從1993年三峽工程開工建設(shè)至今，基本完成了“截?cái)辔咨皆朴辏邖{出平湖”的民族夙愿。作為世界水電建設(shè)史上最大的工程項(xiàng)目，三峽工程之復(fù)雜超乎人們的想象，涉及面廣（移民、環(huán)境、文物保護(hù)等）、技術(shù)難度大、工程周期長、資金需求多，復(fù)雜的工程需要高超的管理技術(shù)來駕馭，而伴隨三峽工程同期建設(shè)的管理信息系統(tǒng)，一開始就將史詩性的浩大工程注入了IT靈魂，TGPMS、EPMS、用友UAP-NC等管理信息系統(tǒng)在不同時期的應(yīng)用，不斷推動著企業(yè)的管理創(chuàng)新。
2008年，是中國實(shí)施改革開放政策的第30個年頭，也就是在這一年，中國長江三峽工程開發(fā)總公司（以下簡稱三峽總公司）新的戰(zhàn)略實(shí)施也進(jìn)入了一個“關(guān)鍵年”——隨著由項(xiàng)目法人向企業(yè)法人轉(zhuǎn)變，三峽總公司在實(shí)施“建設(shè)三峽、開發(fā)長江，滾動開發(fā)金沙江梯級電站”的過程中，由工程建設(shè)管理到水力發(fā)電運(yùn)營，由單一項(xiàng)目建設(shè)到多個項(xiàng)目同時建設(shè)，由項(xiàng)目投資到企業(yè)融資，成為“工程建設(shè)、水力發(fā)電、金融服務(wù)、工程咨詢服務(wù)”多元業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)。
由此，以水為基本資源、以電為主導(dǎo)產(chǎn)品的三峽總公司，如何應(yīng)用IT手段通過管理創(chuàng)新創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益成為了這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“關(guān)鍵年”的一項(xiàng)十分重要的任務(wù)。正是在這個背景下，本刊試著走進(jìn)三峽總公司，破解其管理密碼、解讀其即“龐大”又“重點(diǎn)突出”信息化工程。
從“摸清家底”開局
國資委主任李榮融在考察中國長江三峽工程開發(fā)總公司時曾指出，要運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)手段，弄清總公司的“家底”。
“家底不清”是一些大型央企面臨重大管理難題，在剛剛接到三峽總公司這個項(xiàng)目任務(wù)的時候，用友公司集成事業(yè)部總經(jīng)理張偉的心理就感到了巨大的壓力，盡管用友在IT界以“財(cái)務(wù)管理”而著稱，但三峽總公司所需要的絕不僅僅是“摸清家底”。在整個公司實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景下，建設(shè)“集中管理平臺”才是保障戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。
然而，從當(dāng)時的情況看，各子公司從預(yù)算到核算、從資金應(yīng)收到應(yīng)付、從項(xiàng)目建設(shè)到生產(chǎn)運(yùn)營，其局面是，各自獨(dú)立、諸侯割據(jù)，總公司難以集中管理，無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化條件下的人、財(cái)、物、信息、知識資源的優(yōu)化配置，高效的統(tǒng)一的管理與使用。
自成立之初就對于信息化建設(shè)高度重視的三峽總公司的為什么還會出現(xiàn)以上的問題呢？
話還得說到2003年6月1日，三峽水庫開始蓄水，6月中旬，蓄水至135米，永久船閘開始通航，10月，首批機(jī)組開始發(fā)電。作為歷史性一年，國務(wù)院批準(zhǔn)三峽總公司重組建制方案，三峽總公司成為國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)。同時，國家授權(quán)三峽總公司滾動開發(fā)長江上游金沙江河段溪洛渡、向家壩、烏東德、白鶴灘四座巨型梯級電站，規(guī)劃總裝機(jī)容量3850萬千瓦，相當(dāng)于兩個三峽工程。
隨著由項(xiàng)目法人向企業(yè)法人轉(zhuǎn)變，三峽總公司在實(shí)施“建設(shè)三峽、開發(fā)長江，滾動開發(fā)金沙江梯級電站”的過程中，由工程建設(shè)管理到水力發(fā)電運(yùn)營，由單一項(xiàng)目建設(shè)到多個項(xiàng)目同時建設(shè)，由項(xiàng)目投資到企業(yè)融資，成為“工程建設(shè)、水力發(fā)電、金融服務(wù)、工程咨詢服務(wù)”多元業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)。
企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對管理提出了具體的要求：增強(qiáng)建設(shè)和管理大型水電工程能力，提升大型水電工程融資和資本運(yùn)作能力降低融資成本，提高大型水電生產(chǎn)運(yùn)營和市場營銷能力降低電力生產(chǎn)成本。更高的要求給企業(yè)的管理者帶來更大的挑戰(zhàn)，信息化作為集團(tuán)管理重要支撐，原有的信息化體系管理難題凸顯。
對于三峽總公司信息中心主任金和平來說，轉(zhuǎn)型的IT挑戰(zhàn)不亞于初創(chuàng)時的信息中心。2003年以前，歷經(jīng)十年發(fā)展的信息化建設(shè)，通過引進(jìn)、消化、吸收、自主創(chuàng)新，已經(jīng)形成了從工程建設(shè)、電力生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理等等，大大小小、零零總總十多套信息化產(chǎn)品。
作為三峽工程信息化見證人，金和平參加了所有高層談判、項(xiàng)目設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)開發(fā)、實(shí)施和應(yīng)用推廣。他深諳企業(yè)信息化建設(shè)要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，必須要解決總公司多業(yè)務(wù)、跨地域的集中管理，才能破解管理難題。
當(dāng)時擺在三峽總公司面前的有兩條路，一條是推倒原來的系統(tǒng)重來，另一條是兼顧原有的系統(tǒng)，有所取舍地上新系統(tǒng)。
經(jīng)過長時間的思索和軟件選型，最終選擇走第二條路，三峽總公司選擇了用友UAP-NC系統(tǒng)。按照計(jì)劃，子公司財(cái)務(wù)軟件都通過這個系統(tǒng)的接口進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總集中，最后形成總公司的集中財(cái)務(wù)管理平臺。而這一點(diǎn)，與用友提出的解決方案不謀而合——建立“以財(cái)務(wù)為核心的集中管理平臺”！
以“財(cái)務(wù)一本帳”立規(guī)
對于三峽總公司，一個項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一個部分，涉及到的資金就高達(dá)數(shù)十億。由于下屬各子公司信息系統(tǒng)獨(dú)立，各自負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不規(guī)范，從預(yù)算、核算到結(jié)算，需要相關(guān)各部門反復(fù)核對數(shù)據(jù)，才能完成最終的資金支付。“老愛對賬”成為三峽總公司各單位財(cái)務(wù)人員的口頭禪。
對于三峽總公司的管理者而言，近年來企業(yè)的管理工作可謂越來越繁重。自2002年起到2007年底，在短短的五年間，三峽總公司資產(chǎn)總額由1000億元增加到2000億元，資產(chǎn)高速增長本是件好事，而在這增長的過程中給管理帶來了一系列難題。
如何“管理好資產(chǎn)”成為破解管理難題的核心。在三峽總公司成立之初，信息化建設(shè)重點(diǎn)是立足于工程建設(shè)項(xiàng)目管理，隨著三峽總公司由單一項(xiàng)目建設(shè)管理向流域滾動開發(fā)的多項(xiàng)目建設(shè)與運(yùn)營管理轉(zhuǎn)變，以項(xiàng)目管理為核心的管理模式已經(jīng)不能滿足集團(tuán)化全面管理的需要。
為此，三峽總公司于2003年建立了以工程建設(shè)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理和所投資企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理構(gòu)建集團(tuán)化管理架構(gòu)，構(gòu)建決策高效、有效制衡、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、執(zhí)行有力的集團(tuán)化管理架構(gòu)。并從規(guī)范財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和規(guī)范業(yè)務(wù)流程入手，使整個公司自上而下在管理制度和業(yè)務(wù)流程上得到統(tǒng)一。
財(cái)務(wù)中心根據(jù)三峽總公司集團(tuán)化管理架構(gòu)，選擇了“資金集中收付，會計(jì)分級核算，全面預(yù)算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式。
于是，信息中心引入用友UAP-NC系統(tǒng)作為集團(tuán)信息化基礎(chǔ)平臺。據(jù)用友公司張偉介紹，這套 “集團(tuán)信息化系統(tǒng)平臺”可以將工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)（TGPMS）、電力生產(chǎn)管理系統(tǒng)（EPMS）等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按照標(biāo)準(zhǔn)格式，通過數(shù)據(jù)交換平臺，按照數(shù)據(jù)交換的標(biāo)準(zhǔn)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理后，引入到用友財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中，同時將各成員單位的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提取到總公司，生成總公司及成員單位帳套，最后根據(jù)業(yè)務(wù)的需要和決策支持的需要，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。
經(jīng)過兩年的努力，一個內(nèi)部橫向連接原有各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算功能，縱向整合各下屬全資、控股子公司的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，外部通過財(cái)務(wù)公司與建設(shè)銀行、工商銀行結(jié)算系統(tǒng)相連接的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)在三峽總公司全面實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司自上而下“財(cái)務(wù)一本帳”、資金一個錢包”，為三峽總公司構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系提供了有效的技術(shù)支撐平臺。
“管錢”是為了“生錢”
隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入，僅以財(cái)務(wù)管理為核心的集團(tuán)集中管理難以滿足日益“家大業(yè)大”的三峽總公司管理需求。以用友UAP-NC系統(tǒng)為核心集團(tuán)管控平臺，以集中財(cái)務(wù)管理為核心，應(yīng)用集成了原有三峽總公司的各子系統(tǒng)，并且通過拓展應(yīng)用和二次開發(fā)，在人、財(cái)、物、錢、資源等各領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)集中管理，全面提升企業(yè)的管理水平。
用友公司三峽項(xiàng)目經(jīng)理何勝利告訴記者：“三峽總公司的管理層具有很強(qiáng)的管理創(chuàng)新意識和IT應(yīng)用意識，他們能夠?qū)⒃诠ぷ髦杏龅降膯栴}很快地與IT結(jié)合在一起。”
資金不能集中結(jié)算，異地業(yè)務(wù)不能本地化解決，已經(jīng)嚴(yán)重影響了集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
為此，在資金管理方面，通過對業(yè)務(wù)流程的重新規(guī)劃與再造，開發(fā)實(shí)施了網(wǎng)上電子支付系統(tǒng)，形成了集團(tuán)結(jié)算服務(wù)體系，集團(tuán)異地成員不再因自身結(jié)算活動而將資金分地存放，從而突破地域阻礙，整個日常結(jié)算活動全程納入集團(tuán)資金集中管理體系之中。
依靠這個平臺，集團(tuán)管理者不僅能實(shí)時掌握集團(tuán)資金流向、盈虧狀況，而且能最大限度減少資金的在途占用和備付占用，實(shí)現(xiàn)對動態(tài)資金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、江蘇、浙江等地的集團(tuán)成員單位均實(shí)現(xiàn)了資金集中于集團(tuán)總部（宜昌），而資金結(jié)算支付則通過網(wǎng)絡(luò)在全國各地實(shí)時完成。
通過與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)以及集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的連接和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與電子支付系統(tǒng)有效集成，突破了傳統(tǒng)的會計(jì)核算和銀行支付的概念。在項(xiàng)目建設(shè)高峰期，日支付高達(dá)5000萬，任何一個下屬公司賬戶上的資金增減變動，230多個財(cái)務(wù)人員每天做了多少筆憑證，在集團(tuán)用戶界面上看得清清楚楚。
自2002年至2006年，溪洛渡、向家壩電站建設(shè)投資143.24億元資金分別由當(dāng)?shù)貢?jì)核算中心在現(xiàn)場審單制證，提出支付申請后通過網(wǎng)絡(luò)在宜昌總部完成資金支付；葛洲壩電站、三峽電站423.57億元電費(fèi)回收與結(jié)算涉及華東、華中與南方三個電網(wǎng)10個省市，全部通過財(cái)務(wù)公司電子支付系統(tǒng)與各家銀行清算，既保證了資金安全，還獲得了時間價值。
（插文）資金集中管理帶來的收益：自2002年至2006年，三峽總公司獲得約8.81億元的現(xiàn)金資產(chǎn)投資收益；其中2006年2.8億元，占當(dāng)年集團(tuán)合并利潤總額的3.35%，財(cái)務(wù)公司在2006年獲得1.76億元的利潤。
“集成”讓各系統(tǒng)不再“孤獨(dú)”
基于SOA（面向服務(wù)的架構(gòu)）理念設(shè)計(jì)，使得系統(tǒng)具有良好的可擴(kuò)展性和可維護(hù)性，為拓展應(yīng)用提供了極大的便捷和靈活性，使用戶能夠隨需而動。通過基礎(chǔ)平臺集成，三峽總公司原多個系統(tǒng)不再是各自獨(dú)立的系統(tǒng)。
三峽總公司在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的同時，在用友UAP-NC平臺系統(tǒng)中又增設(shè)了人力資源模塊，完成了集團(tuán)全部人員信息的錄入，在系統(tǒng)中錄入了全部的勞動合同信息，員工調(diào)配信息全部在系統(tǒng)中完成和生成，對薪酬和福利業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理，利用會計(jì)平臺實(shí)現(xiàn)薪酬、福利發(fā)放自動生成憑證。利用這個技術(shù)平臺，與固定資產(chǎn)實(shí)物管理系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全面管理。
據(jù)國內(nèi)著名信息化專家金達(dá)仁研究分析，歷經(jīng)27年的推廣應(yīng)用，我國集成應(yīng)用ERP的企業(yè)僅為13,000多家，約占國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的4.3%。已經(jīng)集成應(yīng)用ERP的企業(yè)，應(yīng)用周期也平均在12年左右。此外，多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用未能立足于管理創(chuàng)新。因此，通過深化應(yīng)用ERP來改變企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀，進(jìn)而提升ERP應(yīng)用水平。
據(jù)了解，用友公司建立了高端管理軟件產(chǎn)品外部生態(tài)系統(tǒng)，與300多家咨詢公司、專業(yè)和行業(yè)領(lǐng)域軟件開發(fā)商、硬件供應(yīng)商形成了戰(zhàn)略合作。同時，用友公司建立全生命周期的客戶經(jīng)營和服務(wù)體系，與客戶建立共同創(chuàng)新的機(jī)制，確保了客戶信息化個性化開發(fā)的可能性，降低客戶信息化持續(xù)改進(jìn)的總體成本。
通過技術(shù)平臺拓展應(yīng)用，推動管理創(chuàng)新，大大豐富了企業(yè)的管理手段和內(nèi)涵，進(jìn)一步提升信息化應(yīng)用水平。以用友UAP-NC平臺系統(tǒng)為基礎(chǔ)平臺，三峽總公司開發(fā)了醫(yī)療報(bào)銷管理系統(tǒng)、證券交易管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)檔案電子化。金和平告訴記者，利用系統(tǒng)開放性架構(gòu)，拓展財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用，集成三峽原有各信息化系統(tǒng)，是三峽總公司深化應(yīng)用管理信息化推動管理創(chuàng)新的重要舉措。
金達(dá)仁在接受采訪時指出，深化應(yīng)用ERP是我國企業(yè)ERP應(yīng)用和信息化進(jìn)程中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是每個企業(yè)都要面對和思考的實(shí)際問題。深化應(yīng)用ERP，戰(zhàn)略理念要先行，核心是全面推動企業(yè)管理創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。
用“電腦”輔佐“人腦”
嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程和集中式的管理，通過IT將業(yè)務(wù)流程和管理制度固化在管理信息系統(tǒng)中，“認(rèn)規(guī)則不認(rèn)人”，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬓ｒ?yàn)，形成了規(guī)范的、可控的、透明的集團(tuán)管控模式，逐漸形成了三峽總公司特有的管理文化。
傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)管理是由總公司制定統(tǒng)一的各項(xiàng)管理制度，通過下發(fā)各類管理文件和開各類會議向下屬各企業(yè)傳達(dá)，日積月累，文山會海，規(guī)章制度堆積如山，但難以真正有效執(zhí)行。隨著企業(yè)快速發(fā)展，日新月異的變革和創(chuàng)新，新舊管理制度的重疊和沖突，傳統(tǒng)管理模式越來越難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。
在原有的三峽總公司財(cái)務(wù)管理制度中，資金結(jié)算和會計(jì)核算脫離，導(dǎo)致在資金支付中容易出現(xiàn)，一筆已經(jīng)支付資金由于操作人員忘了又支付一次，有的支付實(shí)際上沒有支付卻認(rèn)為已經(jīng)支付，甚至有時會出現(xiàn)支付金額和支付對象的錯誤。
原來在資金結(jié)算有一套嚴(yán)格的審批程序，在工程進(jìn)行到一定程度，由項(xiàng)目主管簽字后才能制證，再由財(cái)務(wù)主管審批后就可以付款，但是這種付款和會計(jì)核算脫節(jié)，有可能出現(xiàn)出納和基本會計(jì)在沒有財(cái)務(wù)主管審批就直接付款。
而在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)里，資金結(jié)算和財(cái)務(wù)核算結(jié)合起來，只有經(jīng)過財(cái)務(wù)主管審批后，才能制定資金支付轉(zhuǎn)賬單據(jù)，并且轉(zhuǎn)賬單據(jù)金額不能修改，支付后在會計(jì)憑證上做上標(biāo)記，沒有支付的資金在系統(tǒng)里“待支付資金列表”里會給出提示，實(shí)現(xiàn)了資金支付的“不重、不錯、不漏”。
將大量的規(guī)章制度和復(fù)雜的管理固化到IT系統(tǒng)中，用“電腦”代替“人腦”，用電腦的海量儲存、精確計(jì)算和數(shù)據(jù)挖掘的能力，解放管理者的勞動生產(chǎn)力，提高了管理者的管理效率和管理能力，使管理者有更多的時間通過管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和決策創(chuàng)新取得更大的管理效益。IT手段助力集團(tuán)管控，利用用友UAP-NC基礎(chǔ)平臺的“中樞神經(jīng)”作用，三峽總公司的管控能力也將得到極大的提升，形成了新的“大一統(tǒng)”集團(tuán)管理模式。
正是這種新“大一統(tǒng)”管理使三峽總公司實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)管控。
點(diǎn)評：三峽總公司的案例給我們的啟示是，企業(yè)在實(shí)施信息化的過程中，需要結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略需求考慮是從業(yè)務(wù)流程還是財(cái)務(wù)管理入手，是從分銷還是人力資源入手。隨著中國企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，企業(yè)的信息化建設(shè)不僅僅要滿足在某個或幾個方面的需求，還需要考慮未來發(fā)展的需要，平臺化系統(tǒng)應(yīng)用，通過應(yīng)用集成整合原有信息系統(tǒng)，通過拓展應(yīng)用或二次開發(fā)，不斷推動管理創(chuàng)新。三峽總公司通過信息化提高了企業(yè)的管理創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識，也帶動了企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，信息化不僅能夠提升企業(yè)的硬實(shí)力，還能提升企業(yè)的軟實(shí)力。
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本文標(biāo)題：三峽總公司借助ERP管控平臺系統(tǒng)管理人財(cái)物
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