知識管理的評估本身就是知識管理的一個重要組成部分，管理的過程就是評估的過程。知識管理不同于有形資產的管理，它是圍繞企業的“知識”展開的，但企業的顯性知識和隱性知識的管理沒有統一的標準，有效的管理存在一定的難度。因此，為適應日益加劇的競爭環境的需要，企業探索和建立適合企業自身的評估體系尤顯必要。其次，逐步建立和完善知識管理的評估體系，形成評估信息庫，有利于企業的科學決策，有助于發現知識獲取、開發、利用、共享等環節的問題，找出改進措施，進一步提高知識管理的水平。第三，發揮評估體系的激勵作用。有效的評估與激勵機制相結合，有助于激發團隊和員工的積極性和創造力，提高企業的知識共享程度。因此，評估的過程也就是創造企業價值的過程。微軟、摩托羅拉、NEC等世界馳名的知識管理領先企業已經證明，創造一套評估標準和測試基準，即知識管理的評估體系，是它們成功的關鍵因素之一。
一、知識管理評估的誤區
知識管理是企業管理劃時代的變革，知識管理的評估體系仍然是一個新的領域，仍處于探索階段。但企業要評估知識管理是否成功，就需要評估其擁有的知識。由于知識的價值取決于使用的環境，企業只能間接地控制知識，特別是員工大腦中的隱性知識，因此不能定量化地評估知識，也就不可能完全精確地做好評估工作。
評估知識的過程有兩點要注意：首先，企業知識庫的改變必須是可見的，只有這時，這些變化才能用相關的知識目標來解釋；其次，評估知識不是計算其貨幣價值，不可能建一個像財務賬目一樣的“知識賬目”，應集中于企業追求和達到知識目標的過程評估，確定知識管理是否實現了企業的知識目標。但知識管理評估也會有來自企業內部的阻力，主要有三個方面：（1）知識的評估很容易政治化。因為員工技能的評估，可能導致權力的再分配。（2）評估過程不可能完全客觀，總是會產生部分有偏見的評價，因此會遭到員工的抵觸。（3）評估標準如果不與獎勵機制緊密聯系，也會遭致失敗。企業在進行具體的知識管理評估時，由于沒有統一的標準可循，會導致以下評估問題：
1.沒有評估重要方面。（1）企業知識不能進入現有的財務賬目ERP系統，所以它是隱藏的。（2）對處于企業核心競爭地位的知識的重要性沒有足夠地認識，導致制定和實施知識目標的失敗。（3）沒有描述關鍵的競爭知識，因此也就沒法評估。（4）沒有建立監控系統來評估員工在知識管理過程中的變化。
2.采用了錯誤的評估指標。（1）企業注意力不是集中在知識與效益的隱蔽的、間接的聯系上，而是集中于經濟指標，因此，也就不能確定知識庫的變化對經濟數據的影響程度。（2）只使用了內部指標，沒有顯示對競爭者而言其知識資源開發程度。（3）評估了員工個體的技能和能力，而沒有評估集體和團隊的知識。（4）只測量了投入（如：培訓費用）而沒有測量產出（如：培訓的效益）。
3.使用了錯誤的評估方法。（1）用不同的尺度評估有形和無形資產。（2）偏好定量方法而忽略定性方法。然而，像顧客滿意度等定性信息比定量信息在企業未來發展中更有意義。（3）把評估作為一個內部參照框架，而沒有與外部競爭者或領先企業作橫向比較。
4.不能解釋評估后的結果。（1）不知道結果的實際意義。（2）測量了某一變量但沒作具體的解釋。（3）評估完成后，沒有質疑評估系統及其意義，或沒有與知識管理策略相聯系。
二、實施知識管理工程的評估
每個企業都有一套自己處理數據、信息和知識的方法和組織結構，因此，知識管理的嘗試必須從實際的自我評估開始。由于企業不存在引入知識管理的標準方法，最好的方式是從原有的結構和管理方法開始，為達到企業知識目標而有效地應用和改造它們。
圖1是企業知識管理流程圖。企業建立評估體系的一種方法是根據知識管理的8個模塊著手，在每一個模塊中找出企業的優勢和弱項。下面列出一些要點：
圖1 知識管理流程
1.知識目標。知識目標為企業知識管理指明了方向，即企業在何種程度上、什么知識需要開發。知識目標分為三個層次：總體性知識目標意在創建有知識意識的企業文化。策略性知識目標定義企業的核心知識和規劃未來需要的技能。操作性知識目標是指把總體性知識目標和策略性知識目標轉化為具體的、可操作的目標。企業要認真分析現有的綜合能力，鑒別其核心競爭能力，建立三個層次的知識目標。
2.知識鑒別。企業內部和外部的知識都不是自動可見的，必須使其透明化。企業必須弄清以下問題：企業有那些專家？誰擁有至關重要的知識？集體知識怎樣才能透明化？企業內部知識共享的規則是什么？哪些內部網絡在信息交流方面起著重要作用？企業外部知識環境如何？知識差距和技能欠缺在哪里？這些問題可以通過使用知識地形圖、知識資產地圖、知識資源地圖和知識矩陣等工具來解決。
3.知識獲取。由于知識的快速增長，企業不可能開發它們需要的所有知識，因此必須在知識市場上做出正確的選擇以得到重要的專家和實用技能。如外部專家知識、其它企業的知識、顧客的知識以及知識產品。管理者也應區分兩種可獲取的知識，即可直接使用的知識和有潛在價值的知識。管理者也要評估以下問題：企業研發部門是否跟蹤外部知識的發展？企業是否建立了戰略聯盟？是否與大學等科研機構進行了合作？是否使用了專利知識？怎樣把外部知識與企業知識庫整合，怎樣利用內部員工的隱性知識？等等。
4.知識開發。知識開發是建立知識管理的特別重要的模塊，它集中于開發新的技能、產品和服務。企業應通過盡可能的管理，有意識地努力獲取企業還沒有的競爭能力，開發企業內外還不存在的核心能力。管理者在評估時要清楚：知識開發的障礙在哪里？是否存在重復開發？知識開發是否與顧客的需要脫節？企業研發能力如何？是否具有創新能力？是否建立了有利于創新的環境？創新的手段是什么？激勵創新的技術有哪些？是否建立了企業思想庫、學習論壇？是否應用了基于教訓學習、情景模擬等學習方式？
5.知識共享和傳遞。企業內的知識傳播和共享是至關重要的，這樣孤立的信息和經驗就能被整個企業使用。知識傳遞與共享的任務有三個：（1）知識轉移。通過傳遞，知識在大多數員工間共享。（2）保護和共享以前的學習。（3）知識的同步交換與更新。關鍵問題是：誰需要（或知道）什么樣的知識？知道的程度？企業如何為知識共享提供便利？企業知識傳播和共享的條件？知識傳播和共享網絡是什么？企業文化是否支持知識共享？知識共享的障礙有哪些？企業是否傳播了“最佳實踐”？
6.知識利用。企業僅僅獲取、開發和積累知識是不夠的，必須實際地使用知識，只有在此階段，知識才能轉化成具體的結果。管理者必須在知識管理的所有階段考慮知識的最大應用的最大化。在構建所有的知識管理模塊時都要考慮用戶的需求，把知識管理措施集成到實際工作環境中，鼓勵員工使用知識。
7.知識存儲。企業保存知識的過程可分為三個階段：選擇、存儲、更新。知識選擇的主要任務有兩個：（1）辨別關鍵員工；（2）建立從教訓中學習的文檔。企業以前建立的工作流程和工作年限長的員工的經驗經常被低估，這樣會導致實用知識不可避免地丟失。企業通過獎勵機制，可以留住那些重要的專家和技術員工；通過會議記錄、小組討論等方式，集體知識得到保留；企業通過建立知識庫系統來實施知識的電子化存儲，并建立高度文檔化的結構以有利于共享和傳播；建立知識庫更新機制，及時補充新知識，淘汰舊知識。
8.知識評估。建立知識評估小組和知識管理評估指標體系，實施知識管理評估。
三、知識管理評估指標
由于不可能定量化地測量知識，也就不可能完全精確地評估，因此知識管理可以從不同的方面來評估其績效。下面是幾組評估指標。
1.基于實施過程的知識管理評估指標。評估知識管理可以按實施過程分四個階段來評估。（1）現狀：既確定企業知識庫的構成，智力資產的總量。（2）實施：為知識管理而采取的具體措施和流程。（3）變化：知識管理具體措施的實施結果以及知識在企業內傳播和共享的效果。（4）經濟指標：知識管理帶來的經濟效益的變化。具體內容見表1。
表1 指標分類
2.基于知識目標的知識管理評估指標。企業在實施知識管理時都要制定明確的知識管理目標，因此可以通過參照總體的、策略的和可操作的知識目標來評估知識管理的績效。具體指標見表2。
表2 評估知識目標
總體知識目標的評估方法分四個部分（見圖2）。（1）低價值能力：左下角（知識水平低，知識使用率低）內的活動可以外購或外包，不能用來作為獲取競爭優勢，也不支持高級能力。（2）基本能力：右下角（知識水平低，知識使用率高）是企業活動的基礎。企業應保留一定數量的基本能力。（3）未使用的能力：左上角（知識水平高，知識使用率低）是未開發的潛能。企業應意識到這一領域的知識存在的價值。（4）高“杠桿”能力：右上角（知識水平高，知識使用率高）包括提供企業“競爭杠桿”能力，是企業策略知識目標重點之所在，可以用于開拓新的市場。
策略知識評估：設立策略知識目標涉及確定企業核心知識和尋找理想的能力總量，因此，策略知識評估必須關注關鍵能力的變化（參照圖2和表2），同時也要考慮競爭對手能力的變化。
操作知識評估：操作知識評估是建立在知識目標具體實施層次上的。對團隊和工程項目的目標，可以用一般的“工程跟蹤”工具。個體員工的知識目標可以用知識目標管理來監控（參照圖2和表2）。
圖2 評估總體知識目標
3.知識管理評估工具KMAT（Knowledge Management Assessment Tool）。該方法由美國的亞瑟·安徒生（Arthur Andersen）提出，它用五個維度（領導、文化、評估、技術和學習行為）來評估企業知識管理的成效。見圖3。
圖3 知識管理評估工具
（1）領導意識。企業高層領導是實施知識管理的關鍵因素。沒有企業領導的支持，知識管理就不可能成功。可以從以下幾個方法來評估：企業是否建立了取決于對知識開發的貢獻大小的任命、評估、報酬機制。知識管理是否是企業領導關注的一個中心的戰略主題；企業領導是否了解企業實施知識資源管理的潛力；企業是否為支持現有的核心能力以及構建新的能力而開始了學習。
（2）文化。知識管理與企業文化聯系得非常緊密。企業文化是決定知識管理項目成功與否的重要因素，成功的知識管理需要企業有尊重知識的文化，高度認識到學習的價值，并且重視經驗、專業技術和創新。很多公司都有這樣的企業文化，包括大的咨詢公司和高技術公司、小的知識型企業等，在這些公司中，就較容易推行知識管理。知識管理還需要與現有的企業文化協調起來，不適應企業文化的知識管理不可能得到大的成效。其評估內容包括：企業是否鼓勵員工之間共享知識并提供便利，是否有一個開放和信任的氛圍，客戶價值是否是知識管理的目的等。
（3）技術。知識管理需要良好的技術基礎。現在已經有一些可以應用于知識管理方面的軟件，如Lotus Notes、Microsoft公司開發的軟件包以及互聯網和企業內部網等。很多公司也同時使用多種技術工具。可以從以下幾個方法來評估：技術是否使企業員工聯系更密切了以及和外部知識環境連接了；是否形成了一個可被整個企業訪問的知識庫網絡系統；知識庫系統是否使企業和客戶聯系得更緊密；企業是否支持員工基于信息技術的個人發展；知識庫系統是否在不斷地更新、整合和“智能”化。
（4）評估。評估體系的建立是知識管理重要一環。其內容包括：建立知識管理與經濟效益的聯系；開發具體的知識指標；在硬指標和軟指標、經濟指標和非經濟指標之間建立一種平衡；評估指標要覆蓋所有可增加知識庫資源的領域。
（5）學習行為變化。企業是否系統地辯明了知識差距并采取縮小差距的措施，是否有收集知識和共享知識的機制；所有的員工是否參與了學習、開發和創新過程；企業內部是否傳播了“最佳實踐”（如基于教訓學習等），是否評估了隱性知識并在企業內共享和傳遞。
四、結束語
知識管理評估是有效的知識管理的開端，并貫穿知識管理過程的始終。它顯示知識目標是否恰當地表述，知識管理活動是否成功地實施；此外，用純粹的定量方法評估企業知識是不現實的， 甚至會產生反作用。本文在基于知識管理模型的基礎上，提出了幾個企業知識管理評估內容框架。作為知識管理的動態評估工具，該評估體系可以為企業提供較有效的企業診斷和分析工具。值得說明的是，本文所提出的評估工具只給出了企業在知識管理過程中所要遵循的基本內容，而評估指標的具體內容應該根據企業所處的行業及企業內外部環境的變化而做相應的調整。因此，通過實證過程，通過知識管理過程不斷反饋和修正，企業可以進一步改善和調整各項評估指標，達到企業知識管理的目的。
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本文標題：知識管理的績效評估
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