對于ERP實施與運用的十二個重要觀念，我們前面已經講了兩個，第一個是，要想把ERP實施好用好，企業員工一定要有全局思維，第二個是，ERP項目不是一個傳統IT管理軟件項目。那么ERP項目應該是一個什么項目呢？這就是本文要強調的第三個觀念，即ERP項目是一個改革企業管理模式的項目。
對于管理模式的定義，從不同的角度會有不同的理解。比如做精益生產的，會有精益生產的管理模式，做六西格瑪的，會有六西格瑪的管理模式，做全面質量管理的，會有全面質量管理的管理模式，這里我們要站在ERP的角度來理解管理模式。
簡單來說，ERP的管理模式可以稱之為是一個管物理財的模式，或者說，ERP的核心就是要幫企業把物管好把財理好。這里說的管物就是管理企業的物料，重點是原材料、半成品、在制品和產成品；理財就是管理企業的財務，重點是往來賬和各項成本，包括采購成本、銷售成本以及生產成本。
在這個管物理財的模式里面，要重點做好四件事情：
1）決定如何管理企業的每一個物料；
2）決定如何管理企業的每一項成本；
3）決定如何管理企業的每一筆資金；
4）決定如何對物流、資金流進行控制。
請大家思考一下，在非ERP環境下，企業有沒有一套這樣的管物理財的模式？當然是有的。也就是說，在沒有ERP的時候，企業是如何管理每一個物料、每一項成本、每一筆資金的，是如何對物流、資金流進行控制的，每個企業都有自己的一套模式。現在的問題是，企業在非ERP環境下的這套管物理財的模式好不好呢？答案是不好，甚至很差。如果企業覺得很好，那也一定是自我感覺良好。很多老板感嘆，看銷售收入的時候還不錯，可是一看凈利潤，就笑不起來了。問題出在哪里呢？就出在企業目前的這套管物理財的模式有問題，導致企業的經營成本過高。
為什么企業現有的管物理財的模式，存在這樣那樣的問題呢？一個主要原因，就是企業缺乏一個有效的管理工具，或者說是缺乏一個有效的信息化管理平臺。怎么辦？只有一個辦法，就是把ERP實施好用好，通過ERP實施來優化企業的管物理財的模式，把一些不合理的東西去掉，把一些好的做法加進來。
這里我們要強調的重點是，ERP項目是一個改革企業管理模式的項目。我們在做很多事情的時候，如果引入了新的工具，那么做事情的方式就會發生改變，比如有了洗衣機之后，就不會通過洗衣板用手來搓洗衣服了，有了風扇之后，就不必用手搖扇子來涼快了。ERP作為一個管理工具，企業在用的時候也是一樣的道理。
下面我們來舉幾個例子，用以說明為什么ERP項目是一個改革企業管理模式的項目。第一個是制訂計劃的例子。在非ERP環境下，不管是用Excel，還是用企業自己開發的程序來算計劃，算出來的結果都是有問題的，將來我會專門寫一篇文章來分析非ERP環境下的計劃制訂問題。所以計劃人員制訂的計劃，通常都是流于形式的，或者在正式執行的時候，這些計劃只是一個參考。而在ERP環境下，制訂計劃的方式就完全不一樣了，從銷售與運作規劃（S&OP）到主計劃（MPS）再到物料需求計劃（MRP），是很嚴謹的一套制訂物料計劃的程序。歐美企業近些年創新使用的需求驅動物料需求計劃即DDMRP，同樣是一套很好的用來管理物料計劃的方法，不管企業采用哪種方法，都會在制訂計劃的流程上與原來的方法有很大的不同。
不但制訂計劃的方式變了，產供銷三大業務流程的執行也會有很多的變化。就拿采購流程的審批環節來說，在非ERP環境下，很多企業的采購審批是比較復雜的，牽扯的人也多。實際上，這些采購審批從物料管理的角度是沒什么意義的，難道經過這些領導們的層層審批之后，采購計劃的質量就提高了嗎？比如采購工作的三個問題，即采購什么、采購多少以及什么時候采購，領導們多審批幾次，這三個問題的答案就會更好嗎？當然是不會的。而如果把ERP用好了，MRP所制訂的物料計劃質量是很高的，所以就無需領導審批，直接把權利下放給采購人員就可以了。如果采購工作將來出了什么問題，根據ERP里面的逆向查詢功能，也是很容易找到責任人的。所以這個采購管理的審批流程要不要變？當然要變。
再舉一個倉庫管理的例子。在非ERP環境下，物料在倉庫的管理是比較粗糙的。而在ERP環境下，就可以對物料進行三級管理，第一級是倉庫，第二級是貨位，第三級是序列號或者批號。比如在辦理原材料入庫時，需要向系統匯報三項數據，即倉庫、貨位以及序列號或者批號（如果要進行序列號/批號管理的話）；將來在系統里面查詢時，可以查到這個原材料是放在哪些倉庫里面，是放在哪些貨位上面，還可以查到它們的序列號或者批號。并且在ERP環境下，倉庫里面貨位標識要準確、貨物擺放要整齊，并且一定要對號入座，不能隨便擺放隨便挪動，否則就會賬實不符。
上面講的都是管物的例子，再來講兩個理財的例子。比如原材料成本。實際的原材料成本除了買價之外，還有很多其它的采購附加成本，比如運費、保險費、關稅以及一些合理損耗等等。在非ERP環境下，由于數據處理能力有限，很多這些成本都是在利潤表里面沖銷掉了，這就導致倉庫里面的庫存價值是不準的，生產成本的核算也是不準的。而在有了ERP之后，就可以盡可能地讓這些采購附加成本進入倉庫，而不是進入利潤表，這樣就可以提高庫存價值以及成本核算的準確性。
對于生產成本的管理就更是不一樣了，以前是成本核算員單兵作戰，先把各項生產成本的原始業務單據收集好，然后再很費勁地把成本算出來，其實再怎么費勁，算出來的成本也是很不靠譜的。但是有了ERP之后，管理生產成本的方式就完全不同了。怎么個不同，這里就不細說了，以后有時間再進一步探討。
最后舉一個生產領料控制的例子。對于很多制造企業來說，生產領料控制都是一個大問題，很不好管控，導致車間浪費現象比較嚴重。而有了ERP之后，就可以管的很嚴，哪些是計劃內領料，哪些是計劃外領料，一清二楚。
大家有沒有發現，上了ERP之后，企業管物理財的模式是不是變化了？肯定是變了。這看起來似乎是很簡單的一件事情，然而很多企業在做ERP項目的時候，卻并沒有意識到這一點，而是要求ERP軟件往企業現有的管物理財的模式上去靠，如果靠不上就二次開發改程序，實在不行就干脆全部自己來開發。我就曾經見過一家企業，選型選了兩年之后，發現沒有一套ERP軟件能滿足他們所謂的“個性化”管理需求，結果就招兵買馬自己開發，其實不過是瞎折騰一場。如果企業不去學習ERP里面的管物理財的模式，也不改變現有的模式，還真是很難辦。
所以企業在做ERP項目的時候，一定要當成一個改革企業現有管理模式的項目來做，就像前面文章中所說的那樣，先做好前期ERP培訓，然后組織好部門級的ERP研討會。只有有了這樣一種改革意識，企業才能通過ERP實施，把管物理財的工作做得更好。
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