在過(guò)去四年中，惠氏營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)先后經(jīng)歷兩次并購(gòu)整合，2009年被輝瑞納入囊中，2012輝瑞易手轉(zhuǎn)售雀巢。該公司IT負(fù)責(zé)人何坪洪博士戲言“一步?jīng)]動(dòng)，被跳槽兩次，經(jīng)歷了三家公司”。公司還是那家公司，老板換了幾茬，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也換了幾茬，從A到B再到C，或從A到B再回到A�？v觀全球，各種并購(gòu)風(fēng)起云涌，有多人知道在這些并購(gòu)案后IT人的故事？“走進(jìn)CAPSEGUL”的現(xiàn)場(chǎng)交流會(huì)上有幸請(qǐng)到何博士與大家分享他的故事。

　　他指出，說(shuō)到底并購(gòu)整合是一場(chǎng)巨大的變革運(yùn)動(dòng)，包括對(duì)業(yè)務(wù)流程的變革、對(duì)IT系統(tǒng)的變革，更重要的是人的變化，如何在此過(guò)程中完成人的自我蛻變，主動(dòng)積極地參與業(yè)務(wù)流程的變革，引領(lǐng)IT系統(tǒng)的變革。

　　過(guò)渡服務(wù)協(xié)議（TSA）：不能承受之重

　　2012年，雀巢以128億美元的價(jià)格從輝瑞制藥手中收購(gòu)了其營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)，雙方為了保證業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)營(yíng)，雀巢與輝瑞簽署了過(guò)渡服務(wù)協(xié)議(TransitionServiceAgreement,TSA)，其中包括業(yè)務(wù)支持服務(wù)及IT系統(tǒng)支持服務(wù)。由于輝瑞的全球化運(yùn)作模式，部分功能單元是全球共享運(yùn)營(yíng)模式，例如人力資源管理、采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理、IT運(yùn)維管理、法務(wù)、政務(wù)溝通等。在出售過(guò)程中，營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)在這些功能單元方面非常薄弱，甚至面臨缺失的狀態(tài)，而在短時(shí)間內(nèi)雀巢也無(wú)法接手這些功能單元并提供全方面的支持。

　　在過(guò)渡服務(wù)協(xié)議中，雙方界定了服務(wù)范圍、服務(wù)級(jí)別等，但絕大部分都以“businessasusual(日常運(yùn)營(yíng))”為界，即維持既定的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，不能進(jìn)行業(yè)務(wù)流程更改，因此對(duì)業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)和創(chuàng)新帶來(lái)極大的限制。而作為營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)其自身特點(diǎn)，要求快速增長(zhǎng)和創(chuàng)新，二者之間的沖突顯而易見(jiàn)�？梢哉f(shuō)過(guò)渡服務(wù)協(xié)議是營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)不能承受之重，需要盡早結(jié)束“租用模式”的過(guò)渡服務(wù)協(xié)議，建立全功能的營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。

　　整合策略：BT是整合的助推器

　　在輝瑞的大家庭中，負(fù)責(zé)信息技術(shù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)及流程實(shí)施的組織被稱之為BT(businesstechnology)，由管窺豹，可見(jiàn)其在公司內(nèi)的份量，它負(fù)責(zé)全公司范圍內(nèi)的信息技術(shù)管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)系統(tǒng)解決方案實(shí)施。由于其全球化的運(yùn)營(yíng)模式，所有用戶、所有業(yè)務(wù)在全年365天中任何時(shí)間都能得到支持。每一BT的同事都賦有全業(yè)務(wù)及全時(shí)區(qū)的支持服務(wù)職責(zé)，曾經(jīng)工作于營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)辦公場(chǎng)所的BT同事，他們會(huì)向包括營(yíng)養(yǎng)品、普藥、特藥、健康藥物、獸藥業(yè)務(wù)、共享功能單元等提供服務(wù)和支持。下圖簡(jiǎn)單地描述了營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)所面臨的處境：

　　信息化的水平在輝瑞相當(dāng)超前，而且各業(yè)務(wù)功能對(duì)BT的依賴程度非常高。首先IT基礎(chǔ)架構(gòu)是業(yè)務(wù)運(yùn)作的“空氣和水”，須臾不可或缺，例如高度自動(dòng)化的生產(chǎn)工藝流程要求高可靠性的網(wǎng)絡(luò)通訊；其次是企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，象ERP、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)、實(shí)驗(yàn)室自動(dòng)化管理系統(tǒng)、設(shè)備維護(hù)及校驗(yàn)系統(tǒng)等，這些都是每天日常運(yùn)作必不可少的，一旦停機(jī)會(huì)造成極大的影響；三是本地的物料控制系統(tǒng)及工藝控制系統(tǒng)，它們?nèi)粲泄收想S時(shí)可以讓生產(chǎn)停線。所以BT變成了業(yè)務(wù)運(yùn)作的不可或缺的平臺(tái)和基礎(chǔ)。為了盡早結(jié)束“系統(tǒng)租用”，需要盡早將營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)遷移到雀巢的業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)之上。

　　通常情況下，雙方業(yè)務(wù)運(yùn)作并非要很快完成整合以產(chǎn)生合力效應(yīng)，比如業(yè)界很多并購(gòu)案例是讓被收購(gòu)業(yè)務(wù)獨(dú)立存在，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，各自為政，并存一段時(shí)間慢慢消化吸收，其好處是可以穩(wěn)定業(yè)務(wù)績(jī)效、穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)。但由于營(yíng)養(yǎng)品缺乏支持業(yè)務(wù)動(dòng)作的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，不得不盡快完成業(yè)務(wù)對(duì)接，讓營(yíng)養(yǎng)品的高速列車能駛上雀巢已有的快車軌道，使用雀巢已有的IT基礎(chǔ)架構(gòu)和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。于是IT走在了整合的前沿，并推動(dòng)業(yè)務(wù)并軌。

　　重塑能力：業(yè)務(wù)和IT的新機(jī)會(huì)

　　由于營(yíng)養(yǎng)品業(yè)不具有全功能單元（比如財(cái)務(wù)服務(wù)中心、BT運(yùn)維管理等），需要構(gòu)建這些業(yè)務(wù)能力。一種模式是營(yíng)養(yǎng)品自建，另一種是擴(kuò)充/借助雀巢的對(duì)應(yīng)共享功能單元(如果有的話)。不管哪種模式，營(yíng)養(yǎng)品都需要經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有的變化過(guò)程，在此過(guò)程中，雀巢提供了充足的支持和指導(dǎo)。讓業(yè)務(wù)有嶄新的機(jī)會(huì)重新審視策略及規(guī)劃，構(gòu)建適合自身發(fā)展的核心能力。

　　在系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程，由于雀巢對(duì)于業(yè)務(wù)模式的要求，需要在營(yíng)養(yǎng)品內(nèi)部進(jìn)行人員或組織架構(gòu)的調(diào)整。比如物料主數(shù)據(jù)維護(hù)的業(yè)務(wù)流程，在營(yíng)養(yǎng)品中由部門A負(fù)責(zé)，而在雀巢的全球標(biāo)準(zhǔn)模板中，必須由部門B負(fù)責(zé)。由此而引發(fā)了業(yè)務(wù)部門職能職責(zé)的變化，B部門需要建立新的能力和業(yè)務(wù)流程。

　　對(duì)于營(yíng)養(yǎng)品的BT，需要考慮既有技術(shù)是否與雀巢的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)兼容，比如標(biāo)準(zhǔn)桌面電腦的配置、服務(wù)器規(guī)格、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的型號(hào)等，如果不能兼容，需要界定差異，尋找方案。由于新技術(shù)，新系統(tǒng)的引入，人才能力的儲(chǔ)備與建設(shè)也是全新的機(jī)會(huì)。

　　優(yōu)化業(yè)務(wù)：最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的取舍搏弈

　　在采納雀巢標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)模式時(shí)，存在對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不同，質(zhì)量管控機(jī)制差異等。如何選擇最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐是一個(gè)難得的博弈過(guò)程，“制藥”與“食品生產(chǎn)”的觀念區(qū)別總能產(chǎn)生無(wú)數(shù)的思想碰撞，如何在成本和質(zhì)量上取得平衡是一個(gè)永遠(yuǎn)止境的追求過(guò)程。不被戴上“固執(zhí)僵化”的帽子，又能堅(jiān)守100年企業(yè)打造的文化理念，是營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)在選擇最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐時(shí)面臨的兩難。

　　解決這一難題要通過(guò)雙方無(wú)數(shù)次的研討和分析，以決定系統(tǒng)的選型和最好的業(yè)務(wù)實(shí)踐。比如，營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)在A系統(tǒng)中管理儀表校驗(yàn)以符合GMP的法規(guī)要求，而雀巢使用B系統(tǒng)，二者有何重要差別？是否能符合各國(guó)的法規(guī)要求？如何確定最終的選型？對(duì)于同樣一個(gè)業(yè)務(wù)流程，營(yíng)養(yǎng)品有其全球標(biāo)準(zhǔn)操作方法，而雀巢也有其標(biāo)準(zhǔn)操作方法，取誰(shuí)舍誰(shuí)？如何判決？項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的分歧最終通過(guò)區(qū)域級(jí)或全球級(jí)的決策委員會(huì)予以批準(zhǔn)。

　　并購(gòu)整合是一個(gè)不同于業(yè)務(wù)創(chuàng)新和增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)，它關(guān)乎于人的文化、觀念、行為，對(duì)客戶訴求的理解，有誰(shuí)能想象其獨(dú)有的個(gè)中滋味?何博士始終保持樂(lè)觀的心態(tài)，說(shuō)：“其中有很多故事，也是一個(gè)非常好的經(jīng)歷和體驗(yàn)，機(jī)會(huì)難得。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，學(xué)習(xí)到三家世界頂級(jí)公司的管理風(fēng)格、文化差異、IT策略、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，這些是一生中最寶貴的東西。”

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本文標(biāo)題：IT在并購(gòu)整合中引領(lǐng)變革

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