biāo)準(zhǔn)審核時(shí)，專家們往往能指出一大堆“不合格項(xiàng)”或“建議項(xiàng)”。

    (2)反復(fù)確定合適的量

    雖然很多人都知道5S的“三定原則”(指定品、定位、定量)，但在企業(yè)里，能很好運(yùn)用三定原則的人卻少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，又叫戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序)，但卻很少運(yùn)用一樣。三定原則中最重要的是一個(gè)“量”字。“量”涵蓋了基本的工具、設(shè)備，到物料等范疇，其中，物料的定量是公司能否進(jìn)行有規(guī)律生產(chǎn)的重要條件。例如：一條生產(chǎn)線，每個(gè)崗位上有多少種物料，每種物料定量多少，以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充？當(dāng)生產(chǎn)線定下來(lái)后，再往源頭追溯，就到了倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)的貨位定多少？每種物料又定量多少？以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充？這些問題看似簡(jiǎn)單，卻是包括豐田在內(nèi)的企業(yè)仍在不停解決的問題。有人可能要說(shuō)了：我們倉(cāng)庫(kù)的物料種類繁雜，有的依靠進(jìn)口，而且供應(yīng)商也多，且情況復(fù)雜，有外地的，有本地的；有的管理優(yōu)秀，有的卻很差，談何容易啊？其實(shí)，豐田很早就創(chuàng)造了精益的方法來(lái)解決這些問題，比如倉(cāng)庫(kù)中設(shè)有物料變換場(chǎng)、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的專職人員)等，這些都是解決上述問題的方法。

    (3)供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)的管理

    如何把理論和實(shí)際相結(jié)合，首先把注意力集中到倉(cāng)庫(kù)，這就涉及到供應(yīng)商。為了更好的控制物料，生產(chǎn)管理科對(duì)供應(yīng)商計(jì)劃送貨管理，采用了固定的窗口時(shí)間，根據(jù)生產(chǎn)消耗和場(chǎng)地等情況嚴(yán)格控制供貨頻率(在確定前根據(jù)前期開發(fā)部門提供相關(guān)資料和各供應(yīng)商的信譽(yù)度，并與供應(yīng)商達(dá)成共式)，對(duì)各類供應(yīng)商進(jìn)行分類，降低信譽(yù)好的A類供應(yīng)商庫(kù)存，適當(dāng)增加路程遠(yuǎn)和信譽(yù)較底的供應(yīng)商的庫(kù)存，通過(guò)幾個(gè)月的改善，將部分供應(yīng)商的供貨頻率增加了10倍以上(如某零部件廠供貨頻率在14左右、某零部件廠供貨頻率在9左右等)，材料的庫(kù)存自然降了下來(lái)，并且趨于穩(wěn)定。這樣，既可以降低倉(cāng)庫(kù)占用面積，又可以做好快速向應(yīng)等等。

    (4)備品備件倉(cāng)庫(kù)管理方法

    在對(duì)正常生產(chǎn)用料的管理的成功后，還采用了精益的方法，對(duì)備品備件倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行進(jìn)行了系統(tǒng)的管理。為了確保備品備件倉(cāng)庫(kù)物資的庫(kù)存合理性，首先對(duì)備品備件的物資進(jìn)行庫(kù)齡分析，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值111.2萬(wàn)元的庫(kù)存是三年以上的呆滯物資。里面居然還有前期開發(fā)留下來(lái)的不用品，但因?yàn)槭琴Y產(chǎn)，所以一直保留，每年還要浪費(fèi)相當(dāng)數(shù)目的保管費(fèi)。后來(lái)，通過(guò)相關(guān)部門確定了完全不需要的39.5萬(wàn)元庫(kù)存，并將其通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚砹恕．?dāng)然，處理這些庫(kù)存并不順利，通過(guò)企業(yè)高層的嚴(yán)格的審核，最后才得以解決。(見表1)

表1 庫(kù)齡的分類及其所占的資金量和比例

    這些完全不需要品處理過(guò)后，值得慶幸的是，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常支持這些改善，雖然過(guò)程中碰到很多困難，但高層領(lǐng)導(dǎo)給予了大力的支持。

    采用精益的方法對(duì)備品備件物資和資金進(jìn)行管理，由于公司的許多的設(shè)備是采用進(jìn)口的設(shè)備，有許多的備件需要靠進(jìn)口來(lái)維護(hù)，對(duì)備品備件的控制和管理必須要做到盡善盡美，如果控制不好就會(huì)造成設(shè)備的停工，或者造成大量的庫(kù)存為代價(jià)，針對(duì)該問題，生產(chǎn)管理科先從分析倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存資金與種數(shù)的狀況入，在設(shè)備科、財(cái)務(wù)部等部門的配合下，對(duì)倉(cāng)庫(kù)物資庫(kù)存量的控制，在分清主次，突出重點(diǎn)，兼顧一般的原則下，采取了倒傾向部管理，對(duì)所有物資進(jìn)行ABC分類(見表2-3)，主要針對(duì)流動(dòng)性大，占用資金也比較大的生產(chǎn)輔料，采取分類管理，并及時(shí)關(guān)注了解車間的產(chǎn)量，制定每次進(jìn)貨次數(shù)，以及每次的定貨量，從而有效的降低在庫(kù)的庫(kù)存。

表2 物資的種數(shù)及百分比

表3 物資的金額及百分比

    現(xiàn)拿電極帽舉例說(shuō)明：我們把A類電極帽作為控制重點(diǎn)，嚴(yán)格控制其庫(kù)存的儲(chǔ)備量和訂貨時(shí)間，以及訂貨數(shù)量。并盡可能縮短采購(gòu)時(shí)間，合理的增加采購(gòu)的次數(shù)，降低進(jìn)貨的數(shù)量，有效的降低了庫(kù)存(見表4)。

    針對(duì)B類電極帽，根據(jù)其每個(gè)月的消耗量和產(chǎn)量適當(dāng)?shù)乜刂圃谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)，適度的減少庫(kù)存(見表5)。針對(duì)C類電極帽，做一般關(guān)注。根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以看出，加強(qiáng)對(duì)A類的物資的控制和管理，可以大大的降低庫(kù)存資金的占用，通過(guò)控制，月度產(chǎn)量增加了，庫(kù)存的資金占用卻下降了，12月份的產(chǎn)量比10月份增加了56％，庫(kù)存資金卻下降37.5％(見表6)。

表5 2007年度部分?jǐn)?shù)據(jù)

表6 庫(kù)存資金降低和生產(chǎn)量的增加

    向這樣的管理方法，在生產(chǎn)管理中有許許多多。后來(lái)，對(duì)倉(cāng)庫(kù)的多種常規(guī)物料進(jìn)行了定量，并聯(lián)合采購(gòu)部門，對(duì)供應(yīng)商的供貨頻率進(jìn)行了規(guī)范。從最初的基本定量，到最后采購(gòu)流程和管理的改善，均為公司盈利能力的提升提供了有力的保障。同樣，對(duì)不良品、搬運(yùn)、動(dòng)作等，都可以通過(guò)“定量”的方法，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化管理，并最終形成有序的生產(chǎn)流程。當(dāng)無(wú)法將物品區(qū)分開，或者無(wú)法找到指定的位置、無(wú)法定量時(shí)，這表明企業(yè)在內(nèi)部物料(精益生產(chǎn)中又叫場(chǎng)內(nèi)物流)上出了問題，而且這個(gè)問題最終將以大量的庫(kù)存為代價(jià)，同時(shí)，有關(guān)品質(zhì)、設(shè)備、人員管理上的問題被隱藏了起來(lái)，有很多方法可以幫助識(shí)別浪費(fèi)，確定浪費(fèi)的改善順序，以及消除浪費(fèi)。

5．價(jià)值物流法

    (1)價(jià)值流法含義

    這里，再談一種通用方法：價(jià)值流法。價(jià)值流，顧名思義，是要先描繪出公司的價(jià)值流圖。很多公司的老總都在抱怨公司盈利能力下降了，行業(yè)不如以前了，每當(dāng)這時(shí)，只有反問自己：覺得這些(車間里的各個(gè)角落)是浪費(fèi)嗎？如果沒有這些浪費(fèi)，是不是可以使公司的利潤(rùn)增加一點(diǎn)呢？如果無(wú)法清楚地繪制出公司的價(jià)值流圖，那么很多時(shí)候，也就不知道公司還有多少盈利潛力可挖。

    當(dāng)價(jià)值流圖繪制出來(lái)后，就要確定“量”了，這個(gè)“量”需要分析公司生產(chǎn)制造的整個(gè)流程，從宏觀上確定每個(gè)環(huán)節(jié)的量。從生產(chǎn)制造的最后—個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶的需求進(jìn)行分析，設(shè)定合理的量，這里可能使用到的精益系統(tǒng)方法有：均衡生產(chǎn)、成品超市、看板等。然后，順著制造的流程往前，逐個(gè)流程地確定適當(dāng)?shù)牧浚瑸榱嗽趧傞_始就使改善變得簡(jiǎn)單可行，可以考慮采用兩種方法來(lái)選擇制造流程：一種方法叫產(chǎn)品—產(chǎn)量法，簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果少部分產(chǎn)品產(chǎn)量占了總產(chǎn)量的80％左右的話，就可以選擇這個(gè)系列的產(chǎn)品。另一種方法叫路徑法，即將公司產(chǎn)品加工的路徑繪制出來(lái)，看哪些路徑是大部分產(chǎn)品所經(jīng)過(guò)的，而這些路徑即可作為改善對(duì)象流程。當(dāng)每個(gè)流程的“量”確定之后，則會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了達(dá)到確定的這個(gè)“量”，在不同的環(huán)節(jié)，需要做不同的改善，需要規(guī)范每種物料的“量”，并設(shè)計(jì)合適的場(chǎng)內(nèi)物流，保證物料按照規(guī)范進(jìn)行補(bǔ)充。在設(shè)備加工環(huán)節(jié)，需要提升設(shè)備的綜合效率(Overall Equipment Efficiency，OEE)，制定設(shè)備加工的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要素組合票，規(guī)范加工的工時(shí)等。

    (2)價(jià)值流法在料箱料架應(yīng)用

    例如：公司生產(chǎn)的沖壓和焊接零件是供應(yīng)SGM等主要汽車廠，在以前，由于對(duì)料架制造數(shù)量沒有規(guī)范，剛開始在實(shí)際的生產(chǎn)中因?yàn)榱霞艿膯栴}經(jīng)常造成生產(chǎn)線的無(wú)規(guī)則的臨時(shí)停產(chǎn)，造成了很大的浪費(fèi)。所以對(duì)料架的前期制造規(guī)劃和后期的管理都很重要，料架的多與少都會(huì)直接影響正常生產(chǎn)和生產(chǎn)成本浪費(fèi)。針對(duì)該問題，生產(chǎn)管理科組織力量，根據(jù)生產(chǎn)大綱，結(jié)合整機(jī)廠和公司的實(shí)際生產(chǎn)情況(包括沖壓的：①ASPM、②焊接的JPH、③整機(jī)廠的JPH、④整機(jī)廠的占用、⑤庫(kù)存、⑥運(yùn)輸、⑦沖壓的經(jīng)濟(jì)批量等情況)，反復(fù)模擬計(jì)算確定料架的制造數(shù)量，這樣可以在項(xiàng)目階段有效控制料架的制造費(fèi)用，為后續(xù)的正常生產(chǎn)提供保障，確保整個(gè)生產(chǎn)能按計(jì)劃執(zhí)行，避免了浪費(fèi)。還有，在消除浪費(fèi)的精益改善活動(dòng)中，公司領(lǐng)導(dǎo)高層要想方設(shè)法調(diào)動(dòng)員工的積極性，使全員參與到改善活動(dòng)中。這里，介紹了基本的浪費(fèi)識(shí)別方法和消除的方法。當(dāng)然，要消除企業(yè)中的浪費(fèi)，遠(yuǎn)不止這么簡(jiǎn)單，每個(gè)部門的環(huán)境都不一樣，這需要系統(tǒng)地規(guī)劃。但只要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)高層具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和思想，并堅(jiān)定不移地實(shí)施精益生產(chǎn)，那么企業(yè)的管理同樣會(huì)越來(lái)越精益。 

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本文標(biāo)題：精益生產(chǎn)在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用

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