ERP(EntERPrise Resource Planning)是企業資源計劃的縮寫，由美國康涅狄格州的加特奈公司在20世紀90年代初提出。ERP不僅包含了當今世上最先進的企業管理理論，而且融入了行業最佳管理實踐。它將企業物流、資金流、信息流進行統一的集成管理：整合了企業所擁有的人力、資金、材料、設備、方法(生產技術)、信息和時間等各項資源，降低了企業的運營成本，加快了企業對市場的反應速度。
俗話說：“工欲善其事，必先利其器”，ERP作為一種有效的管理工具，能為企業帶來巨大的收益，國內很多企業都想借助這把利劍在競爭中取得競爭優勢。然而ERP是一把雙刃劍，買到“利劍”的企業不一定能發揮它的威力，還可能傷到自己，因為實施ERP失敗而導致企業倒閉或大傷元氣的例子國內外屢見不鮮。
一、ERP的特點
ERP將整個供應鏈都看做是企業的資源，它利用先進的信息技術，實時地采集和傳遞數據，對企業運行進行動態的實時監控；無縫的銜接企業的業務流程，消除各種無效的環節，降低了成本，提高了企業的運營效率。ERP擴展了管理的功能和范圍，實現了對整個供應鏈上的物流、資金流、信息流的集成管理，滿足了企業對于資源進行全面管理的要求。
(一)ERP是整個供應鏈上實時信息集成者
到了ERP階段，信息系統整合了完成一項作業的全部資源不僅包括企業本身的資金、物料、人員等，也將供應商、顧客納入到系統當中來；ERP利用先進的信息技術實時記錄、傳播整個供應鏈上的相關信息：企業內的各項作業構成了供應鏈，這與ERP所包含的供應鏈管理的思想又不謀而合。ERP是整個供應鏈上的信息的實時集成者，是管理信息系統的又一次質的飛躍。
(二)ERP是銜接業務流程的工具
ERP在統一的數據環境下工作，運用的所有數據都來自集成的系統數據庫，能夠無縫的銜接業務流程。ERP系統利用共享數據庫和實時的信息收集和傳遞能力，無縫的銜接了顧客服務流程，客服人員對整個流程負責，他能夠了解顧客的信息、庫存信息，能夠與維修人員直接進行協調，有權安排發貨訂單，有權為維修人員的服務定價，這樣客服人員就可以迅速的為顧客解決問題，避免了顧客的等待和抱怨。
(三)ERP是最佳管理實踐的集成者
ERP是最佳管理實踐的集成者，不僅ERP中包含的管理思想來源于管理實踐，而且ERP本身也是信息技術與企業管理實踐相結合的產物。ERP產品最初都是為了滿足企業特定需求而定制的管理信息系統，隨著越來越多定制化系統的出現，軟件提供商從眾多企業管理模式中抽取共性內容并加以優化和改進，最終形成ERP軟件開發基準叫RP管理參考模型，并據此發面向市場的標準化的ERP產品。
二、ERP在我國的實施現狀
從國內的情況來看，早在90年代ERP就開始進入竟相引進的狀態。中國的MRPII／ERP行業自1995至1997年均增長速度約為27％，而1998年增長速度競高達35％左右(不包括財務軟件)，市場銷售額達到了4.2億元。據統計，目前中國注冊企業約有一千一百萬家，其中10％為大型企業，在南方企業中，約有半數以上的大中型企業有采用和購買ERP產品的計劃，但中小型企業較少，而北方企業購買ERP產品則有逐漸增加的趨勢。
與此同時，在我國已經實施ERP的企業中總體情況卻不容樂觀，大致可分成三種情況：按期、按預算成功實施實現系統集成的只占10％-20％；沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30％-40％；而失敗的卻占到50％。在實施成功的10％-20％的企業中大多為外資企業。我國目前ERP實施方式已經成為制約ERP效益發揮的一大瓶頸因素。可以說，我國多數企業實施ERP已經陷入困境，并且這種現狀將會直接影響ERP今后在中國的發展。
三、企業實施ERP的問題分析
ERP系統在我國國內實施的成功率還不是很高，ERP實施過程中存在著大量的問題。總的來說，沒有明確的目標、沒有業務流程的觀點、員工的抵制、不合理的績效考核制度，這四個問題嚴重的阻礙了ERP系統的實施效果。
(一)沒有明確的目標
ERP系統的實施是一個復雜的系統工程，不僅投資巨大、周期長；而且涉及到企業所有的資源，需要所有相關部門的緊密配合。因此ERP系統的實施就需要圍繞要實現的目標進行詳細的項目規劃，才能保證ERP在預算范圍內，在規定的時間內完成。然而許多企業在ERP實施過程中，并沒有一個明確的目標，沒有項目規劃，從而造成實施工作不是延遲就是嚴重超出了預算。如果沒有明確的商業目標，那么系統實施就會成為一個簡單的軟件安裝項目。那樣只是增加了一個軟件系統，而企業還是在原有的管理模式下運行。企業的巨額花費不能達到預期的效果，甚至成為企業的致命傷。
(二)沒有業務流程的觀點
ERP系統銜接了業務流程，但是在員工的頭腦里并沒有流程的觀念，這就妨礙了ERP功能的發揮。流程的觀點強調一線員工按照流程的順序去完成工作，這就要求進行適度的崗位授權及部門之間的通力協作。
(三)員工對ERP系統的抵制
ERP系統的引入導致員工工作方式、權力、責任的改變，必然會造成員工的抵制。ERP系統使企業信息和業務流程自動化、標準化、集成化，原來只有在少數管理者中掌握的信息和知識轉移到了數據庫當中，整個企業都可以利用，員工可以很容易的了解本部門和其它部門的工作，剝奪了管理者的信息特權。企業引入ERP后，系統實時的采集數據，自動生成各種報表，擺脫了人為的控制，使中層管理者的工作更加透明，徹底的打破了中層管理者的“遮羞布”。所以企業在實施ERP中，如果員工害怕改變，不愿意學習就會對ERP進行抵制。
(四)不合理的績效考核體系阻礙了ERP的實施效果
在ERP條件下，銷售部門和生產部門已經連在了一起，生產部門的生產計劃是由銷售計劃經過ERP系統的計算得來的。對銷售人員的考核指標如果還是銷售量的話，在ERP條件下，銷售部門能夠通過修改自己的銷售計劃，迫使生產部門改變生產計劃，從而改善自己的業績。在ERP條件下需要新的績效考核體系，新的考核體系要以企業的整體戰略目標為出發點，促進不同部門之間的合作。
四、企業實施ERP需要實施的相關管理變革
企業的一切活動都要圍繞企業戰略來進行，而戰略的實現要依靠企業的業務流程來支持；組織結構保證企業各項功能的發揮：績效考核體系則引導著員工的行為，只有三者相協調才能保證企業戰略的實現。ERP系統是一種信息化的管理平臺，與企業的戰略、業務流程、組織結構和企業的績效考核體系有著密切的關系，其構成了企業實施ERP過程中進行管理變革的四個因素。
(一)清晰明確的戰略是ERP實施的基礎
ERP的實施需要一個清晰明確的戰略。首先，ERP的實施是一個復雜的系統工程，需要投入大量的人力、物力、財力，ERP軟件本身價格昂貴，實施費用則是軟件本身的三到五倍；且ERP實施持續的時間很長，一般要1到3年，而系統本身一旦固定下來就很難更改。所以必須從戰略高度對ERP進行思考，巨額的花費是否值得，能否支持企業未來的發展，這些都需要以企業的戰略作評判標準。
(二)業務流程重組是ERP實施的前提
雖然許多公司投入巨額資金實施ERP項目，卻收效甚微。但也有很多企業借助ERP系統增強了企業的競爭力。如聯想、海爾等。這些企業的成功在于它們將ERP的實施過程看作是對企業業務流程進行梳理、分析、重組并自動化的過程。業務流程重組是ERP實施的前提，而如果僅僅是對原有業務流程簡單的計算機化，ERP系統的威力不能發揮出來。
(三)組織結構變革保證ERP實施
在等級制組織結構中，信息是按照等級路線進行流動的，每一個層級對信息進行加工處理，進行有選擇的傳遞。信息成為管理者的特權，所以管理者不愿意放棄對信息的控制。但是，信息不像其它資源，它的作用在于與人結合而產生知識，只有充分的共享才能發揮它的價值。ERP系統利用先進的信息技術，實時的收集、加工處理、傳遞信息，不僅打破了信息的等級界線，也打破了部門之間的“信息孤島”，使信息在企業內快速共享。這就要求企業對傳統的組織結構進行調整以使信息的價值得以發揮。
(四)績效考核體系的變革保證ERP的實施效果
在ERP條件下，原有的以部門效益為目標，以考核員工簡單工作任務的效率為內容的考核體系，不能正確引導員工的行為。新的考核體系要求能夠保證員工發揮角色功能，保證員工以團隊方式進行工作。在傳統的企業內，管理者設計了一系列的可以量化的考核指標：成本、精度、工作速度等等，這些都是用來衡量員工的工作效率和成本的。當工作被分解成簡單的任務時，一名員工所做的工作的價值是是難以衡量的。這種情況下，企業在考核員工時，只能根據員工完成簡單工作的效率。企業實施ERP后，員工的工作內容和工作方式都發生了改變，不再是完成簡單的工作，而是要完成某種角色所具有的特殊功能。那么現在的考核體系就要發生變化。
企業如果在沒有一個合理的績效考核體系的情況下運行，就如同在沒有儀表盤的情況下駕駛汽車一樣，是一件很危險的事情。所以企業需要在ERP環境下，建立一個能夠反映企業運營狀況的績效考核體系，KPI很好的適應了這種要求。KPI(Key Performance Indication)的理論基礎源于德魯克提出的“目標管理”的思想。目標管理是一種過程，是企業中的上下級一起協商，根據企業使命確定一定時期內的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為考核每個部門和個人的標準。還有就是由帕累托發現的“20/80法則”。在一個企業的價值創造過程中，每個員工80％的工作是由20％的關鍵行為完成的。
因此，通過對這20％的關鍵行為的分析和衡量，就能抓住績效考核的重點。KPI是戰略導向的績效考核體系。KPI考核指標的制定是企業中的上下級一起協商，把企業的戰略層層分解，形成可以量化的，系統化的，對企業戰略實現具有關鍵影響作用的考核指標。KPI的應用可以明確各級部門的主要責任，準確衡量工作成果，通過與事先設定的標準比較及時發現問題，分析原因，以改善企業的績效。對于KPI體系的建立和考核過程本身就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程。
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