現(xiàn)代企業(yè)管理中，隨著工業(yè)軟件與制造業(yè)融合發(fā)展的要求，IT技術(shù)越來(lái)越成為企業(yè)管理的重要工具。其中，ERP系統(tǒng)作為一個(gè)重要的管理手段，因可以幫助企業(yè)提高工作效率、減少信息孤島、降低物料和人工成本、提升部門間合作等，已經(jīng)成為企業(yè)必備的軟件系統(tǒng)。很多早期實(shí)施過(guò)ERP系統(tǒng)的企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展甚至已經(jīng)更換過(guò)功能更強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)了。
ERP作為一個(gè)和企業(yè)管理密切相關(guān)的軟件系統(tǒng)，必須進(jìn)行周密的實(shí)施才可以發(fā)揮應(yīng)有的作用。根據(jù)通常的ERP實(shí)施方法論，每一個(gè)ERP項(xiàng)目都會(huì)組建顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和本地項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。一個(gè)單位的ERP項(xiàng)目成功或失敗和這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作是否和諧高效有著非常大的關(guān)系，因?yàn)檫@兩個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目計(jì)劃、分配資源、執(zhí)行計(jì)劃并確保項(xiàng)目的質(zhì)量。
很多人認(rèn)為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在新系統(tǒng)實(shí)施中的分工應(yīng)該是這樣的：
顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)需求梳理、流程重組建議、技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃搭建、實(shí)施過(guò)程的技術(shù)設(shè)計(jì)、技術(shù)和流程顧問(wèn)、用戶培訓(xùn)等。
本地團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目KPI、資源配置、流程重組、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、進(jìn)程控制、上線管理等工作。
看起來(lái)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分工明確，不存在沖突點(diǎn)，但是我的親身經(jīng)歷讓我體驗(yàn)到，本地團(tuán)隊(duì)有一項(xiàng)重要的職能往往被忽略了，那就是負(fù)責(zé)平衡“顧問(wèn)的架構(gòu)設(shè)想和企業(yè)的具體需求”。
本地團(tuán)隊(duì)和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系是既統(tǒng)一又對(duì)立的，即主要是統(tǒng)一的，但有時(shí)候也可能成為矛盾的兩方面。這是因?yàn)楸镜貓F(tuán)隊(duì)和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)雖然工作目的都是使項(xiàng)目順利地完成，但是不可否認(rèn)，二者的出發(fā)點(diǎn)是不同的。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)會(huì)傾向于選擇設(shè)置簡(jiǎn)單或熟悉的方案，以降低發(fā)生錯(cuò)誤的可能性；本地團(tuán)隊(duì)會(huì)綜合考慮系統(tǒng)的要求和本單位的需要，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目KPI為目標(biāo)。這兩種定位并不總是統(tǒng)一的，本地團(tuán)隊(duì)需要清楚地意識(shí)到這種定位不統(tǒng)一的可能性。如果發(fā)生顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)忽視甚至犧牲企業(yè)的利益（畢竟顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)最了解系統(tǒng)，所以如果他們傾向于“忽視”甲方利益以達(dá)到自己的方便，是很容易找到理由的）的情況，這時(shí)候本地團(tuán)隊(duì)必須做好顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)和本企業(yè)運(yùn)作模式之間的橋梁作用，使最終選擇的解決方案達(dá)到二者之間的完美平衡。這是由于本地團(tuán)隊(duì)是企業(yè)利益最直接的捍衛(wèi)者，他們熟悉企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和運(yùn)作模式，同時(shí)比企業(yè)的其他人更了解新系統(tǒng)的功能，因此在討論流程重組過(guò)程等對(duì)企業(yè)未來(lái)的運(yùn)作有重大影響的方案時(shí)，最能綜合考慮系統(tǒng)的要求和本企業(yè)的實(shí)際情況。這種做法不是對(duì)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)不信任，而是在充分信任顧問(wèn)的專業(yè)性基礎(chǔ)上靈活掌握項(xiàng)目的進(jìn)程和方向。反之，如果一味地遷就顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的想法，不加分析全盤接受，很可能造成難以挽回的負(fù)面影響。
2007年7月到2008年8月我作為本地團(tuán)隊(duì)的一員和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)配合實(shí)施一家企業(yè)的ERP更新項(xiàng)目。這家企業(yè)原來(lái)使用的ERP比較簡(jiǎn)單，在剛開始使用時(shí)基本能夠滿足生產(chǎn)需求，但是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，原有的系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求了。本次實(shí)施是將原有的ERP系統(tǒng)更新為更強(qiáng)大的系統(tǒng)。這家企業(yè)屬于典型的機(jī)械制造企業(yè)，產(chǎn)品為小型液壓機(jī)械，生產(chǎn)批次從一臺(tái)到數(shù)千臺(tái)，以小批量多批次的定制生產(chǎn)為主要生產(chǎn)模式。成品SKU大約１萬(wàn)個(gè)，包括半成品和原材料的物料代碼約10萬(wàn)個(gè)。在流程討論階段，項(xiàng)目組遇到了一個(gè)半成品生產(chǎn)過(guò)程中需要多次外協(xié)加工的情況，這種情況在ERP系統(tǒng)中的管理方法通常有兩種：
●把多次的外協(xié)加工作為不同的工序進(jìn)行處理，外加工費(fèi)作為采購(gòu)管理；
●將每次外加工都分別作為單獨(dú)的一個(gè)半成品進(jìn)行處理，加工費(fèi)作為這個(gè)半成品的工時(shí)費(fèi)。
哪種處理方式更符合單位管理的要求呢？這個(gè)問(wèn)題經(jīng)過(guò)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的討論，一致決定應(yīng)該采取第一種方式，即生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)中將多次外協(xié)加工作為同一個(gè)物料的不同加工工序來(lái)處理，這樣只需要一張加工單就可以完成物料從投料到完工的全過(guò)程，生產(chǎn)管理條理清晰，系統(tǒng)操作簡(jiǎn)單方便。決定作出后各部門按照這一思路整理流程，項(xiàng)目組按照這個(gè)思路準(zhǔn)備系統(tǒng)設(shè)定和培訓(xùn)資料。然而，2周后，當(dāng)項(xiàng)目組按照這個(gè)思路取得生產(chǎn)部門的認(rèn)可，已經(jīng)完成系統(tǒng)初步設(shè)置，開始對(duì)具體人員進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人未和其他項(xiàng)目組成員商量，突然要求將物料外協(xié)加工的設(shè)計(jì)改為第二種方式，即每次外加工都分別作為單獨(dú)的一個(gè)半成品進(jìn)行處理。這樣做每外協(xié)一次就必須完成一次加工單生成-下發(fā)-完工的過(guò)程，而且需要為每次外協(xié)完工的物料生成一個(gè)新的物料號(hào)。面對(duì)這個(gè)變化本地團(tuán)隊(duì)表示很不解，但出于對(duì)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)了解的信任，本地團(tuán)隊(duì)沒(méi)有過(guò)多考慮顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人改變?cè)荚O(shè)計(jì)的動(dòng)機(jī)，沒(méi)有堅(jiān)持原來(lái)的設(shè)計(jì)而采納了顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)。
不幸的是，這個(gè)決定在項(xiàng)目上線后顯現(xiàn)了非常負(fù)面的結(jié)果。以某個(gè)典型物料為例，該物料的生產(chǎn)過(guò)程需要3步外協(xié)加工，這樣的改變?cè)斐傻暮蠊牵涸黾恿?個(gè)半成品物料代碼，增加了3張加工單，增加了3個(gè)工藝流程，BOM深度增加3層，增加了6次物料收發(fā)動(dòng)作。僅僅1個(gè)物料的加工就增加了3倍的數(shù)據(jù)量和3-6倍的數(shù)據(jù)操作。想象一下，這個(gè)單位有相似物料約1萬(wàn)種，系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中造成了大量的額外數(shù)據(jù)量。隨著BOM層級(jí)的加深，每天的MRP運(yùn)算時(shí)間顯著延長(zhǎng)，操作員還需要付出巨大的額外汗水和精力進(jìn)行數(shù)據(jù)處理！
項(xiàng)目雖然最終上線了，但是通過(guò)上面的分析，相信大家會(huì)同意我的觀點(diǎn)，那就是項(xiàng)目在外協(xié)處理的決策上存在明顯失誤，其根本原因是由于本地團(tuán)隊(duì)過(guò)于相信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有平衡好顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)和本單位利益的關(guān)系。因此從總體上說(shuō)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程和部分結(jié)果是不成功的。
事后證明，這種運(yùn)作方式在系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計(jì)上是最簡(jiǎn)單的，但卻是對(duì)數(shù)據(jù)量增加最多的，也是使用者操作最繁瑣的。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)過(guò)多地考慮了自己的利益，為了減少系統(tǒng)配置的工作量和可能發(fā)生錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，推薦了錯(cuò)誤的處理過(guò)程，使得系統(tǒng)的使用者不得不承擔(dān)大量數(shù)據(jù)的壓力和繁瑣操作，同時(shí)造成人工成本增加，對(duì)項(xiàng)目KPI中壓縮人工成本的目的造成了負(fù)面影響。
項(xiàng)目上線后，本地項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了總結(jié)。大家一致認(rèn)為，對(duì)“同一個(gè)物料多次外協(xié)”情況的處理方式是項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)遺憾。為了汲取這一教訓(xùn)，項(xiàng)目組集思廣益，分析了問(wèn)題發(fā)生的原因，并總結(jié)了在ERP項(xiàng)目中避免類似失誤的方法：
1.做好知識(shí)準(zhǔn)備
●對(duì)本單位的生產(chǎn)特點(diǎn)有清楚的認(rèn)識(shí)和系統(tǒng)的總結(jié)；
●對(duì)本單位的工作流程必須清楚了解，找出關(guān)鍵點(diǎn)；
●對(duì)即將實(shí)施的系統(tǒng)需要提前了解，尤其關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)的處理方式。
2.嚴(yán)格實(shí)施過(guò)程管控
●實(shí)施過(guò)程中遇到雙方團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)不一致時(shí)，務(wù)必杜絕一言堂，所有意見(jiàn)都需要大家達(dá)成一致才可以，避免偏聽(tīng)任何一方；
●嚴(yán)謹(jǐn)決定，慎重修改。流程的走向、數(shù)據(jù)的處理方式因?yàn)樯婕暗酱罅康幕A(chǔ)配置和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，因此一旦做出決定，沒(méi)有充足理由，不能隨意更改；
●對(duì)照項(xiàng)目KPI對(duì)每個(gè)重要決定進(jìn)行分析，確保KPI指標(biāo)是每一項(xiàng)決定的導(dǎo)向。
3.項(xiàng)目組織架構(gòu)
項(xiàng)目中需要選擇有足夠權(quán)威的本地高層領(lǐng)導(dǎo)者作為項(xiàng)目組的上級(jí)負(fù)責(zé)人，在必要時(shí)要實(shí)際參與實(shí)施過(guò)程的討論，重要問(wèn)題需要詳細(xì)了解然后做出決定。一定要避免發(fā)生本地領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)項(xiàng)目的參與流于形式，一切事項(xiàng)均放手給項(xiàng)目組的情況。
最近偶然讀到荷蘭Somers & Nelson公司總結(jié)的《ERP實(shí)施成功的10大要素》一文，其中至少有三項(xiàng)與上面的總結(jié)有關(guān)，即“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專業(yè)知識(shí)水平”、“部門間的合作”和“清晰的目標(biāo)”，也說(shuō)明當(dāng)時(shí)的總結(jié)是很中肯的。
這段經(jīng)歷雖然已經(jīng)過(guò)去一段時(shí)間了，但是每次提起來(lái)都會(huì)無(wú)比遺憾和心痛。今天把它寫出來(lái)，以供廣大讀者實(shí)施項(xiàng)目時(shí)參考、借鑒，避免重走我們的彎路。每個(gè)企業(yè)都把自己的信息化項(xiàng)目做好，為國(guó)家工業(yè)軟件與制造業(yè)融合發(fā)展添磚加瓦！
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本文標(biāo)題：ERP實(shí)施：理性判斷顧問(wèn)建議，切忌照單全收
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