最近運動、健身成為一種潮流，尤其是職場精英，健身幾乎是標配。健身的人很多，但堅持下來的人屈指可數。人們一開始健身都是沖著六塊腹肌、馬甲線去的，而健身的痛苦在于并不能在短期內達成自己的目標，還不能確定自己需要堅持多久。畢竟馬甲線不是一天練成的，而具體要多少天還因人而異，連統一的標準都沒有。但要求自己每日完成10個俯臥撐，10組開合跳，5個高抬腿等具體的操作并不算難實現。如果以六塊腹肌、馬甲線為明確的KPI，則俯臥撐、開合跳、高抬腿等具體實施更像OKR，可量化的時間與數量更符合人的心理預期。健身失敗真別拿“堅持”說事兒，極少有人能將“堅持”作為信念來攻克惰性的，歸根結底是OKR完敗KPI的結果。
說健身難的人多半沒有聽過OKR，說企業難管理的人也一定是靠KPI硬撐。可是很多企業用了很多年的KPI，憑什么篤定KPI已死，OKR又是怎么回事？
KPI（Key Performance Indicators）即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。這個概念大家都比較熟悉，這里不做過多介紹。
KPI的優勢在于可以保質保量地完成預定目標，但指標設置過低，則限制了團隊的潛力；反之，又極度打擊員工的積極性。建立明確的切實可行的目標式指標成為了KPI指標體系的關鍵，但這對管理者來說真的是一大考驗，十分燒腦。過去，KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。隨著經濟市場變化不斷，在動蕩復雜的VUCA時代，KPI開始讓企業叫苦不迭。近年來，不僅新興的互聯網企業偏愛OKR管理體系，很多傳統企業也開始放棄KPI，轉向OKR。
什么是OKR體系？
OKR體系的全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。所謂OKR，O=Objective可以理解為企業目標，KR＝KeyResults可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。OKR最初由Intel發明，隨后被包括Google和Zynga在內的大公司廣泛應用。
OKR主要的目的是為了更有效率的完成目標任務。
首先，OKR要求目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。公司、團隊、個人都要制定OKR，這三者各自獨立完成自己設定的OKR，然后對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統的結果和每個人并不直接掛鉤。
其次，必須要進行可量化的目標制定，就像開頭提到的健身的具體的步驟。如果只是定義成「我們要努力練就六塊腹肌」，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量要達成目標需要付出的具體的時間、能量，好的OKR應該是「明天多做五個俯臥撐」。
最后，OKR目標是要有野心的，需要具備一些挑戰。一般來說，“最佳”的OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他訂的OKR目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的OKR目標。
KPI已死OKR永生，并不是空談。對比OKR和KPI，過于刻板的KPI限制了企業團隊的靈活性，OKR規范思維，核心目標突出；通過建立可量化的指標，幫助我們時刻了解距離目標還有多遠；最終讓企業更有效的完成盈利的共同目標。
另外，需要強調的是，OKR并不是績效評估的工具。以互聯網企業為例，KPI可能是月回款多少錢，月簽單多少；OKR則應該是：
市場部月引流數量（帶來多少有效線索）；
銷售部月回訪客戶量、簽單量；
實施人員月部署軟件客戶數；
客服人員月回訪維護老客戶數。
這些指標體現了OKR的實施原則，多部門協同來實現最終企業盈利、品牌擴大影響的指標。對于企業來說要執行OKR并不難，可以充分借助現在的智能管理工具來實現，比如CRM軟件，跟單純的HR軟件相比可以綜合全公司的所有部門，效果更好。
以XTools CRM軟件來看，首先有一個團隊說的功能，在團隊協同中可以跨越傳統的上下級限制，一個項目的推進目標隨時定位到相關負責人，技術上更是可以拋出了微信群聊幾條街，不用翻記錄、隨時可以查看待辦和任務，最主要的是可以關聯到CRM里的客戶和業務信息。
另外，一個典型的功能就是客戶視圖，每次業務推進和跟客戶的接觸都可以在系統里生成時間線的記錄，銷售、主管、售后、財務，以及涉及到產品的庫管和發貨人員都可以隨時參與進來，不用切換多個標簽來做數據的查看，進行到哪個節點自動推送業務消息更是足夠智能。
企業管理的終極目標是盈利提升，就像健身想要腹肌馬甲線一樣。不能把傳統的KPI考核再作為企業管理的標準了，而是應該盡快擁抱OKR，畢竟它將是未來企業內部管理提升、應對外部競爭的有效方法。
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