2011年年底，新汶礦業集團（下稱“新礦集團”）電子票據系統正式上線，這在煤炭行業當屬首家。由于新礦集團票據業務量大，傳統的紙票業務已經無法滿足業務發展及集團管控的需要，因此借助信息化的力量成為必然的選擇。
作為以煤為主業的新礦集團，其信息化建設路徑必然有其行業特殊性。2003年開始，隨著集團管理理念的變革，新礦集團形成了以財務為中心、引進ERP的信息化建設思路。
會計信息化
與戰略同行
新礦集團的特殊之處體現在其產業、地域、行業多元化，因而在集團跨越式發展的過程中，不可避免地存在內部管理多頭、資金管理分散、財務信息失真等問題。
“經過多次嘗試、摸底，我們最終形成了既能滿足基層核算需要又能為集團領導決策支持提供服務的集中式管理系統，在不斷進行管理變革的同時，將信息化建設與其適應起來，形成了以財務為中心，引進ERP理念的信息化建設思路�！币恢必撠熜畔⒒椖拷ㄔO的新礦集團信息中心主任袁清國說道。
之后，新礦集團圍繞集中管控這個中心，開展了以財務管理、物資供應、煤炭營銷三大信息系統的完善整合為重點的信息化建設新規劃，構建了集中采購、集中儲備、集中配送“三集中”的管理模式。
“規劃必須是與時俱進的，在實踐中不斷修正并創新，我們正在搭建信息化建設軟件平臺，將涉及的人力資源、財務、煤炭銷售、物資供銷、生產管理等五個職能域系統都無縫化鏈接起來�！痹鍑f，如今，我們可以隨時看到及時的采購、經營、銷售等方面的數據，這極大地方便了管理層據此進行分析，布局發展戰略。
“重業務”才能“重財務”
談到信息化建設中的亮點，袁清國一再提到“業務”、“接地氣”、“資金不落地”等字眼。他說，作為煤炭企業，由于礦業公司分布廣的特殊性，各個礦的數據相互獨立，如果不站在集團的高度上對各個礦的數據進行實時查詢和監控，數據就有會有“水分”。
“我們將集團企業的資源進行統一管理、監控，并在細節上下功夫，從而實現各分子公司的數據的可比性和一致性�！痹鍑f。
比如，針對采購的管理，細化到采購訂單、比質比價、收貨管理、物資分發、庫存告警查詢等，實現了物資申請—— —訂單—— —收貨—— —結算的跟蹤，動態掌握了各庫存的倉儲情況，及時了解物資的短缺、超儲、過期和積壓狀況�！斑@樣做的目的是實現物資在集團范圍內的調配，減少物資占壓和浪費，減少資金的占用，同時有了更好的與供應商談判的籌碼�！痹鍑f。
“‘接地氣’的數據，成為了財務部門編制、生成報表的依據。報表編制的主角發生了改變，從‘自下而上’到‘自上而下’，即以前是二級單位編制報表，集團審核。現在是集團編制報表，二級單位無修改權限進行審核�！毙碌V集團財務處副處長張瑞山說，這在很大程度上避免了財務信息失真，推動了企業的透明管理。
“全局化”管理促發展
“之前，由于沒有軟件支持，新礦集團在各區域設立辦事處，由總部直接派駐財務人員，然后通過電話、傳真將財務數據傳到集團進行銀行結算�！痹瑖逭劦竭^去的狀況很是感慨。
而今，在信息化幫助下，財務實現了集中管理，集團公司制定的財務管理規范得到了充分的貫徹；能夠實時準確地獲取各單位的財務信息，提高了集團對財務狀況的掌控能力，便于及時作出分析與決策。
比如，考慮到煤炭行業受市場影響相對比較小，而受地質影響比較大，因此在一定程度上企業發展與成本不成比例。因此必須要將預算系統與業務系統進行結合，實施全面預算，將各個業務系統都結合起來，在預算系統中進行考量。
信息化作為一種管理手段，為新礦提供了高效、真實的數據，也為管理層提供了戰略決策的依據，為企業可持續發展插上了飛躍的“翅膀”。
“信息化建設沒有最好，只有更好，我們一直走在創新的路上�！睆埲鹕秸f。
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本文標題：新汶礦業集團：會計信息化如何“接地氣”
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