沃爾瑪實際上是一家物流公司
沃爾瑪一直被很多物流專業人士稱為“偽裝成零售企業的物流企業”。
以沃爾瑪為例，到2010年末，為支撐其在全美的3804家門店以及在海外的4557家門店，沃爾瑪分別建立了123個和134個配送中心，美國本土609個山姆會員店還擁有25個單獨配送中心。
平均每32個門店擁有一個配送中心，每個配送中心可支撐15億美元銷售額。配送中心的面積一般在10萬平米左右，十倍于其標準零售店面（1萬平米）；標準輻射半徑約400公里；雇傭500—1000名員工(含臨時工)；最多可服務75—100家門店。
沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作“軸輻物流”的模式
沃爾瑪由配送中心送貨到門店。由供應商將貨物運送到指定的配送中心(這個過程被稱為“入站物流”)，再由沃爾瑪自己的運輸團隊將配送中心的貨物分發到零售門店(這被稱為“出站物流”)。
這種模式被稱為“集中配送模式”，也叫“軸輻配送模式”
在全球化擴張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經驗表明，與供應商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發揮規模效應，并通過信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強貨品控制。
結果，沃爾瑪的物流成本僅為銷售額的1%—1.5%。集中配送還使沃爾瑪門店的倉庫面積壓縮了10%—25%，從而可以最大限度地增加零售面積。
“集中配送模式”的發展要求配送中心的跟進
沃爾瑪的“配送中心”并不像人們想象的那么大，這主要是由于它的“柔性存貨管理”非常到位，進入配送中心的貨物，通�？梢栽谝坏絻商靸冗\出，結果每一萬平米的配送中心面積，可支持10億元人民幣的銷售額—在中國，即使是最高效的零售企業，一萬平米的配送中心面積也僅能支持7億元銷售額。
軸輻配送模式的初次升級：供應商控制
沃爾瑪為進一步強化對物流體系的控制力，2005年推出了物流體系重組計劃計劃：采用更頻繁和更小額的訂單系統，以追求“零庫存”的目標。
由于頻率高了，單批貨量小了，結果供應商被迫放棄重卡而改用輕卡，將小批量貨物先運送到沃爾瑪指定的“第三方物流集散中心”，在那里進行短時儲存后，再由第三方物流改用重卡發送到沃爾瑪的配送中心。
但更深層次的理由還在于如果供應商將入站物流也交給沃爾瑪來做，則其對沃爾瑪的依賴程度將進一步提高，沃爾瑪對供應商信息的掌握也將更為充分，對于供應商的談判能力將獲得相應提升。
軸輻配送模式再次升級：電子商務的“落腳點”
高效的物流，還成為沃爾瑪在電子商務時代的有力競爭工具。沃爾瑪認為，亞馬遜的客戶主要是那些對價格敏感度較弱，但更在乎網上購物便利度的人群。于是沃爾瑪網店Walmart.com將目標客戶鎖定為那些對價格更敏感的人群，強調低價，并推出“網上下單、實體店就近取貨”Site to Store的服務—即客戶在網上下單、付費后，沃爾網店免費送貨至客戶指定的門店。
這個模式具有雙贏的效果：對于消費者來說，他可以同時享受網上購物的便利，又省去運費成本(沃爾瑪網店商品種類更加齊全、價格也通常更便宜，還可以省去在偌大的商場里來回奔波尋找商品和排隊結算的麻煩)。而對于沃爾瑪來說，它能夠將在線銷售體系與門店銷售體系結合起來，從而最大限度發揮現有門店配送體系的優勢，降低在線物流成本。
推出這個服務后，2008年沃爾瑪關閉了網上商店的配送中心。目前，沃爾瑪網上商店40%的訂單都選擇了就近門店取貨的模式，而這些客戶的人均消費額較那些只在店內購買商品的客戶多38%
以上分析不難發現，配送中心的發展成為沃爾瑪成功的關鍵，并為其建立了長期優勢。
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本文標題：沃爾瑪：那間偽裝成零售企業的物流公司
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