一個項目往往是由若干個相對獨立的任務鏈條組成的，例如一款開發新PC產品的項目就需要有應用、機箱、主板等不同的子項目系統，一個ERP開發的項目就需要有財務、資材、人力資源等不同的子系統項目，因此，各鏈條之間的協作配合就直接關系到整個項目的進度，這里可以用到著名的"木桶理論"，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用系統、網絡化的管理方法，可以優化整個項目的進度計劃。
優化系統進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。
總之，網絡計劃技術是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎。
線上：里程碑事件
前面已經提到，任何一個項目都是由若干個相對獨立的任務鏈組成的，只有在任何一條鏈都已經優化的基礎上，才可能進行系統的優化，因此，保證每條任務鏈的效率是整個項目進度優化的前提和基礎。
通常，可以采用設置"里程碑事件"的方法來保證單獨任務鏈的最優。
所謂"里程碑事件"，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件，例如在軟件開發項目中的"alpha測試"，"測試"是一個子任務，"撰寫測試報告"也是一個子任務，但"完成alpha測試報告"可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上"完成alpha測試報告"這一個子任務，但工期往往設置為"0工作日"，目的就在于檢查這個時間點，這是"alpha測試"整個任務的結束的標志。
"里程碑事件"的目的就在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的"milestone"。
在項目管理進度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。
實施保證
筆者根據的對中國IT企業中進度管理現狀的認識和了解，認為在以下幾方面給予重視，將會保證進度管理的效用：
（1）加強對供應商項目進度的管理
這是根據IT企業需要多方合作的基礎而提出的。企業與各供應商的項目進度統一，將保證企業項目的進度。目前的現狀是大多數企業對企業內部的項目Team有較強的管理，而很難保證外協企業的項目進度，這就需要企業在與供應商談判時就強化他們的進度意識，將項目的進度寫進合同，或作為附件與合同具有同等效用，同時明確違約責任，只有這樣，才能從根本上建立起以網絡計劃技術管理項目的框架。
在項目的進行過程中，需要建立起一個機制，保證供應商與企業內Team的溝通協調，確保進度的一致性；在項目結束時，對供應商提供產品或服務的驗收標準（時間、質量等）也是需要關注的部分。
（2）關注薄弱環節，實現動態平衡
項目的進度管理并不是一個靜態的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協調，保證項目的均衡發展，實現項目整體的動態平衡。
進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環節能及時得到資源。
項目的關鍵路徑始終是項目Leader最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發生變化，項目的Delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路，因此，Team成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。
（3）明確每個成員的責任
對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，再明白一點，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。
從普遍意義上說，應當根據項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結合及其，做到責權利一體化，"制度重于技術"，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。
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本文標題：IT項目如何做好進度管理
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