采購員：“請(qǐng)問多長(zhǎng)時(shí)間能交貨？”
供應(yīng)商：“通常8到10天吧……”
采購員：“能否給個(gè)準(zhǔn)數(shù)？”
供應(yīng)商：“這個(gè)嘛……老實(shí)說……很難……”
采購員：“大哥，這個(gè)數(shù)字我要填進(jìn)ERP系統(tǒng)的，請(qǐng)務(wù)必準(zhǔn)確�。。�”
供應(yīng)商：“這樣啊，不然您取個(gè)平均數(shù)吧，放9天？”
采購員：“我看還是放10天吧，如果放9天，你們第10天才交貨，我不被生管罵死才怪！”
供應(yīng)商：“這樣啊，那您再加5天吧，這樣我們也有回旋的余地。”
采購員：“……”
如此糾結(jié)的對(duì)話，采購員們一定不會(huì)陌生吧！
糾結(jié)來源于系統(tǒng)與現(xiàn)實(shí)的差異。
所謂采購提前期（Leadtime，簡(jiǎn)稱L/T），指的是從采購員下達(dá)訂單到產(chǎn)品交付的這段時(shí)間。我們知道，ERP系統(tǒng)往往要求采購員設(shè)定精確的采購提前期，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，L/T從來就不是一個(gè)精準(zhǔn)的數(shù)值，它由一系列圍繞均值上下波動(dòng)的數(shù)據(jù)組成。
ERP是死的，人是活的。系統(tǒng)的缺陷不得不由采購員的個(gè)體智慧來彌補(bǔ)。然而，個(gè)體的智慧往往給我們的管理帶來了極大的不確定性。例如，采購員A覺得將L/T設(shè)置為10天比較靠譜，但是換了采購員B，可能就會(huì)覺得10天還是太冒進(jìn)了，根據(jù)他/她的經(jīng)驗(yàn)，放15天會(huì)更加保險(xiǎn)。
如果我們從端到端的供應(yīng)鏈角度來計(jì)算一個(gè)采用BTO(Build to Order)模式供應(yīng)的產(chǎn)品的提前期，從原材料采購，到加工制造、成品組裝，再經(jīng)過物流、分銷等環(huán)節(jié)，最終將產(chǎn)品送到客戶手中，這中間的L/T摻雜了多少所謂的“個(gè)體的智慧”，又有多少準(zhǔn)確度可言？
有的人可能會(huì)說：“不準(zhǔn)就不準(zhǔn)唄，反正關(guān)系不大”！
我們可別小看了這個(gè)L/T，它是供應(yīng)鏈管理中非常關(guān)鍵的一個(gè)參數(shù)，對(duì)供應(yīng)鏈的綜合績(jī)效有著十分重大的影響。
首先是對(duì)及時(shí)交付率(OTD)的影響。毫不客氣地說，如果連L/T都算不準(zhǔn)，還談什么OTD及時(shí)交付率？承諾給客戶是10天的L/T，實(shí)際交付卻是15天，這兩者的差異極有可能就是L/T的計(jì)算或設(shè)置不準(zhǔn)所造成的；
其次是對(duì)庫存的影響。有的人會(huì)說，為了保險(xiǎn)，我在L/T中放了足夠的緩沖（Buffer），本來是平均10天的L/T，我設(shè)置為15天肯定是妥妥的了。殊不知，客戶是根據(jù)15天的采購L/T來安排企業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)的。如果貨物提前5天抵達(dá)，就意味著這5天的庫存管理成本是需要由客戶自己來承擔(dān)的。不僅如此，它還徒增了供應(yīng)鏈上的總體庫存量；
最后是對(duì)資金流的影響。供應(yīng)鏈上的資金計(jì)劃是與時(shí)間緊密相關(guān)的，不準(zhǔn)確的L/T設(shè)置會(huì)造成資金計(jì)劃與實(shí)際情況互不匹配，嚴(yán)重的情況下，還會(huì)造成企業(yè)現(xiàn)金流中斷，企業(yè)失血而亡。
不以規(guī)矩、不成方圓，如果沒有一套行之有效的方法，不同的采購人員對(duì)L/T的理解和管理就會(huì)大相徑庭，造成一系列無法控制的問題。
那么，有什么方法能夠減少人為造成的誤差，提高L/T設(shè)置的準(zhǔn)確性呢？筆者建議企業(yè)將L/T的管理分為三步：
第一步：將L/T進(jìn)行拆解管理
看似簡(jiǎn)單的L/T，如果拆解開來看，會(huì)發(fā)現(xiàn)里面大有文章。從采購員下達(dá)訂單開始，到最終的產(chǎn)品交付，中間到底經(jīng)歷了哪些過程，如果不經(jīng)過仔細(xì)的研究分析，可能連供需雙方都沒有幾個(gè)人能搞得清楚。
僅從訂單處理流程來說，就可以細(xì)分成：采購員在系統(tǒng)中生成訂單、訂單逐層審批、采購員發(fā)送訂單、供應(yīng)商接收訂單、供應(yīng)商審核訂單、供應(yīng)商確認(rèn)訂單、訂單回簽、采購員收到回簽訂單并在系統(tǒng)中確定等多個(gè)環(huán)節(jié)。本來僅僅只有10天的L/T，搞不好訂單處理就花費(fèi)了兩天，而這兩天中還存在著諸多不確定性，例如恰好采購經(jīng)理出差無法及時(shí)審批訂單，或者財(cái)務(wù)人員在審核客戶信用中發(fā)現(xiàn)問題等等。
將L/T進(jìn)行拆解分析，并指定相關(guān)的責(zé)任部門/人員對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，是提前期精細(xì)化管理的第一步。
第二步：減少不確定性，減少波動(dòng)
前述對(duì)L/T進(jìn)行拆解管理的方法，僅僅只是基礎(chǔ)，治標(biāo)不治本。對(duì)L/T的管理，最難也是最有效果的方法，還是要針對(duì)如何減少流程的不確定性和波動(dòng)入手。
這就好比參加世乒賽，每一位選手的水平都很高，都有能力打出對(duì)方無法接招的狠球，但是比拼的往往不是誰的球更刁鉆，而是誰的水平發(fā)揮得更穩(wěn)定，失誤率更低。
對(duì)于如何減少不確定性，涉及到供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中的具體情況，供應(yīng)鏈管理理論為我們提供了諸多工具，如Lean、6sigma、TOC、VMI等等，這里不做展開。我們僅舉個(gè)小例子：例如為了減少訂單處理流程中的不確定性，我們可以采用VMI的模式，讓供應(yīng)商根據(jù)客戶和自己的庫存水平直接補(bǔ)貨，跳過訂單處理流程。而傳統(tǒng)的訂單在VMI模式中僅僅只是作為收貨的憑證，可以一攬子下達(dá)，減少了訂單來回確認(rèn)所占用的L/T時(shí)間。
除此以外，為了評(píng)估L/T改善的效果，我們可以采用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法，將均值和方差都引入到我們對(duì)L/T管理的績(jī)效指標(biāo)中來。（在統(tǒng)計(jì)學(xué)中通常采用兩個(gè)指標(biāo)來描述一組上下波動(dòng)的數(shù)值，一個(gè)是均值，即所有數(shù)據(jù)的平均值，它反應(yīng)的是數(shù)據(jù)的集中趨勢(shì)；另一個(gè)是方差，即離差平方和的均值，它反應(yīng)的是數(shù)據(jù)的分散程度或波動(dòng)的幅度。）
第三步：對(duì)L/T進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)
如前所述，雖然大家都知道L/T不是一個(gè)固定的數(shù)值，但我們卻依舊在系統(tǒng)中按照固定數(shù)值的方式進(jìn)行管理。這里面雖然有系統(tǒng)的限制，但更多是因?yàn)槿藶榈亩栊运斐傻摹?/p>
我們可以對(duì)照自己的公司，來檢查一下我們多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)更新一次我們?cè)谙到y(tǒng)中維護(hù)的L/T。差的企業(yè)搞不好從來就沒有做過這樣的檢查，而優(yōu)秀的企業(yè)卻會(huì)根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行L/T的持續(xù)改善和動(dòng)態(tài)更新。
從維護(hù)的頻率來看，并不是千篇一律的。供應(yīng)鏈體系相對(duì)比較穩(wěn)定，對(duì)交期沒有那么敏感的行業(yè)，對(duì)L/T的更新頻率可以是按季度、甚至按年來進(jìn)行更新；而對(duì)于產(chǎn)品更新?lián)Q代快，對(duì)交期敏感的行業(yè)，卻有可能需要按天甚至是按小時(shí)來進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。
L/T的管理體現(xiàn)了企業(yè)供應(yīng)鏈管理的精細(xì)化水平，但僅僅管理好了L/T還是不夠的，精細(xì)化管理理念需要滲透到供應(yīng)鏈管理的方方面面。筆者認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理既是粗活也是細(xì)活，好比行軍打仗，除了戰(zhàn)略明確、戰(zhàn)術(shù)得力、裝備優(yōu)良以外，還需要在執(zhí)行的過程中時(shí)時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)，善于從細(xì)節(jié)中撲捉機(jī)會(huì)，提升自我的戰(zhàn)斗力和獲勝幾率，才能最終立于不敗之地。
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本文標(biāo)題：從LT設(shè)置看供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理
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