在編制ERP方案時，經常需要列舉一些效益指標，這里找出幾個羅列如下：
（1）平均庫存下降33％；
（2）平均按期交貨率由64％提高到81％；
（3）提高生產率：對裝配生產提高20％～40％；
（4）對儲備生產提高5％～10％；
（5）減少采購費5％；
（6）加班加點減少到原來的10％。
（7）產品配套率上升10％（批量生產組裝型企業）。
（8）設備利用率上升5％（生產任務比較緊的企業）。
（9）人員精減為原手工人數的2/3（精減的主要是統計員、核算員、財會人員、計劃員、調度員等）。
這些指標部分是和ERP有關的，確實是由于上了ERP后獲得的提升，但也有些指標的提升并不能把功勞都記在ERP身上。比如有一次我看到對一家大型企業的ERP實施報告，里面有一個指標是“銷售量提升了5%”。這個指標就不一定是由于實施了ERP才得到提升的，因為市場經濟的壓力，使得每個企業每天都要進度，你不上ERP，銷售量這個5%也要提升的，就是上了ERP，這些功勞也不全算在ERP上。
只是泛泛而談效益談管理，空口白牙不用負責任的話，誰都可以說。如果你走進一家工廠，大聲對廠長說：“你們廠的管理有問題。”廠長當然會承認，誰都不是圣人，都會有問題有錯誤，企業當然也是一樣。但是具體問題出在哪里，要如何改進，就不是簡簡單單可以說得出來的。
我們說要解決問題，首先就是要發現問題，只要發現了問題，就得到了解決問題的機會。那么怎樣去發現這些管理問題？ERP可以說就提供了這樣一種量化分析問題的工具，通過數據的收集和整合，對各管理環節有了量化分析的基礎。
一位朋友問了一家企業老總這樣一個問題：“你們上了ERP，到底給企業帶來了哪些效益？”
這位老總并沒有正面回答這個問題，他說：“公司的ERP整體打通之后，所有管理環節的數據都可以直接掌握，這樣就可以對各個環節進行數據分析，找出哪些方面存在問題，然后就可以針對性地做相應的改進。并且通過改進后的數據后續反饋，對改進的效果也可以有一個量化的反映，可以分析具體工作的改進效果。當然，這一切都是基于系統對企業的管理整體打通的基礎上的，在沒有全局打通之前這都是很難做到的。通過改進，逐步優化企業的管理過程。”
這位老總對這個問題的回答得非常到位。所謂“知己知彼，百戰百勝”，可是有多少企業能夠真正做到“知己”二字？對內部信息把握不準確，管理的改進也就毫無針對性可言，找不到問題也就無從著手解決問題。我們平時碰到疑難雜癥，總是要通過名醫會診，只要找出了病因，就可以對癥下藥，也就可以藥到病除了。企業的管理改進何嘗不是如此。
ERP只是個管理工具，能夠部分減輕工作人員的工作量，規范企業的管理，但不能代替人的工作。通過ERP的數據展示，將企業的一個客觀的狀態反應出來。通過把握全局，剖析局部，供決策者進行分析企業現狀及提供改進方向。至于能夠給企業帶來多大的效益，還要看這個企業原來的管理基礎，企業本身的管理有多大的改進余地，以及ERP的應用的深入程度。很多方面改進的效益體現，并不能完全用數據量化反應出來的。
當然，這一切的實現，還是要看系統的全面應用，能夠打通企業管理的各方面，這樣基于全局的視角來分析一些局部的管理，才能得出正確的結果。基于一些孤立的應用，是不容易分析出正確的結論來的，不過能夠打通全局應用的ERP目前來說真是太少了。
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本文標題：通過ERP改進企業管理效益
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