從英國伯明翰到柏林，您所搭乘的是英國航空公司的班機嗎？
    如果你認為是的話，那我告訴你，實際上并不是。因為你所搭乘的客機、機組人員、空服小姐是都由丹麥快桅公司提供的，你所享用的乘客餐飲是由瑞士空膳集團公司負責承制，而你所買的機票則是由全球各旅行社代理服務的，至于其他的維修工程、全球網絡地勤服務等等也是由當地同行所承擔。
    雖然你所看到英航標志的客機，身穿英航制服的機組人員、空服小姐，全部都是英航的形象，但是您所享受的僅僅只是英航為你提供的航空服務，而這些服務的來源卻并不屬于英航，而是英航所借助的服務外包。

    服務外包在ERP實施中的引入
    服務外包的概念早已滲透于各行業，當然在ERP行業的內部也是眾所周知的事情。如果要進行分類的話，在ERP行業的服務外包大致可以分為兩類：一是“項目外包”，就是由發包方接單后將ERP整體項目或部分項目轉移給行業內其它公司進行承接，企業ERP項目由多家實施公司執行。二是“人事外包”，就是直接對功能或技術顧問實行借調或租賃，企業ERP項目實施由不同實施公司人員或獨立及專業人員共同組隊執行。

    “項目外包”在ERP實施中的控制
    對于“項目外包”而言，實施企業相對還可以認可。因為對企業ERP所言成功的重要程度,可以用“三分軟件，七分實施”來體現，為此企業在自身選型的過程中，不僅僅是選擇軟件的功能支持與業務擴展，更重要的是對ERP供應商的規模、業界中的聲譽、行業特色、實施特點、實施價格等綜合方面進行的審查與考核，最終甄選出企業認為的“最優秀供應商”為實施公司。所以，無論甄選出的供應商處于何種原因和目的進行分包業務，但至少還是由其進行整體項目的主導與管控。再者，“項目外包”還是比較符合國際公認的外包定義，既：授權一家合作伙伴管理自己的部分業務或服務。通俗的話就是：“做你認為最好的，而把其它非核心的業務及服務交給其它或更專業的公司去做。”

    “人事外包”在ERP實施中的影響
    對于“人事外包”而言，特別是對國內準備實施的企業而言，這種在行業內“眾所周知”的外包業務就會變成實施公司避而不談的事實，因為現有的企業很少會接受這樣的事實。在中國，畢竟“皮包公司”這個概念至今還影響著很多人的思想理念，雖然“人事外包”與這個名詞并沒有什么牽連，但該名詞的后遺癥卻不時的會讓人與之聯想。
    “人事外包”在服務外包中關鍵一環就是“人事外包”人員的個人技能和團隊配合的共同結合，而“人事外包”在項目實施的成效上往往取決于發包和承接公司的經營策略，以及“人事外包”人員的個人職業操守和修養道德觀念。大到公司間的商業競爭、優勝劣汰，小到個人間的阿諛我詐、爭功卸任都會在一定程度上左右著整體項目的實施成效。
    筆者對自己第一次的“人事外包”深有感觸。雖然通過自己一番艱辛最終取得對方實施公司的承認和尊敬，項目結束時客戶方也系于了很高的評價和認可。但在過程初期中，那種被人孤立、懷疑、猜測、提防的感覺長久中始終揮之不去，如戰爭之陰影相比喻都不為過。雖然筆者的此次“人事外包”可以說很成功，但也深知并不是所有的“人事外包”人員都能在這中環境下做到處之泰然，以成就事實為依據，以客戶根本為己重。因為這些就是決定“人事外包”的成效是否顯著之關鍵。
    “人事外包”人員在其服務投入開始的前幾周對于成功至關重要。好的開始，可以使“人事外包”人員在項目的過渡與啟動階段中迅速創造出價值，與整體團隊相融合的時間越早,創造的價值就越多。
    在項目執行的過程中，發包方和實施企業會將“人事外包”人員的執行力與交付能力，作為衡量成功外包伙伴關系的前提。“人事外包”人員，就必須擁有較強的創新能力，快速的業務與技術處理反應能力，以及豐富的人際溝通與協調能力。
    在項目階段執行的完成環節中，“人事外包”人員還必須懂得應該如何交付所負責的服務，既：在規定時間內、用規定的預算并遵從規定的流程下盡可能“超越預期”的進行交付。通過運用自身規范的服務流程和專業服務技能來提升發包方和實施企業所給予的客戶滿意度。
    當然，優秀的“人事外包”人員在服務過程中，也往往會對過程中非范圍內的業務經常提供合理和優化的意見參考，用體現自身價值來換取發包方和實施企業對“人事外包”所付出的代價予以滿意和承認所值。

    服務外包在ERP實施中的基礎
    無論“項目外包”還是“人事外包”，對于發包方而言，都意味著另一種管理的開始，這是一種不同的管理，在這種管理模式下，不是在要求本單位的雇員按質按量地完成工作，而是要讓承接方、借調或租賃人員按質按量地完成工作。為此，在ERP實施的服務外包中，就需要按其外包分類在主導與管控方面區別對待。
    對于“項目外包”，需要有一個基本原則，那就是決不能把最重要的工作外包出去，否則會促使承接方則處于更有利的要價地位，當然這是處于商業的目的而言。
    對于“人事外包”，則需要更高明的協調方式，既要讓借調或租賃人員高質量完成工作，還不能動用罰款、解聘、升職、獎勵這些熟悉的手段。處理該類問題的時候，多數就要取決于更勝一籌的協調溝通技巧。對于事先采用訂立“外包協議”，列出所期望和要求的所有明細條例等等都是較為生硬的辦法，雖然可以警示和制衡，但說到底其實也只是“馬后炮”，因為這些只有在負面因素產生后才會“生效”。
    “項目外包”在其它行業中占的比重相對較大，對其采用的控制和協調方式也層出不窮，均可效仿引入到ERP行業中來運用。但是面對“人事外包”，特別是ERP行業的“人事外包”，它所面對的都是高技術、高層次、高智商的特殊專業群體，都是屬于“傳道授業解惑”同道之人，所以對于它的選用必須謹慎，畢竟它也是一把“雙刃劍”。對于ERP行業的“人事外包”必須建立在一定的基礎上，而這基礎拋開人為因素等，就是畢博管理咨詢公司董事、總經理祁志軍先生所說的：“應重點集中培養業務程序外包相關人才、業務職能外包人才以及戰略外包人才。”

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本文標題：淺談ERP實施的服務外包

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