各位嘉賓，大家下午好。我是做PLM的，以前可能更多講PLM怎么做，今天我來講管理怎么做。不管現在有多少新概念，智能制造也好，中國制造2025也好，我們都要想一想企業真正的競爭力是什么。第一是你的產品，你的產品有沒有過人之處，有沒有只有你能做,別人不能做的東西？第二個是你的成本和效率。制造企業的競爭力永遠是這兩點。從能力上來講只有兩個能力，一個是產品創新能力，一個是管理創新能力。如果離開這兩個能力什么都是浮云。

圖1 上海思普信息技術有限公司總經理應思紅

    下面我想講三點，第一是分析現在產品研發面臨的典型問題。PLM存在的根本目標是幫助客戶做產品創新。中國制造要做人無我有的產品，才能夠真正在市場上站得住腳，才有長久的競爭力。第二是我們如何做好研發管理？怎么樣把優秀工程師的智慧體現在產品創新中。第三怎樣用PLM把體系落地。

    要想解決問題，首先是分析問題，首先要知道企業研發存在哪些問題。

    第一，我們中國人在研發的時候沒有系統觀。很少有企業能夠一句話說我們公司的研發就是怎樣做的。

    第二，我們的產品規劃能力有很大的問題。中國的大學培養體系培養出來的工程師只會詳細設計，不會做規劃。我們往往是拿到客戶的需求就開始畫圖，而不是先想一想到底應該做成什么樣。從小到大我們規劃能力訓練是不足的，因為我們都是受到的知識接受型的教育。

    第三，產品開發過程中，營業設計跟真正的產品研發沒有分離。很多企業號稱有研發的，但是其實是訂單開發。訂單開發解決的是目前吃飯的問題，研發是解決未來吃飯的問題。企業往往有一個研發部，但是訂單開發、研發都在里面做，最后只有訂單開發，因為訂單是有時間限制的。

    第四，我們對人的浪費非常大。企業通過精益制造等方式，可以提高工人的效率。但是對所謂的文員，或者通過智力勞動來獲取價值的人，浪費是驚人的。研發人員一天8個小時里面，如果有2個小時真正在做設計，那就很厲害了。怎么樣才能創造出這樣的氛圍，使得研發人員滿腦子去想產品如何能做得更好。這是研發管理體系需要研討的問題。

    思普軟件經過長期的實踐和研究，提出了思普卓越研發體系。思普卓越研發體系的目標有兩個，一是卓越地開發產品，一是開發卓越的產品。最終目標是要開發好的產品，而且能夠持續地開發好的產品，這就需要有卓越的過程。那么什么叫卓越的過程？就是企業內部能夠不斷持續改善自己的產品開發機制。

    什么叫好的產品？有兩個指標可以衡量，一是這一類產品只有我能做，別人不能做。二是在高質量的情況下，效率高成本最低。要研發出客戶需要的、有專有技術的、適合精益制造的產品。精益制造意味著要對產品所有的制造特征做完整的標準。即使我的產品五花八門，但是制造特征是標準化的，那么不同類型的零件到同一個生產線生產的時候，可以不切換工裝就實現整個流程打通，能夠更加高效的生產。

圖2 思普卓越研發體系模型

    思普卓越研發體系可以簡單總結為一個中心、三個基本點，一個中心就是以研發理念為導向。研發理念是一個企業的研發戰略。三個基本點是研發三大系統：技術系統、流程系統、人員系統。研發管理必須要從這三大系統去分析問題才能夠解決問題。

    首先是研發理念。思普卓越研發體系的理念可以參考三句話：基礎研究前沿化、產品研發平臺化、營業設計敏捷化。我們把研發分為三個層次，第一層是做基礎技術研究，比如說新材料研究、新工藝研究、新單元技術研究。技術研究的成果可能會極大的改變我們的產品。第二層是產品研發平臺化，產品平臺就要做到模塊化、平臺化。有了這兩個支撐就實現第三層營業設計敏捷化。訂單設計的最高境界是沒有設計，訂單來經過配置就完成了。所有改善都會圍繞這樣的目標去做。

    在技術系統里面，首先要解決的是產品標準化的問題。我想通過一個例子來共享一下，這是臨工沃爾沃的例子。我參與了三年半的時間，幫助它從原來的按單設計模式走向平臺化配置模式。原來臨工年銷售裝載2000臺左右，需要1600套圖紙。交貨期6個月左右，圖紙設計一個多月。經過3年的努力，我們幫它分了三步實現了模式轉變。第一步，國標件的標準化，花費6個月。4700多國標件經過整理整頓大概只剩600多種。很多圖紙要改掉，這個工程量還是比較大的。第二步，液壓件的標準化。在工程機械里面液壓件售后維修的問題比較多。完成后液壓件基本上留下來了原來十分之一。第三年開始做模塊化開發。把最優秀的50%的研發人員人抽調出來，對已有產品重新進行梳理。一年半以后廢除了原來工廠里面的所有圖紙，改變營業模式。現在年銷售量大概是2萬臺，不產生一張新圖。實現交貨期是7.5天。所以我一直跟研發人員講，產品的性能是設計出來的，產品質量是設計出來的，產品制造的效率是設計出來的，產品的成本也是設計出來的。在整個企業里面設計任重道遠。

圖3 產品技術標準化成熟度模型

    怎么樣做標準化？這是我們對產品標準化等級的劃分，我們建議各個企業能實現自己的級別判斷，一級一級往上走。

    第一級是自發狀態；第二級要實現統一管理。先用PDM把所有的零部件納入管理，然后才能做標準化；第三級做基礎零件標準化，這部分最容易做，最容易見效，然后領導能夠支持。第四級是基礎技術標準化，第五級為模塊化設計。

    第二大系統是流程系統。流程是連接人和人之間的一個重要工具，使得每個人能夠高效率的工作。但是實際情況是我們很多企業都寫了流程文檔，但是流程無法固化，往往是由于某個特殊原因要違反流程，導致流程就好像是一個裝水的盆，這里一個特殊原因，那里一個特殊原因，變成一個篩子，裝不了水。因此首先就是培養說到一定要做到的執行力文化，然后才談得上流程改善。

    如果一個企業能夠重視概要設計和總體設計，把你的最精華資源投入到總體設計，我相信你后面的回報是巨大的。我在2013年的時候幫一個企業做改善，我只做一件事情，就是所有訂單來強制做總體設計。把總體設計列出來，然后按模塊做詳細設計。第二年零件種類新增量減下來了，通用件引用的次數提高了，產品標準化程度也就提高了。

    第三大系統是人員系統。我覺得對人的管理來講目標是人盡其才、人盡其用。對制造企業來講，產品結構與組織結構相結合，能夠提升標準化程度。就是專業的人干專業的事，這樣每一個人的成長過程會非常扎實，從最簡單的模塊開始做設計，然后逐步逐步做到很復雜，最后做總體。那么新人也可以很快派上用場，可能培訓一個禮拜，然后實習一個月就可以干活了。

圖4 思普卓越研發管理的體系模型

    我們希望建立建立完整的思普卓越研發體系，實現基礎研究的成果應用到平臺化研發，平臺化研發的成果應用于訂單開發，實現訂單開發又快又好。

    現在很多企業上PLM貪大求全。要上PLM，建議不要把目標定那么高。第一期的目標就是規范化，數據可控，作業規范，打通技術內部的流程就可以了，不要想著做一個N大的項目。因為企業的精力不允許你一期里面做那么多。成功的標志是流程落地、數據完備，一切以PLM服務器的數據為準，能做到這個程度，我認為這個項目就是成功的。第二期我們可以強調產品標準化。因為數據收集起來了，就要以基礎零部件的標準化為目標來做作業規范。第三期不僅技術內部做到技術標準化，要實現數據對外無縫的服務，就是產品數據是為企業的所有部門提供服務。第四期做產品持續改善、流程持續改善的體系。也許這四期里面并不需要你買四期的PLM，也許第一期買就行了。

圖5 PLM規劃

    SIPM/PLM是怎樣來完成思普卓越研發體系的落地的？技術系統的落地通過產品數據管理功能，以BOM為中心，把產品相關的所有數據，包括設計、工藝、需求所有的數據全部管控起來。流程系統的落地通過流程管理，實現產品開發過程利用項目管理工具進行管控，每個文件的審核通過流程管控，實現對整個研發過程、所有研發業務的過程在PLM系統中得到完整的固化，質量體系和實際執行一張皮。人員系統給的落地通過績效管理，對于企業來講，我們提倡人人自覺。一個企業的效率提高一定依賴于每一個人的效率提高。所以你隨時進去都能看到未來要做什么，現在要做什么，過去做了什么。對于管理人員來要看全局，所有人他的未來要干什么，現在做什么，過去做了什么都要很清楚。

圖6 思普卓越研發管理的信息化落地工具

    技術人員的績效評價是最難的，我們總結了十個指標，可以用你的個人得分和部門的平均分和最高分、最低分去比較。部門經理特別關注最領先的10%和最后的10%。對于企業高層領導來講他可以橫向去比較不同的部門，有六個指標給他去做。

圖7 思普卓越研發管理的信息化落地工具

    最后我總結一下，在管理信息化領域里面給大家幾個忠告，容易發生的七個零：有計劃沒行動等于零；有落實沒完成等于零；有價值沒發揮等于零；有布置沒監督等于零；有進步沒耐心等于零；有任務沒溝通等于零；有能力沒態度等于零。希望我們每一個企業做任何項目都是有計劃有行動、有落實有完成、有價值有發揮、有布置有監督、有進步有耐心、有任務有溝通、有能力有態度。

    謝謝大家。

    本文根據演講整理而成，內容已經本人確認！

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本文標題：思普卓越研發體系與信息化精要

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