1 前言
公司對新產品創(chuàng)新的投資來自市場現(xiàn)有產品的利潤，因此，努力優(yōu)化產品上市后的生命周期管理非常重要。但許多公司在產品發(fā)布后并沒有指定專門的團隊和負責人具體管理某產品或產品線，而是采取拋過墻的方式，將上市后的產品全部交給公司的市場和銷售部門進行市場策劃、促銷和銷售。而且產品退市管理非�；靵y，沒有退市標準，退市決策不規(guī)范，退市的相關活動不協(xié)調，造成很多物料積壓和浪費，沒有達到產品策劃時預期的目標。
2 新產品開發(fā)的6個階段
在集成產品開發(fā)（IPD）模式下，新產品開發(fā)過程是一個從項目授權書開始到產品退市的全生命過程。整個過程被結構化，分成概念、計劃、開發(fā)、驗證、上市和生命周期6個階段。戰(zhàn)略規(guī)劃團隊（SPT）進行項目策劃和論證，提交項目立項資料，供公司跨職能決策團隊- 集成組合管理團隊（IPMT）進行立項決策。立項批準后依據(jù)項目授權書組建一個跨職能的產品開發(fā)團隊（PDT）進行產品研發(fā)。IPMT在研發(fā)過程對一些關鍵節(jié)點進行項目監(jiān)控和決策。在上市決策（ADCP）通過后PDT 解散，后續(xù)生命周期階段的工作交由生命周期管理團隊（LMT）進行，直至產品退市。
3 生命周期管理團隊（LMT）的組建
許多公司沒有成立專門的團隊來管理產品生命周期，主要是因為對產品生命周期管理工作的具體內容缺乏了解，認為新產品開發(fā)比生命周期管理更重要，而且缺乏這方面的人才。業(yè)界最佳實踐表明，為了做好生命周期管理工作，成立一個跨職能的生命周期管理團隊（LMT） 來管理產品的生命周期，能更好地進行產品組合管理，保證投入產出的最大化。
3.1 LMT的組建
一般在產品上市后將PDT解散，原PDT經(jīng)理成為LMT經(jīng)理，牽頭重新組織LMT團隊。LMT經(jīng)理不僅非常熟悉產品和市場，保證工作的連續(xù)性，而且由同一人對產品開發(fā)階段和生命周期階段的全生命周期進行管控，能有效地保證其對產品的最終市場負責。
實施產品經(jīng)理制的公司，可以在產品上市前后分別設置PDT和LMT團隊，2個團隊的經(jīng)理以產品上市為界分別負責前后端的管理，并向同一個產品經(jīng)理匯報工作。產品經(jīng)理負責項目的整個生命周期管理，并協(xié)調PDT和LMT之間的關系。產品經(jīng)理可以按產品線或產品平臺設立。
3.2 LMT考核指標
在沒有設置產品經(jīng)理的情況下，對LMT團隊和LMT經(jīng)理的考評由戰(zhàn)略規(guī)劃團隊SPT組織進行，LMT考核指標一般包括：產品線的客戶滿意度；達到盈虧平衡點的時間；銷售收入、凈利潤；從交接到退市的產品質量（包括在線直通率、開箱合格率、早期失效率等）；產品三化（通用化、標準化、系列化）情況。
3.3 LMT的工作范圍
產品生命周期管理的主要工作包括：管理市場上現(xiàn)有產品的損益；適時提出派生產品的需求；提出現(xiàn)有產品的改進意見（包括改善產品缺陷、降低產品成本）；推動改進工作；提出下一個可能轉移現(xiàn)有消費者的新產品計劃。
對現(xiàn)有產品進行損益管理是LMT的日常性工作，也是LMT的基本工作。只有在管理好現(xiàn)有產品損益的基礎上，才能提出現(xiàn)有產品的改進意見和派生產品的需求，進而提出新產品的開發(fā)計劃。由于面臨同樣的市場和客戶，由LMT提出派生產品和全新產品的開發(fā)方案比較適合。最佳實踐表明，通過管理派生產品和全新產品，可以延長產品的生命周期，公司從新產品中獲得的收益將最大化，這是進行產品生命周期管理的意義和價值所在。
3.3.1 產品管理
LMT并不參與產品交付系統(tǒng)的具體工作，而是類似于運營業(yè)務經(jīng)理。公司通過LMT把影響產品結果的所有職能部門連接起來，并保證每個職能部門的相關支持計劃能夠協(xié)調和同步。將LMT建成一個跨職能團隊，由各部門進入LMT的成員制定本部門的支持計劃，能夠更好地保證計劃的合理性，并獲得本部門的資源支持。
產品生命周期階段的產品管理工作包括產品營銷、產品售前與售后服務和支持、評估產品市場表現(xiàn)和財務績效以及運營監(jiān)控。
3.3.1.1 產品營銷
在產品開發(fā)計劃階段，PDT制定了產品的推廣計劃、銷售計劃、銷售支持計劃、服務支持計劃和生命周期終止計劃等，不僅明確了產品的目標市場、競爭對手、定位和競爭策略，確定了市場績效目標，而且還包括營銷組合的主要方面（如產品、定價、促銷和地點）。采取產品經(jīng)理制的管理模式，將PDT和LMT分設且LMT經(jīng)理基本固定的公司，LMT應在產品開發(fā)的計劃階段對PDT提出的計劃進行審核，在上市決策評審（ADCP）之后定稿并獲得批準。產品上市后LMT從PDT接手實施預先制訂的計劃，這些計劃不僅是LMT開展工作的基礎，也是LMT工作績效的基線。LMT在此基礎上根據(jù)市場的實際情況對計劃進行調整。市場是產品營銷最重要的管理內容，如果缺乏對產品目標市場的密切關注，就不可能實現(xiàn)該產品在生命周期內的經(jīng)營目標。
由于公司每個階段面臨的問題及采取的對策不同，因此進行產品營銷要先確定產品當前處在生命周期的哪個階段。公司可以事先設置一些判斷條件（包括銷量增長率、競爭情況、產品利潤情況等） 來確定當前所處的位置，并預先制定相應的對策（包括調整營銷組合）。在產品的成熟期，產品品牌對市場份額影響很大，因此產品的營銷計劃應與公司的戰(zhàn)略相匹配。
3.3.1.2 服務與支持
服務與支持工作追求的是客戶的滿意度和忠誠度。保持客戶的滿意度和忠誠度關鍵在于讓客戶在購買和使用產品時，對公司及其產品均能保持一個正面良好的印象。因此，LMT 除了關注售后維修服務外，還要利用公司現(xiàn)有的客戶關系管理系統(tǒng)，從系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取及時和必要的信息，以供決策參考。
3.3.1.3 績效與表現(xiàn)
績效與表現(xiàn)分為項目（產品） 績效與LMT團隊績效。后者基于LMT的考核指標由SPT進行考核，而項目（產品）的績效包括損益、現(xiàn)金流等指標。LMT應以月報的形式把當前市場的情況、項目的績效、目標偏差、降本實施情況等內容向SPT和IPMT報告，比如由LMT在公司的月度經(jīng)濟運行分析會上向相關管理者報告。
3.3.1.4 運營監(jiān)控
運營監(jiān)控關注業(yè)務的實際運行情況，包括人力資源、法律法規(guī)、知識產權和供應鏈管理等內容。LMT需要對整個供應鏈上發(fā)生的活動，以及產品從供應商到消費者手中的整個過程進行監(jiān)控。LMT追求的目標是整個供應鏈系統(tǒng)效率最高，成本最低，這方面的活動包括但不限于跟蹤市場情況、收集銷售數(shù)據(jù)、統(tǒng)計物料消耗情況、統(tǒng)計生產采購情況、損益核算、跟蹤和解決產品問題、統(tǒng)計和發(fā)現(xiàn)質量問題等活動。
3.3.2 產品改進與導入派生產品
產品上市進入生命周期后，LMT應收集公司內外對產品的反應，特別是質量信息的收集，包括內部交付系統(tǒng)反應在交付過程的質量問題，以及外部客戶和最終消費者在使用過程中的質量問題。通過對質量信息的分析，能夠發(fā)現(xiàn)產品的潛在缺陷，并提出改進建議。
隨著競爭的加劇，產品的價格不斷下降，獲利能力不斷降低，產品面臨較大的成本壓力。為達到項目的財務目標，在產品上市后，LMT應在預測產品售價變化的基礎上，制訂整個生命周期期間的降本計劃。
為應對質量和成本方面的壓力，延長產品的生命周期，除了對現(xiàn)有產品改進外，還可以在現(xiàn)有產品的基礎上導入派生產品，將特定產品平臺的產品線延伸。LMT要基于產品發(fā)展路線規(guī)劃，適時向SPT提出派生產品的研發(fā)建議。
SPT在接到LMT的建議后，組織進行項目論證并報IPMT批準，獲得IPMT授權，由LMT組織實施改進措施。對實施工作量較大的改進（如派生產品的開發(fā)），也可以組建一個PDT來進行。
3.3.3 提出可能轉移現(xiàn)有客戶的新產品計劃
LMT最了解產品的目標市場及客戶（包括市場容量、市場發(fā)展趨勢、消費趨勢、競爭對手的動向、現(xiàn)有客戶的潛在需求等），因此，在產品生命周期后端，為了保留現(xiàn)有客戶，防止由于該產品退市而導致現(xiàn)有客戶流失，LMT應適時向SPT提出開發(fā)全新產品的建議，并參與SPT的項目論證工作，在評估項目的需求定義和市場把握等方面充分發(fā)揮作用。
3.3.4 執(zhí)行生命周期停止計劃
根據(jù)事先設定的退市標準，經(jīng)分析確認此產品已到了退市階段。此時，LMT準備退市決策評審（EDCP） 材料，材料應反映退市的理由和原因、項目整個周期的QCD 指標完成情況、項目的經(jīng)驗教訓等。EDCP獲得IPMT批準后，LMT負責執(zhí)行停止計劃。
4 退市評估
管理生命周期終止的關鍵是設置一個合適的退市標準，并在退市過程中予以實時監(jiān)控。企業(yè)可從以下因素考慮產品是否退市。
4.1 產品的銷量
終止一個產品的最常見原因是產品的銷量太低。對公司而言，維持一個低銷量的產品往往得不償失，因為從產品中獲取的利潤不足以支持此產品消耗的費用。跨行業(yè)進行銷量比較毫無意義，應與同行及自己的歷史數(shù)據(jù)相比較，以確定銷量是否偏低。
4.2 產品的盈利能力
利潤是企業(yè)追求的永恒主題。沒有利潤的產品必須退市，但公司可能出于其他原因而維持一些低利潤的產品。比如為了設置門限，防止新的競爭對手進入，或者為了產品線的完整，更好地為客戶提供服務。公司對此類產品要不斷地降低成本，盡量擴大獲利能力。
4.3 技術發(fā)展動向
如果自己或競爭對手已經(jīng)有使用最新技術、性能更好的產品上市，原有產品已經(jīng)過時，則應盡快退市。
4.4 產品線路圖中產品的安排
如果有成本更低、性能更好的改進或派生產品具備上市條件，為了給新產品讓路，公司應主動將原有產品退市。
4.5 產品的競爭力分析
分析競爭對手的類似產品，有助于決定是否終止產品。如果沒有競爭對手提供類似的產品，即使該產品滿足其他退市條件，此時做出退市決策應慎重。如果該細分市場較小，容不下其他競爭對手，公司能獨占市場。此時公司不應該選擇退市，而是想方設法改善此產品的市場表現(xiàn)，延長產品的生命周期。
4.6 其他
產品即使都符合以上退市條件，也不能馬上做出退市決定，LMT 還應了解擬退市產品的客戶情況。如果擬退市產品的客戶是公司非常重要的客戶，而且對方非常希望公司繼續(xù)銷售此產品，此時強行退市，必須事先評估失去該客戶的風險。
5 小結
生命周期階段作為IPD 流程的最后一個階段，許多按照IPD 模式管理研發(fā)的公司對生命周期的關注較少，投入的精力和資源嚴重不足。產品生命周期作為一個收獲階段，公司應加強對其管理，以便收回公司在研發(fā)方面的投入，搶占市場份額，并獲得利潤，最終實現(xiàn)項目預期的目標。采取跨職能團隊來管理生命周期階段，提前設置合適的退市標準，收集相關實時信息，在考慮其銷量、利潤和競爭地位的基礎上進行充分的分析和論證，使退市對內部和客戶的影響最小，能更好地保證公司獲利、占有更多市場份額，實現(xiàn)公司在生命周期階段的預期目標。
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本文標題：論IPD模式下的產品生命周期管理
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