ERP起源于20世紀(jì)90年代初，由美國Gartner Group咨詢公司首先提出。實質(zhì)上它是一種將先進的企業(yè)管理理念與信息技術(shù)相融合的系統(tǒng)，是在先進的供應(yīng)鏈管理理念指導(dǎo)下而誕生的。我國從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進第一套MRP-Ⅱ軟件以來。MRP-Ⅱ/ERP在我國的應(yīng)用和推廣已經(jīng)經(jīng)歷了20年的風(fēng)雨歷程。從開始的探索學(xué)步階段，到以后的漸有成效階段以及現(xiàn)在的成熟發(fā)展階段，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有700家企業(yè)購買或使用了這種先進的管理軟件。在眾多的ERP廠商的推廣和眾多企業(yè)積極實施和應(yīng)用情況下。ERP在企業(yè)的應(yīng)用效果究竟如何呢？據(jù)統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期、按預(yù)算成功實施并實現(xiàn)系統(tǒng)集成的占10％—20％；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30％—40％；而失敗的卻占50％，并且在實施成功的10％—20%中大多數(shù)為外資企業(yè)。
最近幾年以及未來，越來越多的人們更加注重管理和強調(diào)服務(wù)，信息化的焦點已從企業(yè)內(nèi)部逐漸轉(zhuǎn)向企業(yè)間的協(xié)同。ERP管理由過去的局部“進、銷、存”，或者一個生產(chǎn)系統(tǒng)或財務(wù)系統(tǒng)逐漸進入了企業(yè)整體業(yè)務(wù)的集成和整合。現(xiàn)在實施ERP更加關(guān)注企業(yè)的上下游、整個產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品鏈的協(xié)同。ERP市場則由早期的平攤戰(zhàn)略市場份額、搶用戶、惡性價格競爭，到現(xiàn)在逐漸開始有了行業(yè)細(xì)分，有了專業(yè)解決方案，各自找尋自己在市場中的位置。ERP軟件開發(fā)和經(jīng)銷商由群雄混戰(zhàn)發(fā)展到現(xiàn)在，形成了較大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，并由一批主流企業(yè)在主導(dǎo)。以上種種跡象都表明ERP已經(jīng)比較成熟并進入了發(fā)展后期。但是對中國而言還有很長的路要走，無論是ERP的改造研發(fā)還是在我國企業(yè)的應(yīng)用實施其產(chǎn)業(yè)市場高潮都還沒有到來，所以中國的ERP研發(fā)和推廣應(yīng)用還有很大的發(fā)展空間。
1．實施ERP系統(tǒng)是我國制造業(yè)企業(yè)生存發(fā)展的必然選擇
1.1 我國制造企業(yè)的現(xiàn)狀要求管理思想和管理技術(shù)的革新
隨著我國加入WTO，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化。全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟時代到來，要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反應(yīng)系統(tǒng)來適應(yīng)市場的變化，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)制造，還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造業(yè)，其內(nèi)部管理普遍會遇到如下問題：如，生產(chǎn)工期無法滿足客戶需要、原材料積壓同時缺件停產(chǎn)、資金周轉(zhuǎn)緩慢、財務(wù)成本數(shù)據(jù)無法及時取得等等。
我國大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)所面臨的這些嚴(yán)峻的管理問題，解決起來需要先進的管理理論和管理方法，而ERP系統(tǒng)正是先進管理思想和信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，是解決制造業(yè)這些問題的對癥良藥。
1.2 ERP的先進思想和技術(shù)是針對制造業(yè)而產(chǎn)生的
這是因為ERP是從MRP-Ⅱ發(fā)展而來的，而MRP-Ⅱ是專業(yè)的制造資源計劃軟件。ERP在MRP-Ⅱ的基礎(chǔ)上將供應(yīng)鏈思想引入，完善的系統(tǒng)更加適應(yīng)現(xiàn)代快速發(fā)展的市場環(huán)境和以客戶為中心的競爭要求。ERP運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)的工作績效最優(yōu)。信息化是提升企業(yè)競爭力的利器和手段，也是中國制造業(yè)企業(yè)的必然選擇。ERP是中國制造業(yè)生存發(fā)展的必由之路。
1.3 國際化的發(fā)展趨勢要求我國制造業(yè)進行管理革命
早在上世紀(jì)70年代，ERP在國外就被提出并且開始在企業(yè)應(yīng)用，由于國外企業(yè)良好的管理基礎(chǔ)，所以ERP使用得比較成功。我國從1981年引入至今，實施的成功率和覆蓋率都不是很高，這嚴(yán)重阻礙了我國制造業(yè)的發(fā)展。我國是個制造業(yè)大國，制造業(yè)在國際上的競爭力直接關(guān)系著國力的強弱，國際市場競爭的日益加劇迫切要求我國制造業(yè)提升核心競爭力，努力發(fā)展企業(yè)優(yōu)勢，立足于國際市場。國際化的發(fā)展趨勢要求我國制造業(yè)進行管理革命，實施ERP就是其必然選擇。
2．運用系統(tǒng)論和控制論方法全方位支持ERP實施全過程
ERP進入我國二十多年來，在企業(yè)實施的成功率很低，原因是多種多樣的，但總結(jié)起來無非是管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)不高、領(lǐng)導(dǎo)層不重視、硬件基礎(chǔ)差、軟件公司良莠不齊等原因。解決這些問題不是一朝一夕的事，尤其是制造業(yè)企業(yè)投資大、生產(chǎn)周期長、環(huán)節(jié)多等特點決定了在制造業(yè)實施ERP是一項長期的、浩大的工程，需要企業(yè)從自身出發(fā)調(diào)動一切可以利用的資源，有規(guī)劃地、全面地、逐步展開ERP的實施工作。
2.1 要“更新觀念，與時俱進”
更新觀念對ERP的實施來說并不是一句口號，而是企業(yè)成功實施ERP的前提和基礎(chǔ)。這里的“觀念更新”不僅是要求企業(yè)從總經(jīng)理到中層領(lǐng)導(dǎo)，再到基層員工了解ERP原理，明確ERP思想，懂得如何操作，而是要求企業(yè)全員在思想深處樹立一種意識：ERP是企業(yè)的事情，也是自己的事情，是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的大計。ERP不是形象工程，不是企業(yè)炫耀的招牌，是每個員工工作中最為重要的一部分。ERP與每個職員的本職工作緊密相連，企業(yè)所有業(yè)務(wù)都圍繞著ERP展開并通過ERP來實現(xiàn)，企業(yè)、部門、員工及其每項具體工作都和ERP緊密相關(guān)并完全融合成一個整體。只有企業(yè)全員對ERP有了足夠的重視和正確的認(rèn)識后，ERP才能有實施成功的可能性。
2.2 整合全部企業(yè)資源，全力支持ERP實施
2.2.1 要由企業(yè)“一把手”牽頭，做好戰(zhàn)略部署。ERP的實施需要重新組織和整合企業(yè)的資源，這就必將面臨著變革，包括業(yè)務(wù)流程、部門和崗位設(shè)置、人員配備、產(chǎn)品配簧等，這些變革只能由企業(yè)的一把手來領(lǐng)導(dǎo)才能有效地實施。同時，ERP是一個耗資大、實施周期長、涉及面特別大的系統(tǒng)工程，因此需要制訂戰(zhàn)略計劃，做好立項分析。對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行統(tǒng)籌規(guī)劃和全盤設(shè)計，制定出實施方案和實施的總目標(biāo)、分目標(biāo)和階段性目標(biāo)。從戰(zhàn)略層面對ERP的實施做出全面部署，必須由企業(yè)“一把手”親自領(lǐng)導(dǎo)來進行。企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體，應(yīng)用ERP首先要提高思想認(rèn)識。轉(zhuǎn)變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，發(fā)揮主體作用，確保ERP項目的成功。
2.2.2 人力資源保障是ERP成功實施的關(guān)鍵。無論是流程再造、主數(shù)據(jù)維護還是人員培訓(xùn)，這些在ERP成功實施過程中的重要環(huán)節(jié)都離不開一個高效協(xié)作的團隊。要建立金字塔式的實施團隊，團隊的每一個層級都要有顧問公司和企業(yè)雙方的人員參與。金字塔的塔尖是企業(yè)的一把手或其委托人和咨詢顧問，負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)、提升管理；中間層是中層領(lǐng)導(dǎo)和管理顧問，負(fù)責(zé)控制項目的進度和方向；底部由基層操作者和應(yīng)用顧問組成，他們具體實現(xiàn)業(yè)務(wù)和技術(shù)兩大方面的各個明細(xì)項目。通過這種方式能夠使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)上都保證暢通。
2.2.3 硬件環(huán)境和成本投入。中國很多制造業(yè)企業(yè)的硬件設(shè)施不完備，不具備實施ERP的條件，而企業(yè)往往在ERP項目開始實施時才發(fā)現(xiàn)這個問題。這時來解決硬件問題，一方面無法滿足項目的正常進行，影響ERP實施進度；另一方面會給企業(yè)帶來巨大的資金壓力。ERP項目耗資巨大，如果硬件更新同時進行的話。企業(yè)可能會因為資金問題而終止ERP項目。
另外，企業(yè)在實施ERP前應(yīng)該制定詳細(xì)的階段性資金需求計劃。全面考核企業(yè)的資金能力，量入為出，不能因為實施該項目而使企業(yè)資金斷流。
2.3 ERP實施不是終點，而是起跑線，是企業(yè)整個管理革命的開始
ERP實施不是一勞永逸的，需要持續(xù)的維持和更新。績效考核評價體系、規(guī)章制度的制定實施、監(jiān)督控制反饋機制等，所有這些都是ERP正常運行的保障。企業(yè)實施ERP，這是對企業(yè)經(jīng)營理念、機構(gòu)設(shè)置、崗位分工、人員素質(zhì)、生產(chǎn)流程、信息流程、內(nèi)部控制、管理方式、管理手段、管理方法和管理水平等各方面進行脫胎換骨的改造，賦于企業(yè)在全球買方市場、電子商務(wù)、知識和信息經(jīng)濟條件下的強大生命力，其所蘊涵著的巨大、長期和隱含的經(jīng)濟效益會慢慢釋放出來。因此我國制造業(yè)企業(yè)必須始終銘記ERP實施是一個過程，是一定要經(jīng)歷長期的、堅持不懈的學(xué)習(xí)和維護才能成功的。ERP實施是企業(yè)管理革命的開始。
3．入項目監(jiān)理，三方共同實施ERP
目前國內(nèi)市場的ERP實施顧問公司有很多，他們推薦的產(chǎn)品有的是從國外移植的洋系統(tǒng)，有的是從國內(nèi)財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展而來的ERP系統(tǒng)。企業(yè)作為需求者面對錯綜復(fù)雜的ERP供給市場，很難選擇到適合自己的ERP產(chǎn)品、供應(yīng)商和咨詢公司，即使選擇到適合自己的咨詢公司，如何來判斷供應(yīng)商在實施過程中是否按照對企業(yè)最優(yōu)的模式去做，供應(yīng)商有沒有在價格上虛報等問題企業(yè)都無法監(jiān)督。這種現(xiàn)象是必然的。甲乙方信息不對稱的問題由來已久，但是一直沒有得到徹底的解決。
筆者認(rèn)為企業(yè)在提高自身素質(zhì)，了解技術(shù)市場的基礎(chǔ)上可以引入第三方項目監(jiān)理，監(jiān)理員負(fù)責(zé)對顧問公司的所有工作進行審核和監(jiān)督。保證企業(yè)的利益和實施方的權(quán)益。
3.1 引入ERP項目監(jiān)理的必要性
項目監(jiān)理制度是國際通用的作法和經(jīng)驗。不僅在建筑項目適用，國際銀行貸款和聯(lián)合國的相關(guān)項目都普遍實行項目監(jiān)理。ERP項目的監(jiān)理制度，是指在整個ERP項目實施全過程中，對項目實施所涉及到的各種資源和所設(shè)計的、應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)進行全面、全過程和動態(tài)的控監(jiān)和管理，從而降低項目風(fēng)險的一種現(xiàn)代化監(jiān)督管理制度。
現(xiàn)在的ERP工程動輒百萬、千萬的資金投入，這樣的規(guī)模無論是對用戶還是系統(tǒng)集成商來說，面臨的壓力都是很大的，都需要謹(jǐn)慎從事。對于用戶而言，無論是信息系統(tǒng)的籌劃，還是項目評估、設(shè)計、施工、驗收、人員培訓(xùn)和交付，每一個過程的質(zhì)量都需要嚴(yán)格把關(guān)；而對于集成商來說。面對用戶對系統(tǒng)的頻繁改動以及在工程進度上不切實際的要求，也難以應(yīng)付。工程雙方(系統(tǒng)集成商和用戶)都希望有一個第三方(工程監(jiān)理)來對工程的合同、質(zhì)量、進度、資金進行有效的控制和監(jiān)督。
由此可見，一個ERP工程，在建設(shè)方和承建商簽訂的合同之外，建設(shè)方如果感覺自己技術(shù)力量還不夠強，心里沒底的話，還會與監(jiān)理公司另外簽訂一份合同，三方共同進行一個項目。作為“第三方”的監(jiān)理公司對甲方負(fù)責(zé)。并居中協(xié)調(diào)和推動項目，對項目的進度、效果和預(yù)算進行監(jiān)控。
我國企業(yè)有必要在ERP應(yīng)用過程中實行項目監(jiān)理制，用這種社會化、科學(xué)化和專業(yè)化的管理取代以往ERP項目企業(yè)自籌、自建、自管，目標(biāo)不量化、方法不科學(xué)、質(zhì)量無保證、進度難控制和監(jiān)督保障不到位，以及遇到問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端，確保ERP項目按期、按質(zhì)完成。以提高企業(yè)ERP項目的抗風(fēng)險能力。
3.2 如何實行ERP項目監(jiān)理
ERP監(jiān)理制將大大提升我國企業(yè)實施ERP的成功率，但是日前在我國實行ERP項目監(jiān)理制的基礎(chǔ)還很薄弱，仍然需要從以下方面進行努力：
3.2.1 要加大宣傳力度，促使廣大企業(yè)和應(yīng)用人員充分認(rèn)識實行ERP項目監(jiān)理制的必要性和緊迫性。ERP項目是一個高風(fēng)險項目，它不僅涉及到人們傳統(tǒng)管理思想的轉(zhuǎn)變、管理模式的改變、管理方法的改進、管理機制的轉(zhuǎn)換、管理基礎(chǔ)的加強、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責(zé)權(quán)利的再分配，而且還有項目應(yīng)用目標(biāo)的制定、項目的可行性研究、項目管理體制和運作機制的建立、應(yīng)用軟件的選擇和項目的實施方法等一系列實際問題。這些問題都亟需第三方監(jiān)理公司來協(xié)助完成。應(yīng)用ERP與實行ERP項目監(jiān)理制實際上是一種相輔相成，互為關(guān)聯(lián)的關(guān)系。如果一個企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中，沒有實行項目監(jiān)理制，其應(yīng)用效果勢必受到很大的影響。企業(yè)和實施方要充分認(rèn)識監(jiān)理的重要性，評估監(jiān)理成本與收益，利用監(jiān)理的專業(yè)技術(shù)來為自己服務(wù)，降低資源浪費，保證ERP的成功實施。
3.2.2 要進一步制定和完善ERP項目監(jiān)理的體系和規(guī)范。我國目前尚未建立健全一套科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范和有效的ERP項目管理體系和運作機制。難以對整個ERP應(yīng)用過程及各環(huán)節(jié)起到科學(xué)、有效的規(guī)劃、控制、監(jiān)督和保障作用，客觀上增加了實施ERP項目的風(fēng)險，也直接影響著許多企業(yè)ERP應(yīng)用水平。這種現(xiàn)象不但導(dǎo)致ERP在我國的應(yīng)用難以取得突破性進展和迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力這個現(xiàn)實問題，而且也從一定的負(fù)面角度嚴(yán)重影響著ERP及其它國外先進管理技術(shù)在我國的推廣應(yīng)用。因此我國亟需建立規(guī)范的ERP項目監(jiān)理體系，要制定明確最化的ERP應(yīng)用目標(biāo)、ERP項目風(fēng)險管理、ERP項目質(zhì)量保證體系、實行ERP項目監(jiān)理制，實行ERP應(yīng)用績效評價制和建立ERP應(yīng)用績效評價體系等等。ERP項日監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應(yīng)包括ERP項目全過程，而不僅僅是ERP項目的軟件實施部分，應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)需求分析、應(yīng)用目標(biāo)制定、可行性研究、總體規(guī)劃、項目變革管理、管理創(chuàng)新、軟件選擇、項目實施和應(yīng)用持續(xù)發(fā)展等方面的評估。
3.2.3 要培養(yǎng)和提高ERP項目監(jiān)理人員的職業(yè)道德和專業(yè)水平。目前我國尚未對ERP人員從業(yè)資質(zhì)進行法律規(guī)定。如何考核ERP監(jiān)理的業(yè)績，如何保證ERP監(jiān)理的效果，這些問題都成為ERP監(jiān)理推廣和實施的絆腳石。但ERP監(jiān)理對于ERP實施又是極其重要和不可或缺的，這就要求加大對ERP監(jiān)理人員的培訓(xùn)，提高他們的職業(yè)道德和專業(yè)技術(shù)水平，保證監(jiān)理機制真正的發(fā)揮作用，讓ERP的先進思想和技術(shù)成功融入到我國企業(yè)中，提升企業(yè)的競爭能力和抗風(fēng)險能力。
近年來中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，其中制造業(yè)是功不可沒的。制造工業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重超過1/3，制造業(yè)的工業(yè)增加值約占全國工業(yè)增加值的4.5。制造業(yè)上交稅金成為國家稅收和財政收入的主要部分，制造業(yè)是實現(xiàn)就業(yè)的重要市場，制造業(yè)產(chǎn)品出口占全國外貿(mào)出口總額的90％，吸引了外商投資的大部分，總之，我國制造業(yè)增長快于國民經(jīng)濟的增長速度，名副其實的成為帶動中國經(jīng)濟高速增長的“發(fā)動機”。
在我國引入ERP以來來，遇到了很多困難。發(fā)現(xiàn)了很多問題。也走了很多彎路。總結(jié)起來有幾個方面：(1)業(yè)務(wù)流程梳理不夠清晰；(2)高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；(3)全員培訓(xùn)不充分不深入；(4)主數(shù)據(jù)維護不準(zhǔn)確及時數(shù)據(jù)采集、控制點設(shè)置缺失；(5)缺乏對供應(yīng)商甄別程序，使甲，乙方信息不對稱導(dǎo)致企業(yè)過度投入，造成成本與收益不配；(6)系統(tǒng)高度集成、高度標(biāo)準(zhǔn)化與業(yè)務(wù)靈活性的矛盾；(7)流程再造草率和失誤；(8)ERP系統(tǒng)本身固有的局限。
經(jīng)歷了近30年的磨合，有的企業(yè)付出了很大的代價之后。今天的企業(yè)再引進ERP時重點工作主要放在后四點上，本文的主旨也是對這些方面進行細(xì)化，完善，力求使現(xiàn)代企業(yè)引入ERP達(dá)到新的水平。用ERP的精髓來發(fā)展和改革我國制造業(yè)，從而帶動中國經(jīng)濟的騰飛！
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本文標(biāo)題：對制造業(yè)企業(yè)成功實施ERP的深層思考
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