一、金龍銅管集團簡介
金龍集團主導產品空調與制冷銅管行業屬于有色金屬工業的深加工產業，它直接關系到空調、冰箱等制冷行業的發展，是國民經濟的重要組成部分。金龍集團是國家重點高新技企業、河南省重點骨干企業。2008年產銷精密銅30萬噸，產品銷售收入225.4億元，2009年產銷精密銅管35萬噸，公司經濟持續增長，銷售收入253億元。2010年公司經濟高速增長，銷售收入280億元。公司連續多年經濟效益、產品質量、市場占有率在國內同行業排名第一。
二、企業發展戰略與信息化總體思路
1. 金龍銅管集團2009-2013年的發展思路和戰略目標
企業信息化戰略首先要支撐經營戰略，08到12年，金龍銅管集團的發展思路是以技術創新為靈魂，以名牌精品為生命，突出銅管主業，在繼續鞏固和擴大國內市場的同時，在國外市場需求相對集中的地區如北美的墨西哥、歐洲的波蘭、印度等地建立新的生產基地，形成金龍獨有的全球戰略發展格局，將銅管主業做大做強。
戰略發展目標：2008年引進戰略投資者，目前已和渣打銀行簽訂9000萬美元投資協議，2011年力爭上市。2011年精密銅管年生產能力45萬噸，銷售收入300億元。2012年精密銅管年生產能力50萬噸，2012年銷售收入達到350億元。
2. 經營戰略對信息戰略的需求
金龍走過了一條從初創、穩步發展到多元化、國際化的道路，現已成為微型跨國企業。現已形成了事業部制的戰略管控模式，總部職能發生轉型，需共享公共服務與管控平臺。
IT規劃最重要的特點就是要部署面向戰略需求的IT規劃。國際化的金龍對信息化也提出了新的需求：
由職能信息化需求轉向流程信息化需求，業務數據、信息分散轉向信息集成、共享，由國內業務需求轉向適應國際化業務需求，由基礎業務信息化轉向管理決策信息化。
3. 信息戰略
大力推進信息技術應用，服務于技術和管理兩大主戰場，支持技術和管理水平的提升，優化管理業務流程，初步實現信息集成和功能集成，提升企業的核心競爭力.
4. 信息系統框架圖
圖1 信息系統框架圖
這是我們集團的信息系統的框架圖，分三層系統，最上面是集團管控，中間是運營管理，最下面是IT。
5. 信息系統總體設計思想
金龍全球信息管理系統= f (ERP + MES + 集團管控平臺+其它應用系統)
6. 全球信息管理系統的總目標
建立整個集團（包括中國、墨西哥、美國等集團各公司）的企業信息管理系統集成平臺，滿足國際化發展的需求，滿足跨區域集團化管理的需求，滿足集團財務管控的需求，實現產銷一體化、財務業務一體化、管控一體化，提高集團內各企業的生產效率，降低物流成本，減少庫存，實現產業鏈上、中、下游企業間的物流、資金流和信息流的管理集成。
為了保證建成的平臺是一個集成的信息平臺，將以ERP系統作為集團信息化的核心系統。目前或將來無論實施的任何系統都應作為ERP系統的補充和擴展。
7. 信息化建設具體目標
繼續穩步推進公司的信息化管理工作，擴大ERP的應用，重點研究集團信息安全、集團集中財務管控、集團人力資源管控、面向服務架構（SOA）的信息集成、面向市場的MES制造執行系統、APS生產制造排程系統、BI決策支持系統、營銷管理系統、CRM客戶關系管理系統、QM質量管理系統、協同辦公系統、BPM流程管理系統的應用，形成信息化管理門戶PORTAL，為公司的經營管理決策提供信息支撐。
8. 卓越績效模式與系統劃分
圖2 卓越績效模式與系統劃分
三、信息化關鍵需求
1. 存在的問題與關鍵需求
盡管公司從事企業信息化工作很早，但是由于受當時技術發展水平和專業信息人才缺乏的限制，象大多數企業一樣，金龍集團在企業信息化方面存在不足。同時由于受到管理手段的限制，隨著企業生產規模的不斷擴大，各方面的矛盾也越來越突出，主要表現在五個方面：
1）企業整體存在內部信息溝通不暢、信息孤島的現象
金龍集團公司在新鄉、上海、珠海、山東、無錫、重慶、美國、墨西哥、荷蘭等地擁有20余家子公司或關聯企業。還有以后將在波蘭、印度設立新公司。目前集團各子公司分布在全球各地，各個業務環節中都存在著大量需要提取、反饋、處理和傳輸的數據，由于各部分的管理系統應用條塊分割，數據不能很好的交換和共享。
同時，各子公司現有業務流程相互交叉、關聯交易、貼牌業務錯綜復雜，相同的信息往
往在不同的公司都要進行存儲、加工和管理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。
2）產銷業務不銜接、不透明
從單個公司來講，客戶的需求不能實時全面傳遞給生產分廠，訂單從下達、排產、車間生產、入庫、發貨、運輸、退貨到開具發票、收款全過程信息不透明，數據不共享，客戶滿意度差，集團各個層面不能實時得到管理決策信息。從整個集團來講，業務難以協同，業務部門不能保持高度一致。
3）集團財務業務信息集成度差
由于整個集團沒有統一的系統，各公司系統條塊分割，集團業務不協同，不同步，各公司復雜的業務信息不能及時反映到集團財務上來，集團財務報表匯總手工處理，效率低下，數據不準確，領導決策困難。
4）車間管控不到位，質量信息得不到全過程跟蹤查詢
客戶訂單需求、產品技術要求和加工工藝等信息沒有在線、實時地傳遞到生產過程中，生產數據沒有實現高效、及時、透明、準確的采集，包括生產訂單的投入和完工匯報、批號、質量等相關信息，無法實現質量信息的全過程跟蹤查詢，更無法形成相關質量分析圖表，從而指導生產。
5）無法進行關鍵績效監控與管理控制
公司目前從業務流程里手工進行信息收集和統計的工作量是相當大的。企業的各層次、各部門、各車間、各班組都有報表工作，從上到下派生出來許多專職的、兼職的統計人員，績效監控需要基于對匯總上來的大量數據信息進行手工分析與處理，才能形成相關的企業運營監控所需要的績效報表與績效指標，企業管理人員對業務處理過程及效果的監控都是事后的，管理是靜態的，是基于經驗管理的，是全面的事務處理審批。
四、信息化總體方案
我們近幾年實施的項目，整個來說是五個方面，
1）集團管控一體化，集團層面實現人力資源與集團財務的管控，實現集團資金的集中管理，實現集團供應鏈的高度協同，信息溝通順暢，各公司業務能及時反映到集團財務上來，集團的決策、指令將能迅速到達各成員單位，便于領導控制各企業的成本、存貨、資金等經濟運行情況。
2）ERP系統，金龍銅管集團的生產類型是ATO模式，其特點是前拉后推、原料較少，主要原料是銅。加工工序較多且動態復雜，需要強有力的現場車間跟蹤和控制。因此，建立新一代的ERP 重點突破制造與成本。將銷售管理、質量管理及生產管理等專業系統緊密結合，在保證質量、交貨期、滿足客戶個性需求的前提下做到最佳生產，
3）MES生產執行系統
圖3 MES功能框圖
與ERP銜接，建立以客戶為中心、按訂單生產的機制；按產線管理,實現產線橫縱向一體化計劃、生產管制；滿足客戶特殊要求,實現在線的質量過程控制、質量自動判定；解決按訂單跟蹤、入庫、摞位管理和按單發貨。
4）EIP企業信息門戶
金龍銅管集團企業信息門戶（EIP）以流程管理和業績管理為核心模塊，將包含企業新聞與知識管理、績效監控與流程管理、前端數字化管理平臺與辦公管理等關鍵內容，并通過SOA集成技術將企業的應用系統集成在一起，協作運行。
5）信息系統基礎平臺建設
為了滿足企業全球性運作的要求，通過互聯網，在新鄉總部與各分公司之間通過VPN建立安全通訊的高速公路；
利用VPN通道，在集團內部建立基于WEB方式的電視電話平臺、VOIP平臺和協同辦公平臺；
建立企業的信息化主機系統，作為數據中心，提供數據庫、應用的服務支持；
建立容災備份系統。
五、風險控制
1. 風險防范 四知四要素
1）知理的一把手：一把手掛帥是綱，綱舉目張。
2）知己的項目團隊：做好自己的作業，定義項目四要素。
3）知彼的實施伙伴：成功的項目管理與實施方法論。
4）知用的任重道遠：成功實現知識轉移。
2. 風險防范
1）軟件選型風險；
2）管理變革風險；
3）實施風險；
4）系統安全風險。
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本文標題：金龍銅管集團ERP信息化案例
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