0 引言
在快速變化和不可預測的市場環境中，企業賴以生存的資源能力基礎在遭遇環境變化以后往往不再是企業競爭優勢的來源；有時甚至阻礙企業的進一步成長，企業需要重新審視可持續競爭優勢的來源。動態能力理論就是在這樣的背景下產生的，旨在探索企業在動蕩變化的環境中實現不斷成長的途徑。
裝備制造業是國家的戰略產業，是國民經濟的脊梁、經濟增長的動力、國家安全的保障，也是衡量國際競爭力的重要標志。我國裝備制造業經過半個多世紀的發展，尤其是最近幾年的改革開放和現代化建設，使我國成為備受矚目的制造大國。步人新世紀以來，我國裝備制造業進入了最好的發展時期，經濟增長方式轉變初見成效，呈現出持續、快速、全面的增長勢頭。在經濟全球化大潮下，世界裝備制造業的轉型和潛在的市場需求，將為裝備制造業開辟新的發展領域，并在多層次、較高起點上發展提供了廣闊的空間。雖然我國的裝備制造業已取得了一定的成績，但和發達國家相比還有很大的差距。裝備制造產品品種少，檔次低，附加值和技術含量低；而且在技術水平、企業組織結構和管理水平上都與先進國家的制造水平有很大的差距。
就我國裝備制造業而言，目前相當數量的企業還不具備與國外企業相抗衡的競爭優勢。在技術和經營范式不斷變革的今天，我國的裝備制造企業會遇到更多、更強的競爭對手和面對更復雜的競爭環境。從演化經濟學、企業資源理論、核心能力理論和組織學習理論汲取其發展的動態能力理論，反映了企業微觀層次的能動性。動態能力理論為我國裝備制造企業發揮后發優勢、追趕國外先進企業提供了新的思路。在企業的微觀層次，技術和市場的快速變革恰恰是落后國家的機會，如何能夠根據市場環境的變化，裝備制造企業進行產品服務和過程的開發滿足特性需求，是后發國家提升裝備制造產業的必由之路。而在這個過程中，動態能力的作用無可替代。因此，我國裝備制造企業的企業家和管理者必須高度重視發展企業動態能力。以動態能力理論為指導，強調我國裝備制造企業要以市場化為導向，既要不斷調整企業結構，對企業的資產、經營模式、組織管理體系等進行重構，以制定企業的發展戰略；還要立足于培養和提高企業能力，增強核心產品在市場中的競爭力，改善企業在市場中的競爭地位，以實現企業競爭優勢，并獲取持續的競爭優勢。本文擬研究的問題是：①裝備制造企業動態能力發展的能力體系構成；②核心流程如何與裝備制造企業的動態能力的開發與部署相聯系；③這些核心流程由哪些驅動因素推動形成。
1 裝備制造企業動態能力及能力體系分析
按照Teece的觀點，所謂動態能力其實就是一種適應機制，一種對組織現有資源和能力進行重新配置和整合的機制。企業動態能力內嵌于企業的組織與管理流程之中，其形成是由企業的位勢和發展路徑決定的。因此，“組織與管理流程”、“位勢”和“路徑”構成動態能力的三維戰略分析框架。Wang和Ahmed認為，所謂的企業能力是一個體系。按照階層觀點，企業所擁有的資源基礎構成其零階能力；與競爭優勢直接相關的“核心能力”是二階能力；而組織更新能力、重構能力、再造能力、環境適應能力等屬于三階能力。其中，這三者都是范式內的組織能力，而三階能力才是范式轉變期的動態能力。按照Eisenhardt和Martin的觀點，動態能力是能使企業更加迅速、敏捷、柔性地適應變化的另一種組織能力。Zahra等指出，不管是新創企業還是成熟企業都必須通過試驗、干中學、試錯學習、即興發揮等方式應對環境變化。Zollo和winter認為從組織學習的視角界定動態能力，既可以防止只把動態能力理解為個體能力的傾向，又能更加凸顯動態能力的過程和規則等方面的特性。雖然這些文獻對動態能力的發展和部署反映了一些能夠觸發動態能力的構成因素，但是對處于不同產業內的不同企業而言，由于它們所面臨的外部環境不一樣，擁有的內部資源和能力也不一樣，所以針對不同類型性質的企業的動態能力進行進一步的研究也還是必要的。
裝備制造業屬于資金技術密集型產業，具有行業體系龐大、產品品種類型多、專業化協作要求高的特征。裝備制造業配套產品專業性強，專用性投入要求大，專業化的生產要素多，產業鏈長。專業化的分工可以使得在裝備制造產業鏈的每個環節上都有不止一個參與者，上下游的企業或同級企業間形成錯綜復雜的競爭與合作的關系。裝備工業的產品特點是每一單臺套產品都是由成百、上千、甚至上萬的零件組成的，每個零件要求的材質、加工工藝、質量標準都不盡相同。所以作為裝備制造業的最終產品來講，其技術是非常復雜的。生產制造的各個環節、零部件之間的技術關聯性和可分解性都很強。裝備制造業的組裝性和集成性決定了技術的高度復雜性、系統性和強關聯性，見圖1。
圖1裝備制造企業動態能力體系
1.1 戰略能力
裝備制造業發展正處于一個前所未有的戰略機遇期。有較好的國際環境，國內裝備制造企業迅速發展，企業集團規模不斷擴大，同時很多的企業也在積極拓展國際市場。企業戰略本質上是適應未來環境變化的一種非常有效的管理手段。企業戰略能力是指公司高層管理者謀劃公司長遠發展，面對動態變化的環境有效實施動態戰略管理的能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，是企業生存的基礎，并能引領企業奔向未來。它具有獨特性、短期內不可模仿性和價值性。因此，依據企業實力、行業國際發展趨勢和市場經濟發展要求，裝備制造企業量身制定發展戰略是一項重要的任務。
裝備制造企業戰略能力的形成，是企業外部環境、戰略資源、企業家能力和持續創新的綜合過程。行業環境對企業戰略發展路徑選擇會產生重要的影響，制度環境有利于強化行業內的競爭格局。裝備制造企業要關注能夠引起行業環境和制度環境變化的因素，如產品市場的變化、行業政策管制的變化、技術變革等。由于企業在不同時期和不同階段所擁有的資源和能力狀況發生變化，裝備制造企業要相應地進行相關的戰略調整，以適應發生變化的狀況。如產品結構、營銷方式和經營模式轉變的途徑和方法。裝備制造企業應通過不斷地向顧客、供應商和競爭對手學習，在不同的層面上構建具有不同側重點和特定結構的戰略能力。唯其如此，裝備制造企業才能獲取長足的發展，不斷增強競爭力。
1.2 適應能力
市場本身是不斷變化發展的，且變化的速度也正在不斷地加快。不同的裝備制造企業在不同的時間段會在一些方面表現出一定的優勢。隨著競爭格局和競爭要素的發展變化，裝備制造企業現有競爭優勢處于不斷的銷蝕中。適應能力是指企業通過技術創新和過程改進來適應目標市場變化和組織內部變化，在提高績效增長能力的同時不斷降低運營成本的能力。目前我國企業更多地強調探索性學習以提高組織適應力。只有根據市場競爭的變動，裝備制造企業不斷地創造、挖掘、維護和調整適應市場的能力，使其與市場的變化具有一致性，使其能夠滿足市場的需求，才能真正獲得持久的生命力；而這種適應市場變化的能力就是裝備制造企業的適應能力。
裝備制造企業的適應能力更多地聚焦于企業高效的搜索能力，并在企業的探索性和開發性學習過程中實現柔性平衡。平衡性的活動包括戰略的水平和資源的結合。適應能力主要是由戰略的靈活性來強化——企業獲取資源的柔性和運用資源的柔性，主要體現在兩個方面：一方面是技術的適應性；另一方面是演化發展的適應性。適應性能力的發展主要伴隨著組織模式的演進，組織模式跟隨戰略的需要進行不斷的轉換。即通過組織的整合、協調、重構等流程的改進，以最優的組織模式適應企業內外環境的變化。對適應能力的測量是多維度的，包括企業產品與市場的響應，監控競爭對手，分配資源到營銷活動中，對市場條件變化的響應速度。
1.3 創新能力
創新是企業優勢動態化、持久性的源泉。裝備制造業是一個技術密集型產業，決定了技術創新是裝備制造企業獲取競爭優勢的重要途徑。我國裝備制造業較低的技術水平受跨國公司擠壓而強化其技術上的跟隨性。當企業的現有技術水平偏低時，技術的引進、吸收能力相對重要一些；當技術水平越來越高時，企業的技術創新能力越來越重要。當然，自主創新能力也會越來越強。在不同的技術水平階段，如果企業相應的技術能力跟不上，企業的技術水平的提高將受限制，不利于企業競爭優勢的培育與維護。而技術創新中原始創新是裝備制造企業競爭優勢形成的重要因素。原始創新往往孕育著科學技術的重大發展和飛躍，是科技創新能力的重要基礎和科技競爭力的源泉。提高原始創新能力可以掌握更多知識產權，突破發達國家及其跨國公司的技術壟斷，爭取更為有利的貿易地位和競爭優勢。
創新能力主要是指企業通過創新行為和過程的戰略導向來開發新產品或市場的能力。如定義中所提示，創新能力包含幾個維度，強調了這些維度的不同組合。創新能開辟新的經營范圍，發展新產品或提供新服務，開發新的生產方法，識別新市場，發現新資源和發展新組織模式，進行風險控制和尋找常規的革新解決方案口“。．在裝備制造業中，研發和營銷，建立新產品開發能力主要和提升企業績效相關聯。在不同的行業里，企業的創新能力是從外部競爭和變化中演化發展生存的主要因素。創新性越強，動態能力也越強。
裝備制造企業的持續成長不僅依賴于技術創新，還依賴于制度創新。制度創新的外延歸納為組織結構創新、治理制度創新、管理方法創新。通過創新建構適當的產權結構、利益分配結構、內部治理結構和良好的企業形象口“。服務與創新的管理實踐包括企業資源的合理配置、關系和決策。創新能拓展企業資源的應用范圍，因此需要企業的管理人員整合資源，領導其發展并為其提供支持。并不是企業的管理人員都是創新人員，創新人員不但對專業領域精通，還要善于解決問題和具有良好的溝通技能。創新型的團隊是其組員能高效互動地交流信息以高水準地解決問題，并能創建開展創新活動。
因此，本文通過強調裝備制造行業特征和企業特點的普適性，將與動態能力相關的能力體系進行概括；認為裝備制造企業發展動態能力的能力體系主要體現在3種能力上，分別為戰略能力、適應能力和創新能力。這3種能力相互關聯，又有所區別，每一個都有其強調的涵義：戰略能力體現在依據企業當前所擁有的技術方面的稟賦，與上游和供應商關系等資源存量的定位，制定發展戰略規劃來抓住企業未來發展機會；適應能力聚焦于企業整合，重組自身資源以應對環境的變化；創新能力則強調企業自身的能力，與新產品或市場間的創新路徑或過程。
2 裝備制造企業動態能力核心流程分析
動態能力是一個組織的能力，它是有目的地創建、擴展或修改其資源基礎，幫助并了解企業如何形成、改造、配置和重新配置它們的資源基礎，以應對和適應不斷變化環境的需求。動態能力為一種綜合性的高階能力，分散深入到企業管理和組織的各種能力中。所以動態能力的構成要素可以看作是由企業管理和組織過程中逐漸形成的能力體系。雖然流程只是動態能力有關的一部分，但最近的理論研究強調了流程是動態能力的主要特點。流程可以理解為“隨著時間的推移讓管理人員完成商業任務可重復的行動集”。流程提供了動態能力的構成因素的微觀基礎，強調了企業發展動態能力部署是具有可操作性和可行性的。它們會直接對企業的資源狀況或組織的運營方式進行處理改變。因此，企業組織和管理的流程為動態能力的微觀基礎的具體操作提供了出發點；但是這些流程仍然需要和動態能力相區別，以形成更明確的概念。
在流程和動態能力的關系上，這些流程都能體現動態能力的一定功能但卻又不盡其義。通過對相互關聯的流程捆綁經營才能真正實現動態能力的發展和部署。例如，通過捆綁學習流程順應重組流程，或協調流程共同發展或部署動態能力。但是，這些基本流程可能處在動態能力的不同層級的能力中。假設流程的捆綁與資源基礎和識別機會相關聯，就會擴展資源基礎、增加識別機會、修正資源重新配置。核心流程不僅加深了對動態能力的理解，而且提供了動態能力的實踐導向。
裝備制造企業部署動態能力的核心流程主要體現在學習、協調整合和重構。’一
學習是要獲得、消化、吸收和開發產生新的知識，建立提升現有資源的新思想的過程。組織學習是個體通過與集體互動和交流，把自己所掌握的知識、能力和技能儲存在組織記憶中，并通過組織的信息機制來進行儲存、傳播和開發，最終實現組織的知識創造、擴散、應用和再創造的循環過程。學習既能通過個體間的模仿和仿效產生，還可以通過對復雜問題的理解過程中的聯合貢獻產生。裝備制造企業在動態競爭力要素的內部開發還是外部獲取都要通過學習流程才能實現。在裝備制造企業成長的過程中，知識存量重組、遞增和操作的過程，是一個復雜的組織學習過程。主要體現在對外部信息知識的有效跟蹤與獲取，在日常的技術知識的運用過程中對已有知識進行消化吸收，對組織規程加強理解這3個方面。充分表現為內部知識的激活以及與外部知識的融合等方面。通過有組織的學習使裝備制造企業內個體和群體之間能夠高效率地理解和交流知識，使企業內的個體能力向組織能力轉化。組織間的協調和伙伴關系可以促進新的組織學習活動，幫助組織識別運作不佳的流程和戰略上的盲點。
協調與整合是企業內部活動的協調以及組織外部活動和技術的集成。協調和整合在動態能力里被認為是幫助重構資源的應用流程，它們的角色是互補型的。協調是管理資源間相互依賴的關系，任務與任務的聯系，任務與資源的聯系。整合是在管理資源與任務的相互依賴中創造有影響的一系列活動的方法。在協調中涉及的基本活動是任務的銜接，資源共享和管理是相互依賴的。整合是相互活動集成方式，就是把個體聯接成群體產出。
重構流程改變著現實的資源結構形成新的運營模式。具體包括對資源的復制、轉化和重組，如管理者對企業內不同部門間網絡結構進行重新調整，產生新的組合形態。重構作為互動的方式有利于解決企業所面對的特殊問題，是一系列不重復的互動學習。主要有3個機制促進重構：對資源獲取或釋放的重構、資源聯合的重構和資源再開發的重構。除此之外，還可通過創新模仿經驗等活動進行重構。
流程間也是相互關聯、相互影響的。學習可以通過有效地獲取、分配、轉化和開發新知識來影響重構。整合有助于部署重構的資源，資源的重新配置、任務的分配和行動的同步都要通過協調。通過有效地分擔、規劃和相互的關聯也有助于部署重構的資源。協調和整合也促進更進一步的學習。
3 裝備制造企業動態能力驅動因素分析
動態能力不僅能通過微觀可操縱的核心流程獲得發展和部署，而且這些動態能力的功能還能夠通過核心驅動因素促進核心流程的捆綁得以實現。本文闡明組織建設動態能力投入使用的具體方式，就是通過核心驅動因素之間的潛移默化關系，實現核心流程和動態能力的捆綁。這些發現也體現在動態能力構成的能力體系中。盡管在一個具體的裝備制造企業中管理和組織的因素不同，也不是每一個因素都和動態能力的開發和部署的流程相關。考慮到動態能力是通過適當地調整、整合和重構組織內外部的技能、資源和功能能力，以適應變化環境的需求來獲取競爭優勢的工具。如果找到能夠促進動態能力發展和部署的關鍵因素，可認其為驅動因素。驅動因素可以被定義為組織或管理的基礎，這些基礎能夠把裝備制造企業的設想融人到動態能力的發展和部署過程中去。
通過對核心流程獨特的驅動力因素的分析，本文歸納得出3個核心的能夠促使這些流程發展的驅動因素，即“知識的鏈接”、“管理技能”和“簡單原則”。
第1個核心驅動因素，企業內的知識鏈接主要指裝備制造企業內經營和管理知識的演化。只有形成一個完整的集內部意識、內部反應、外部意識和外部反應的知識鏈，并使之順暢地運轉時，知識才能夠高效率地被產生、學習和商業化應用，才能說裝備制造企業形成了一定的動態能力。例如，在隱形知識和顯性知識轉移的過程中，內部和外部的聯系被確定為促進基本流程的一個驅動因素。
第2個核心驅動因素，管理技能包括管理技巧、信仰和能夠提供激發基本流程實現高層管理戰略意圖。管理技能體現在管理人員通過與生產和研發人員的頻繁交往和對變化的環境監察來指導協調流程。例如，管理人員在確定企業經營決策相關的關鍵信息時，根據受眾類別考慮采用哪種溝通方式才是最有效的，確保受眾能收到他們最為關心的信息。
第3個核心驅動因素，簡單化原則是服務于組織流程的高度提煉的原則和規范。簡單化原則提供了將諸能力與流程結合的必要信息，是指導學習、協調和重組流程的規則。這些規則與管理技能相配合，融入到裝備制造企業知識共享活動中，強化了企業員工對關鍵信息的注意力，促使企業內各部門對企業整體運營達成共識。裝備制造企業通過運用一組高階簡單化的組織原則、有秩序和可預知的活動模式，協調個體與企業相適應的行為有序慣例。簡單化原則助于規范管理調控各部門的績效、資本預算和戰略制定，將個體和職能的專長轉變為有用的產品和服務。
“知識鏈接”、“管理技能”和“簡單化原則”直接指示了裝備制造企業資源基礎變化的方向，承載的功能越多，越能夠促進動態能力的基本流程開展。
4 結語
動態能力理論是近年來企業戰略管理領域研究的一個熱點，本文在動態能力理論和裝備制造企業特有的行業特征相結合的基礎上，研究裝備制造企業動態能力的體系。這對在全球化開放的市場環境下，裝備制造企業如何發展并獲取持續的競爭優勢的實踐開發和部署具有重要的指導意義。本文的不足之處是裝備制造企業動態能力體系中具體能力的開發及互動過程還沒有展開，后續研究還要進一步深入。
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本文標題：裝備制造企業的動態能力體系研究
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