一、流程管理部門存在的理由
事物存在總有其一定的理由，如同自然界中食物鏈不可輕易打破的道理一樣，在一個企業中創立一個流程管理部門也有著充分的理由。
在建立并且規范了流程以后，如果沒有了流程的執行，優化或者規范后的流程的效果是無法體現的。可執行并不是嘴上說說就可以的，也不是簡單地讓相關業務部門去做就可以的，只有對執行情況進行了監控并考核，流程的優化才算做到了家。而這也就需要相應的負責管理流程的部門參與到流程的工作中來。他們的重要職責之一就是對流程執行情況進行監控，對執行的效果進行跟蹤。
可還不止于此。我們知道，隨著企業業務的變化，流程也會變化，不存在今天做了流程重組或者流程優化以后，就一勞永逸的情形。原因有二：其一，重組/優化后的流程還需要實踐來檢驗其合理性，這需要在執行的過程中，業務部門來發現問題，負責流程管理的人或部門則來牽頭處理這些問題；其二，流程的優化點很大程度上就是在日常的操作過程中發現的，這是流程的持續改進的主要契機點。總結來說，流程管理部門的重要職責之二是發現流程的問題，并與業務部門共同來解決問題。由此可見，流程管理部門的兩項主要職責是相互關聯，密不可分的。也因此，流程管理責任部門的設立本質上為流程的持續優化鋪平了道路。
流程管理責任的大小，業務的多寡，也因企業規模大小不同而有所差異。舉例來說，在一個大企業中，管理流程的責任可能要落到一個專門的部門頭上，成為這個部門的主要職責之一。然而在一個中小型的企業中，流程的管理可能只需要一個部門的一兩個人來負責。然而無論是大企業也好，小企業也罷，管理流程的核心在于企業中要有人來負責流程這個事情，能夠督促業務部門將流程貫徹起來，當業務變更時，流程也能及時變更，并探求業務的創新與流程創新相互促進。說到人/部門對流程的管理，自然就離不開流程從建立到優化到持續改進的全過程了。
二、如何來保證一個企業的流程管理工作持續開展？建立一個成型的體系是不錯的做法。
的確，一個專門的流程管理部門在流程管理工作上起到的巨大的作用，然而針對不同層次的流程，在流程管理的不同階段，流程管理部門?業務部門流程管理部門的工作內容跟職責都不盡相同。
我們知道，在流程管理的每一個階段上，需要做的事情都是大不相同的，無論是對操作流程的員工還是管理流程的部門來說，在每一個階段大家要做的事情都大不相同。圖1比較好地說明了在流程管理的不同階段，對于不同層次的流程都要求有不同角色的人或者部門來負責。
圖1 流程管理的不同階段
在流程管理的不同階段相應的負責人或者部門。如果綜合一下，我們就能看出不同的部門跟人員在整個流程管理工作中的作用。
三、除了流程管理部門，還有什么樣的人物在這場流程的變革當中發揮重要的作用？
1.首先來看一下企業領導在整個流程管理工作中的所起的推動作用。
流程管理與整個企業的運作息息相關，對這樣影響重大的活動，企業領導的作用不可忽視。讓我們來看看海爾的例子，海爾的老總張瑞敏先生這樣描述海爾“海爾像一輛高速公路上疾駛的汽車”。事實上，根據新華網一篇關于海爾的報道，海爾自1998年以來，通過業務流程再造和國際化戰略的實施，訂單響應速度和流程效率大大提高。2002年海爾共接到40多萬個訂單，數量同比大幅增加，但由于全部實現了網上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到了目前的1個小時；資金和原材料的周轉期從原來的36天縮短到10天以內。如此巨大的成就不是單流程重組就能取得的，但是其中流程重組必定起了極大的作用。而從張瑞敏的話中也可以看出張總對海爾進行流程重組改革的鼎立支持。
從海爾例子我們可以看出，企業的高層在企業進行流程重組/優化的過程舉足輕重。流程關乎的無非是企業的業務，甚至涉及到了企業的戰略，這樣的改革若是要推進，那就是企業深層次的變革，在這樣的變革中，作為企業的高層又如何能夠置身事外？
2.那么業務部門的一把手又充當了一個怎樣的角色呢？
企業的高層固然能做精神的指引，但到了更具體一層的實際運作，還是非業務部門的一把手不可。他們好比是連接上下層的紐帶。對本部門的業務，他們應該是最有權力說話的。除了負責本部門的業務流程變革，對于企業層的流程接部門間的接口，他們也負有不可推卸的責任。
3.而業務部門流程參與人員是實際流程操作的直接關系人。
流程的優劣其實與他們也是息息相關的，一個煩瑣得沒有必要的流程最直接的受害者是操作者。從流程的建立到問題的發現，再行優化，業務部門的流程參與人員都起到了相當重要的作用。一如我們一直所說的“以業務部門為主體，推動業務部門發揮業務創新能力”，而業務部門的流程參與人員毫無疑問是業務部門的主體。調動了他們的業務創新積極性，其實也為后續的流程持續改進的工作鋪平了道路。
讓我們再回過頭來看看流程管理部門在此間的作用。簡短地說，他們就像是串珠子的線一樣，把企業上下對流程的考慮，意見都串了起來。
四、那么對這樣的流程管理部門有些什么樣的要求呢？
其實從之前的論述，我們也可以想見流程管理部門的人員從某種角度來講，扮演的是企業的內部流程顧問的角色。這要求他們必須具備三方面的素質，滿足內部、顧問、流程三方面的要求。
(1) 滿足內部的要求，所謂的內部指的是企業內部，即要求流程管理部門人員對公司的運營有一個比較深刻的了解，這樣才能綜合做出有利于公司的判斷。
(2) 滿足顧問的要求，即要求流程管理部門人員具有一定的顧問的素質，有團隊的合作精神，有結構化思考的能力，并且有良好的溝通能力，能有效地與業務部門的人員進行溝通。
(3) 滿足流程的要求，即要求流程管理部門人員對流程的概念有較深入的理解。從流程的建立、梳理到對流程進行優化，持續改進，每一個過程有哪些方法可以使用，有哪些工具可以借用，甚至有哪些相關的案例可以借鑒，作為流程管理部門的人員來說都應該是已經掌握了，至少也是知曉的。
因此對流程管理部門的員工來說，或者是那些專門負責流程管理工作的人員來說，素質要求還是有一定的高度的。
由此可見，并不是隨便拉來一個部門就能搖身一變成為流程管理部門的。流程管理部門在流程管理工作的全過程中都起到了積極的引導作用，雖然無法說其是決定流程管理成敗的關鍵，但至少是影響流程工作質量的關鍵因素之一，它的存在，很好地保證了流程管理工作的延續性以及持續性，然而前提是作為流程管理部門，能清楚地意識到自身在流程管理不同階段所起到的不同作用，也即其角色的轉變。
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本文標題：流程管理部門的角色轉變
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