ERP項目的實施和推廣，是這幾年國內很多企業信息化工作的重要內容，目前已經有很多成功案例。這種形勢下，是否應該上ERP系統的概念之爭，已經不再是企業領導或者CIO們考慮的核心問題，他們更加關注ERP系統的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目，如何提供可靠的運維保障，充分挖掘ERP系統的潛力和價值，已經越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。
保持實施和運維的一致
筆者所在的某大型國有企業A自2005年開始，在集團總部的統一部署下，成功進行了橫跨多個業務版塊，縱跨多級管理組織的SAPERP項目實施，形成了集團內部不同的標準業務藍圖模板，培養了大量具備實施能力的內部顧問，取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業務的經營管理。同時ERP實施團隊的主要業務由實施轉變為運維支持。
A集團的SAPERP實施，采取的是大集中策略——服務器和數據庫資源都集中在集團總部，且所有上線單位的業務并存于同一個生產系統環境中。相應的，系統的配置和定制開發也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數批ERP項目的滾動實施和成功上線，A集團的ERP系統越來越龐大復雜，對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。
通過各種渠道反饋的信息，A集團意識到，必須找到對策，解決如何更好更快實施ERP，提供可靠的運維保障等問題。并且，這已經成為國內大型企業實施和運維ERP過程中的共性問題。
從2008年初開始，A集團總部成立了專門的項目組，在外部咨詢力量的配合下，結合自身特點，升級改造了與SAP系統集成的ERP項目管理平臺，對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。
ERP項目的實施和運維構成的是一個閉環的生命周期，理應實現良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是，企業難以保證實施和運維的一致性。換句話說，運維當中存在的問題，有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來，如果實施的工作能扎實，運維就能更加輕松和規范。項目實施是全周期的起始，也是最基礎的部分。因此，著眼于完整周期，A集團提出了以流程驅動的SAPERP實施方法。
別身在聚寶盤還撿不到寶
一般來說，在ERP項目實施完成后，成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段，雖然對于系統變更有流程管控和記錄，但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中，這樣就可能造成管理文檔與SAP系統之間不完全匹配。這樣，不僅給運維工作帶來了隱患，更可惜的是，不能對ERP系統解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理，無法形成集團ERP系統有關的知識庫，無法為運營維護和推廣實施積累經驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里，雙腿被埋難以動彈，目力所及滿箱子都是珍寶，卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是，新的寶物還在不斷地生成，眼看不斷溢出箱子掉落一地，他卻毫無辦法。
因此，企業必須將前期ERP項目實施的成果和經驗固化下來，構建一個先進的項目實施、支持運維平臺，滿足全面管控的需要。從長遠考慮，企業有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求，如果充分復用前期成果，建立起適合集團各專業產業鏈的SAP實施標準模板，將會降低應用深化的難度，從而減少對外部資源的依賴，大大加速未來新增及推廣項目的實施進度，將直接為企業節約成本，創造價值。
因此，我們必須在ERP項目的實施和運維階段具備管理能力，能夠對于任何業務需求及時做出反應，始終記錄并優化需求導致的系統變更。
這種隨需而變的管理能力，應該是企業需要具備的。根據我們的經驗，企業想要掌握這種高級能力，首先必須在組織內部確定以業務流程為實施導向的指導思想，繼而優化工作模式，借助于SAP其他的信息系統來強化其應用，逐步形成有企業自身特色的工作模式。這種模式，我們將其定義為流程驅動的 SAPERP實施方法。
有效的工具和方法論
A集團ERP項目組在項目管理和運維方面已經使用了一系列的管理工具，但無法深入到業務和系統的層面，因此我們需要引入新的工具。經過反復咨詢，考察比較當前的技術狀況及成熟解決方案，我們根據集團的需求，制定了將業務流程管理和SAPERP系統的項目管理和解決方案實現集成的框架目標，并通過招標最后確定了以IDSARIS流程管理平臺和SAPSolutionManager系統相結合的技術方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強大功能，并定義它們在SAPERP項目實施和運維工作中的角色分工和工作界面，保證了其成為一個有機的整體，以實現流程驅動SAPERP實施方法的有效執行。
這種組合方案突破了ERP系統實施和運維管理難點的關鍵需求。我們通過引進流程管理平臺、SAP項目實施支持工具、SAP平臺運維支持工具，完善ERP項目和系統維護管理體系，為企業流程管理做出一定的技術和人才準備。
在需求管理和變更管理方面，我們規范了現有的支持和運維工作流程，將業務需求、解決方案、系統實現的業務鏈有機連接，便于控制和追溯，以逐步適應企業內部控制的需要。
這種組合方案提供了ERP項目實施的項目管理模板，以及一整套業務流程建模的規范，可以逐步固化ERP項目實施和運維的經驗，加速實施推廣。
同時，它也完善了知識管理，能夠實現ERP項目交付的集中管理，搭建易于管理的、可實時更新的完整的項目文檔結構，并進行版本管理，有效減少文檔維護的工作量。同時，它還可以集中控制并分發業務人員需要的各類文檔和操作指南，實現可靠的知識轉移。
這種組合方案也降低了SAPERP實施與運維成本。引入ARIS和SAPSolutionManager可以幫助企業有效降低在SAPERP實施后期以及上線運行過程中，因業務需求不透明而產生的重復和冗余的工作。例如，在測試階段，由于流程不易于被理解，產生的重復測試和遺漏測試的現象。對于 SAPERP實施項目來說，使用ARIS和SolutionManager是在藍圖設計后，系統配置階段開始，可以更明晰和明確地管理業務需求，開始發揮其有效控制SAPERP實施項目成本的作用，特別是在系統上線和持續改進的過程中，非常有利于SAPERP的運維與升級。
這種組合方案為A集團建立了初始的業務流程地圖，為今后內控和其他管理項目奠定了應用基礎。利用ARIS業務流程建模系統和工具，A集團實現了業務流程與SAPERP系統SolutionManager模塊中相關流程結構的雙向同步，實現業務流程與系統配置的統一管理，達到了公司業務流程與 ERPSAP系統正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實施單位的回歸測試、系統升級測試打下了基礎，能夠提高系統的測試效率。通過 SolutionManager平臺建設，A集團對ERP實施單位的系統變更和解決方案進行了全生命周期的集中管理，包括需求變更、業務藍圖變更、方案監控、配置變更以及測試管理等。A集團應用SolutionManager模塊進行ERP項目實施及系統運維管理，指導并協同完成了公司的標準模板，便于未來在ERP項目實施和運維中推廣應用。
以上是對于工具選擇的介紹，對于方法論而言，一般來講，ASAP實施方法論是業內幾乎所有人都知道的SAP項目實施方法論，但它在流程規劃、流程搭建及上線后的優化和監控等方面存在不足之處。而流程驅動的SAP實施方法以AVE(ARISValueEngineering)方法論為基礎，進行企業的全面信息化實施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP實施項目中提煉出的標準模型，通過這套已經在ARIS中進行建模的控制體系，我們可以完全轉變以往的“IT驅動項目”的模式，達到“業務流程驅動項目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務的架構)組合理念，SAP公司也已經將ARIS作為自己前端的BPM平臺，將流程與IT更加緊密地集成在一起。
AVE方法的主要特點如下：
·管理閉環：從客戶期望看到的業務遠景到信息化實施方案的產生、發展以及持續改進的整個過程，都是基于流程優化進行管理的。
·模型驅動：流程驅動SAPERP實施，是通過建立企業相關的業務模型，描述一系列相互關聯的輸入輸出關系，這種關系的描述最終會成為對于一個完整的實施方案的描述。
·體系架構完整：AVE實施方法是從不同的角度處理客戶需求，如流程、組織、應用系統和數據，保證體系架構的完整性。
·項目管理量化：通過模型狀態如何有效反應客戶需求和客戶預期來對流程改進的結果進行量化。
·實施過程全線跟蹤：需求和系統特征結合起來，最終提供的系統方案能夠追溯到具體的業務需求。
·實施架構可以裁減：AVE工作包和交付物可以根據不同的項目特點進行客戶化、定制化。
流程驅動的SAPERP實施方法在橫向時間軸上，主要由戰略、業務藍圖設計、實施上線和運行控制四個階段構成，項目實施工作內容由表及里、由此及彼不斷擴展。同時在各個階段對前一階段進行檢查，為SAPERP實施提供有效可控的實施方案。
雙向同步匹配業務和系統
工具和方法都已準備妥當，那如何將其與企業的獨特需求結合起來并落地實現呢？需求的實現將通過ARIS系統平臺與 SolutionManager系統協同應用來實現。在圖1所示的流程圖中，紅色邊框區域表示在ARIS軟件平臺中實現的業務功能，藍色邊框區域表示在 SolutionManager中實現的功能，背景為淺藍色的區域是ARIS與SolutionManager共同應用，協同完成的功能。ARIS與 SolutionManager的協同是通過雙向同步的方式來實現兩個系統間的有效集成，進而滿足業務和系統實現匹配和實施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下，Solution是一個非常重要的概念。企業使用的SAP系統(包括所有組件，ECC/BW/EP/XI，包括所有已經上線的單位和未來要實施的單位，包括各種業務流程、業務模塊、功能)總體就是一個SAP解決方案，一個只有該企業獨有的SAP解決方案。從靜態的層面出發，我們可以把解決方案理解為一個相對穩定的業務流程和配置的倉庫，而我們所常說的項目，實際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業實施 SAP的第一天開始，SAP解決方案就已經存在，隨著SAP的各個項目的不斷實施，解決方案就不斷地成長，最終成為一個解決方案庫。從動態的層面出發，解決方案本身在不斷地變化，變化的方式有兩種，一種是項目的變化(整體打包的、有計劃的、目的明確的變化)，一種是運維的變化(小的、零散的、非計劃性的、按用戶需求的變化)。企業的SAP管理功能實際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。
“我們的工作分工是按模塊劃分的，但建模從業務出發，我們的工作范圍該如何劃分？為什么還要搭建流程架構，只把詳細的流程圖畫好不就可以了嗎？為什么要將配置和流程掛接起來，之前我們只寫一份配置清單就可以了啊？”……
實施顧問在了解到工作模式的內容后，提出了一系列尖銳的問題。但是當大家意識到這樣做帶來的價值時，都認可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系，一套依據企業的實際業務，一套依據SAP的功能劃分。當企業的管理者和業務人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時，都認為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。
A集團使用上述工作模式，是AVE方法論的一次完整而全面的使用，對AVE方法論的推廣使用具有切實可行的借鑒意義。總結起來，它具有四大突出特點。
第一，嚴密的項目實施邏輯。
在項目實施路線上，分四個大的步驟，架構、設計、實施、控制，延續了ARIS一貫的從戰略到設計、實施再到控制的整體思路，體現了循環管理的思想，既使得項目能夠有條不紊地實施，又能夠對項目質量進行監督和保證。另外，在實施步驟上，業務邏輯清楚，21個環節環環相扣，保證了項目的連貫性。
第二，業務與技術的有效結合。
該方法十分注重業務與技術的結合，且二者有主有次，首先從業務著手，然后落實于技術，最后再回饋到業務。在企業實踐中，業務運行質量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關心的第一位的問題，而技術和系統只是實現業務績效的有力工具。A集團本項目的21個詳細的實施步驟正是這種思想的直接體現。
第三，強調系統的動態和持續優化。
在項目實施和運維工作中不僅僅追求在系統上線時系統內流程與業務流程的一致性，而且希望通過流程管理制度來實現二者長期的一致，即每當實際業務流程出現變化時，應觸發ERP系統隨需求而改變，以此來保證系統長期跟上業務變化的步伐，實現系統的持續優化以及跟蹤。
第四，重視知識的固化。
實施過程中涉及到的建模規范、系統配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存，可以用于項目的跟蹤管理，也可以用于指導其他相似的項目。
但是該方法在實施過程中還存在一些不足，比如：
·藍圖設計文檔的全部內容都維護在ARIS系統中時，自動生成的藍圖文檔格式難以滿足實際要求。
·在SolutionManager中維護IMG配置項時，由于SolutionManager對藍圖架構的限制，無法精確對應。
·變更管理的剛性審批流程難以與企業的變更管理流程契合。
·它增加了ERP實施項目的內容，引入了新的應用管理平臺，增加了實施步驟和難度，對于項目資源和實施顧問的能力有著更高的要求。短期內ERP項目的實施成本將提高，有一定的風險和阻力。但是從長遠看，在打好基礎后，回報會逐步顯現。
A集團的經驗是，對于應用該方法中的一些不足和缺陷，還需在后續的項目和運維工作，逐漸加以改進和完善，使該方法切實地實現其提出的初始目標。
鏈接：ERP實施運維六大懸疑問題
“我們提出的需求到底實現了沒有？最新的設計文檔是否包含了最近的變更需求？為什么要做這樣的配置？測試是否覆蓋了預設的業務范圍？”
在ERP的實施和運維工作中，我們經常會聽到類似疑問和困惑。A集團以他們的實際經驗總結了ERP項目實施過程中六大問題。
問題一：難以保障企業的流程地圖和SAP系統的完全匹配。
ERP項目實施過程中，業務藍圖及其對應的需求和SAP系統中的業務對象沒有完全對應，存在事實上兩張皮的現象。而實際上，各層級業務流程地圖應該得到準確描述，業務需求和SAP系統實現完全匹配。
問題二：難以保障需求變更和系統變更的完全匹配。
需求變更導致了系統配置的更改。而且，受其影響所致的操作步驟、流程、業務場景、項目藍圖等的變更無法準確評估，會導致測試范圍過大或過小。
問題三：項目成果未能集中管理、持續更新，也沒有轉化為模板進行推廣。
項目結束后藍圖設計、系統配置、測試文檔等關鍵交付品都被束之高閣，運維過程中的更新與修改沒有融入到原先的交付品文檔中。正確的做法是啟用解決方案記錄實施成果，在SAP項目管理系統中建立集團標準模板，以及不同行業的應用模板，各下級單位應在標準模板和行業模板的基礎上進行推廣實施；實施結束后，將成果回滾，更新優化標準模板和行業模板支持運維工作在解決方案基礎上進行。
問題四：企業的信息化建設只重系統功能，忽略業務需求的問題。
業務驅動、IT引領，使信息系統以滿足公司業務需求、服務工作流程為首要任務，應該將傳統的信息化建設“IT驅動項目”的模式，轉變為“業務流程驅動項目”的模式。
問題五：難以滿足ERP項目對質量控制的特殊要求。
目前，項目管理在ERP實施中已得到了充分的重視，但對IT類項目的質量控制要求，卻缺少有效的管理手段。其實，可以借助于統一的SAP實施和運維管理平臺，控制好關鍵路徑的里程碑，來引導調整項目跟隨路徑的狀態，從而滿足項目管理的嚴格要求。例如，業務藍圖審批簽署前，應鎖定SAPECC開發系統，不允許將SANDBOX的配置傳輸進去。
問題六：難以滿足ERP項目對SAP系統配置管理的特殊要求。
在SAP項目實施過程中，一般都啟用了多個SAP系統(DEV/QAS/MOCK/PRD)，以達到充分測試檢驗系統功能和流程的目的。但是，缺少方便快捷的技術手段，讓配置和系統管理人員直接檢查比較各個目標系統配置。而且，系統配置文檔記錄的內容可能與當前SAP系統配置不匹配，將給運維支持帶來困難和危害。（
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