主題大會圓桌討論嘉賓
1 制造企業產品創新體系包含哪些關鍵要素，企業如何構建用信息技術支撐的產品創新體系？
文永生：我想從另外一個角度來談這個問題，信息技術的支撐是一個方面，但是其實研發信息化跟整個信息化（比如企業的ERP）有很大不同。研發組織有特質，需要設計出來的整個運營的框架、流程真正能夠在組織里面運轉起來。從我們對主流廠商的產品分析來看，最終研發的體系能夠在PLM中落地的程度跟ERP有很大不同，我想信息化要成功更多的是要關注產品變更本身。在這里要特別提醒一下企業，不要一味地模仿，其實對于不同的行業甚至是在一個企業不同的研發業務部門，對IPD的借鑒程度都是不一樣的，這個要特別注意。
賈華文：產品創新體系的建立是個系統工程，除了數字化技術和信息技術的支撐之外，創新體系環境的建設也非常重要，包括企業的指導思想、政策、人才隊伍建設，等等。
朱學奎：我想產品創新體系中最關鍵的要素是人，我非常認同IBM的說法。研究IPD的人都知道，研發人員是很有其特點的，研發人員普遍是學歷高、素質高，執行力差。所以最后很多開發的流程用不下去，研發項目管理軟件落地率也很低，這其中很重要的一個問題就是研發人員的管理。
許濱：創新體系是一個完整性的東西，在公司的戰略層上要提倡創新，建立什么樣的組織、制造什么樣的流程、使用什么樣的工具、基于什么的方法最終通過什么樣的績效和考核去保障，這是一個完整的可以去支撐的產品創新體系。
陳立：我覺得創新事實上首先需要給團隊一個良好的創新環境。第二，從惠普的體制來講，創新一方面需要有長期技術上的積累，也需要一些新鮮的血液，通過跨屆合作可以帶來新的靈感。比如說在產品設計上，惠普計算機的外形千篇一律，可能我們以前積累太多，難免有些固步自封。通過與美國的寶馬的設計師合作有了一些新的想法，而且HPZ800在德國的大賽上獲得了大獎，三大設計大賽的大獎HPZ800獲得了其中的兩項。
紀豐偉：如以上專家所說，創新體系一般強調工具、系統、流程和人。我只補充一點，很多企業建設研發平臺、體系時往往忽略了評價體系，沒有一套度量的機制。現在很多企業講創新、創新體系，但創新的效果如何，經驗做到什么程度，哪些地方是還要改進的？我覺得這是國內與西方國家的差距所在，企業需要對自身的創新體系有一個量化的度量和KPI的評價。
吳澄：我覺得創新的源頭是在實踐，在于需求。創新要素有環境等各種各樣的條件，但是源頭在實踐，在需求。不管這個需求學術水平的高低，只要有需求就能創新，公司就能發展。差別是什么呢？對待需求的眼光。如果站得更高看得更遠一點，需求就可持續，就可能做得很大，所以最難選擇的就是眼光，這不是簡單的學幾個軟件和產品就能達到這個目的和要求的。我想差別就在眼光，我們可以強調資金、管理、政策、人才，但是最終，人才就在于他對待實踐、對待需求的態度。
黃培：吳老師的話讓我想起來一個案例，我曾經參加過PTC舉辦的一個會議，當時邀請了麻省理工學院和密歇根大學的兩位教授演講介紹精益研發的實踐，其中講到近年來在汽車行業發展得比較好的日產尼桑的案例。日產的體系是對產品整體負責制，不同于中國的總工程師的概念，這個制度要求不僅對產品的研發過程負責還要對產品的市場分析，包括整個市場推廣、定位等等一系列負全責。我認為在產品創新體系里面需要有復合型的高層次的專家，不僅有對技術的洞察力還具備對市場的洞察力。
2 制造企業目前在產品創新過程中應用信息技術主要的難點是什么？如何解決這些難點問題？
吳澄：我認為難點需要視情況而定，不能一概而論。有些企業的難點是在技術上要有突破，但更多的，比如企業信息化，它不是技術，是觀念，是理念，是管理。
文永生：難點我認為是在應用信息技術之前弄明白這些技術能夠解決企業面臨的什么問題。
黃培：如果一個集團企業，他的零部件廠商用了太多不同的軟件，一轉化就出問題，這種情況有哪些地方可以突破？
陳立：我覺得中國相對于西方來講現在還是比較落后，對我們來講，最大的問題就是選擇太多。到底什么樣的選擇好，同樣的方案，不同的人會持不同的意見。對于企業來說，最重要的是如何選擇、怎么樣判斷軟件的問題，以及在若干年后如何把企業的發展和以前選擇的結合在一起。
黃培：當然包括工作站的應用，企很多業雖然用了工作站的模式，但是在研發方面有待進一步提升。紀豐偉你覺得PLM應用過程中有什么難點？
紀豐偉：2013年剛好是PTC進入中國20周年的里程碑，這20年中與很多用戶有很好的合作。我發現，很多企業在選擇信息化軟件時，只關注技術本身而往往忽略了企業自身，對自己的基礎、自己的問題認識不夠，這樣盲目選擇信息技術并不一定適合。所以，信息化廠商在幫助企業實施過程中，最重要的是要了解客戶的情況。
許濱：其實，中國有很多企業基礎化應用打得不太好，很少去積累。比如，經常想一套方法一個流程或者有什么工具能夠徹底的改變研發狀況，是新的產品上市后能夠被吸引，而原有的知識經驗不自己總結積累。在信息化技術層面不斷地積累經驗知識以重用、復用，按照方法的可計劃性去實施我覺得還是比較有意義的。
朱學奎：研發信息系統如何落地，怎么實行，我認為是很重要的。管理系統，尤其是開發新的管理系統，要強化后期研發人員的培訓，對于技術人員而言，不僅要告訴他如何使用，還必須說明這樣操作的緣由，這是我的經驗。
賈華文：談到產品信息技術的難點，我非常贊同不要過多地關注技術本身這個觀點。企業應該客觀地看待技術，關注技術應該解決什么問題。一味地追求別的企業達到的效果而忽視了自己企業的真正需求，結果可能會適得其反。
黃培：我們幫助企業做規劃，首先是企業現狀的診斷，第二對企業進行全面的需求分析。很多企業（小集團）自己做的規劃，都是簡單的推理沒有針對業務。只有基于需求出發，從業務到信息化，這才是真正有價值的IT化。
3 今天我們講信息化驅動產品創新，企業如何在PLM相關的應用當中創新產品的研發流程，提升研發績效？
紀豐偉：我們往往把PLM實施分成三個層面的要素考慮。第一，要有好車，好車就是研發工具、系統；第二，要有好的路，即一套比較先進、比較科學的流程；最后，要有一個好的駕駛員。在這個過程中要處理好三個沖突，第一，一定要處理好這種先進的理念和傳統模式的沖突。像汽車行業的召回事件，很多企業都做了流程創新，引入了很多先進的流程進行研究、采納吸收，最后為什么會出問題？就是在吸收先進的研發流程過程當中，很多企業為了一味的追求指標快，將先進的經驗根據自己的經驗進行裁減，一不小心舍棄了可能會帶來隱患的步驟；但是從另外一個角度來講，一味地借鑒也是有問題的，這就要求我們做研發應用的時候要結合企業的實際情況和管理的先進經驗去打造一個比較合理的科學的流程。第二，要處理將來和現在的沖突。很多企業上了流程，結果效果和現在差不多，大家知道PLM里面會有一個微調曲線，很多企業不希望有這樣一個過程，而忽視掉很多內容，所以很多國內企業在實施流程的時候，尤其是創新最后做得不倫不類，我覺得是在舍棄過程中發生了很多的問題。第三，企業自身的投入。有的企業把流程全部交給咨詢公司，自己投入太少。
文永生：其實有很多，我講兩點，第一，要找準問題，很多企業說，我們產品的PDM有問題，會推測可能研發項目管理有問題。其實問題到底在哪里，需要找一些專業的人士去分析判斷。比如，我們最近參與的一個項目，研發人員以為是研發的流程問題，而我們通過分析最終判斷是研發模式本身的問題。第二，我想再強調一下，其實研發隊伍管理非常難。所以，制定了一套比較可行的方案之后，就要下決心去實行，我覺得這是非常重要的。
吳澄：我覺得還要強調團隊精神，因為信息化是為流程服務的，所以一定要把流程的合理性、優化放在首位，要有不同的人為這個做貢獻。比如，領導從發展戰略的角度對流程是有看法的，他覺得哪些需要改進，哪些需要用信息化手段簡化。第二，各種各樣使用信息化的人，設計部門、信息部門也會有一些看法，只有滿足了他的看法信息化才有好處。第三，信息化的開放。把不同部門的人圍繞流程簡化、合理化、優化帶到一塊兒出力，這樣最后才可能在企業真正發揮效益。
黃培：我做一個簡單的小結。我們剛剛探討了產品創新體系的建設，包括在產品創新過程中運用信息化有哪些難點，如何解決，以及如何通過PLM的應用創新研發流程，提升研發績效的問題，我認為這些討論也是非常重要的。企業要具有前瞻性愿景的研發帶頭人，同時也需要深入挖掘客戶的需求；在信息化建設過程中需要充分了解自己的現狀（像江淮汽車這樣自主品牌的汽車正在建立自己的正向研發體系，以往我們的研發更多是逆向的）。我們要把自主創新，自主研發，包括仿真技術的應用，在復雜機、電、軟產品的研發等真正運用起來，這需要軟件廠商、制造企業、咨詢公司、第三方服務機構的共同努力，更需要學世界、工業界、IT界共同攜手合作。
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