您的企業中，是否存在這樣一些問題？
1、 企業缺乏科學的經營決策體系，經營決策的盲目性大。
2、 公司的治理結構不完善，公司治理缺少監督和管理控制功能。
3、 從縱向上看，企業高層難以了解各層下級的真實運營狀況與業績，上下級之間的信息傳遞不暢。
4、 從橫向上看，由于部門職能、各部門之間協調通道設計不合理，使得組織結構不能快速響應業務發展、突發事件的需要。
5、由于縱向上集權、分權設計不合理，橫向上各部門功能界定不明確，導致職責權不對稱，易出混亂，積極性不高，組織效率低下。
6、有的組織部門設置與人員配備不合理，能干事的人不多，管理費用居高不下，大大影響員工積極性和整體效率，也有的企業發展較快原有組織不能適應發展需求，要做組織調整和人員增加。
7、企業基礎管理制度不健全，決策與管理行為靠直覺。
從企業全局來看，這些都是組織結構設置的問題，需要運用組織管理理論和實踐的方法來解決它；而如果單從一個層面切入的話，往往會發現，某一個特定方面的問題，往往和這些問題有著千絲萬縷的聯系，把它解決好了，可以成為解決全局問題的一個契機。比如信息部門的設置。
隨著信息技術在企業中的廣泛應用，IT組織結構的設置問題也得到了越多越多的重視。IT部門作為企業整體組織結構中的一個重要部門，要做到合理設置，不僅需要考慮組織設置的共性和一般原則，又要考慮IT部門的個性和特殊作用，使它發揮公司治理的作用。
一、組織設置的基本原則
現代企業理論認為，企業的實質是一組契約關系。羅納德•科斯在其著作《企業的性質》中提出：企業存在的前提條件是組織內部協調管理的成本低于市場交易費用。由此，組織設置的基本原則就是提高組織運轉效率，降低費用開支。信息部門作為組織部門的一種，其設置也必須符合這一核心原則。在這些原則的基礎上，學者和實踐工作者們又提出了這樣一些基本原則，歸納起來包括：
*任務、目標原則：每一個組織和這個組織的每一個部分，都與特定的任務、目標有關，否則就沒有存在的價值；
*分級管理原則：也就是正確處理集權和分權關系，達到既能保證統一指揮、使上級擺脫日常繁瑣事務，將時間和精力集中在重大決策事項上，又充分調動各級員工積極性，各自對自己的職責和權限負責的效果；
*相對平衡原則：組織設置在符合基本原則的基礎上，也需要根據企業內部、外部環境的變化進行適當的調整，以適應業務發展的需要。
這些基本原則都是圍繞組織本身所具備的性質，也就是比市場交易更有效率這一點而衍生出來的。信息部門組織結構作為組織結構的一種，也必須符合這一原則，保證組織運行的低成本和高效率。
二、IT治理對信息部門組織設置的影響
隨著社會生產力迅速發展和企業規模的急遽擴大，所有權和經營權逐步分離，由此產生了另外一個問題，即由于所有者和管理者之間信息不對稱而產生的"委托-代理"問題，這個問題正是現代公司治理理論的核心內容。要解決它，必須保證信息的透明度和高效流通，而有效傳輸和處理信息又是信息技術的基本功能，因此IT治理應運而生。
對于IT治理的定義，有很多種不同的觀點，但是歸結起來，從公司治理本身，從治理的目的，也就是解決所有者和管理者利益不一致，使公司的運行和發展符合所有者的權益這個角度來看，筆者認為IT治理的內涵不外乎兩點：
1、 對IT的治理，包括對IT的投資支出，以及IT本身帶來的風險等，這些都與所有者的權益密切相關，這時的IT是治理的對象。
2、 利用IT進行治理：公司治理的根本途徑就是使得信息更加真實、迅速、共享，消除信息不對稱現象，保障所有者權益。而IT最基本的功能就是實現信息的快速傳遞和共享，因此這里的IT是治理的一種手段。
無論把IT看作治理的對象，還是治理的手段，信息部門的設置都是關鍵。其設置合理與否，會產生截然不同的效果。因此，從IT部門的特殊性來看，在考慮其合理設置的時候，一要發揮IT部門對于組織內部信息高效暢通流動的作用，同時也要保證IT決策的科學合理。事實上，在很多制度不健全的公司，由于缺乏對IT投資的有效控制機制，導致了極大的投資浪費，產生了名副其實的“IT黑洞”。這是IT組織結構設置的時候必須引起注意的方面。
三、信息部門組織設置的原則
綜合考慮IT組織結構設置和一般組織設置的共性和它的個性及發揮的特殊作用，結合咨詢實踐中的調研和需求分析，目前，比較合理的IT組織結構一般具備以下特征：
1、定位原則
信息部門作為企業中的一個職能部門，和其他部門一樣，需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己擁有的權利和擔負的職責，進而有效地執行任務。這正對應了組織設置地任務、目標原則。
隨著IT日漸成為企業業務發展有力地"使能器"，IT部門承擔的任務也越來越重要了，包括：支持業務戰略，推動業務的快速發展，并始終保持協同；定位于業務領域，滿足業務部門的需求；關注用戶，提供優質的服務；規劃IT戰略，實現IT愿景；組織IT項目實施和維護；實現IT設施、系統、人員等的有效管理，發揮綜合效能等。這些都應寫入IT組織的規章之中，而支持與促進業務發展更是重中之重，以切實發揮IT/IS的作用。
2、層次原則
對應組織設計的分級管理原則，IT部門組織結構設計也須體現一定的層次。根據IT部門所行使的功能，一般可以劃分為三個層次：戰略指導層、系統運作層和基礎支持層。每個層次履行不同的職責，并配備相應的IT組織要素。如圖1所示。
圖1 IT功能的層次劃分
從國內企業現狀來看，在IT組織要素的設置上，大多數IT組織承擔的多是基礎支持層次的功能，盡管工作一板一眼，但由于缺乏對業務和用戶需求的關注，缺乏整體的IT規劃，體現不出IT的重要作用，IT部門的地位也難以得到有力提升。即使設立了諸如首席信息官（CIO，Chief Information Officer）等的職位，IT戰略委員會的組織要素，但往往名不副實，未能充分發揮作用。或者某些IT組織要素職責不清，導致不能很好地完成相應的功能。這些現象都是與組織結構設置的基本原則不相符合的，隨著企業的發展，必然會發生變革，以適應業務的需求。
3、彈性原則
變革時代的組織結構越來越呈現出一種彈性趨勢。面對全球經濟一體化的進程和知識經濟的發展，以及網絡技術的普及，組織結構也必須進行相應的變革以適應這種現狀。詹姆斯·昌佩和尼丁·諾利亞在其撰寫的《管理的變革》中指出，未來的企業組織將以特有的形式出現。它應該是以信息為基礎、在組織上分散而又被技術緊密連接、有快速敏捷的應變能力；既有創造性又有團隊合作精神；員工中擁有各種類型的知識人才；有自我控制能力。在這種新型組織中，管理將不再是生產的基本動力，在大多數情況下，自我管理型的網絡組織會自行發展。
IT部門也不例外，也需要尋找一種彈性的設計以適應時代的發展。當今，在大部分企業內，專門從事IT工作的人員數量往往并不是很多，畢竟很多企業和領導的思維中，IT僅僅是個支撐部門。如何將這些有限的人力資源進行合理的安排和組織，完成必要的職能的同時又要確保靈敏高效？
近年來，“能力中心（Competent Centre）”在IT領域得到重視。所謂能力中心，是由某一領域的專家或相關人員組成的這樣一個團體，他們致力于該領域最佳理論與實踐的研究，并與企業的實際相結合，不斷探索新的應用途徑。這樣的團體組成了機構的“人才庫（talent database）”或“資源池(resource pool)”，當需要時，就可以從中選擇組成項目進行運作。顯然，這種“動靜結合”的組織較符合高效靈敏的要求。最初，各大IT/IS公司相繼建立了自己的能力中心組織結構，據調查預測，到2000年底，國內外近70%的IT/IS公司成立了能力中心，并把它看作是為項目提供技術人才的有效工具。隨之，在其它公司的IT部門也開始效仿采納。
4、混合原則
國內企業的一般情況是，在剛成立IT組織機構的時候，往往是“集中的”，即由成立的IT部門全面負責IT職能的運作和資源的管理。但隨著時代的發展和IT作用的日益彰顯，這種集中式的管理面臨的一個大問題就是：如何加強與業務部門聯系與合作，有效發揮IT對業務發展的支撐作用。于是，有專家認為，必須分散IT組織與資源到業務部門去，業務部門也必須承擔一定的IT職責。走向另一個極端，企業內不設一個專門的IT組織結構，而可以在各業務部門分別設置具有IT職能的組織要素，這就是“分散”的IT組織結構。
從IT治理的角度，即從控制力度和信息透明度方面看，這兩種模式都存在一定的局限性。過于集中導致IT作為一種治理手段，沒能發揮應用的作用；而過于分散的后果往往是對IT的控制力度不夠，產生各種成本和安全問題。
因此對于企業而言，更好的選擇往往是集中與分散相結合的IT組織結構，即企業必須集中IT規劃、控制和標準，但分散IT支持資源到業務部門，主動地為業務人員提供服務，從而在體現IT集中控制的基礎上，發揮IT資源的規模效應，以強化IT組織的戰略作用。縱觀國內外大型企業集團的IT組織，都在走一條資源共享，統一規劃，緊密集合業務的道路。IT組織結構的混合模式正在成為普遍采用的方式。圖2中四個箭頭指向就是這種發展趨勢。
圖2 IT組織與管理：集中與分散的選擇
IT組織的設計，在實踐中已經有很多成功例子。但是萬變不離其宗，它們都是在遵循基本原則的基礎上的創新之舉，離不開IT組織結構的本質屬性和所扮演的角色。
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本文標題：如何規劃和設置IT組織結構
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