1. 提出“知理•知己•知彼•知用”八字實施ERP的規范化流程
早期我寫的書在選型問題上只提到“知己知彼”，SSA公司的美籍華人顧問劉勝興也曾這樣說過，看來還不全面。實施ERP的企業，員工必須首先明白什么是ERP，它能解決什么問題，哪些問題不是ERP能處理的等等，不能連ERP是什么都不清楚就上ERP；所以前面必須加上“知理”這個流程，也就是必須培訓先行。選型以后還必須用好，實現預期的目標，所以又加上“知用”。并且提出：選型是一個流程，包括知理•知己•知彼三個階段，不能遺漏，更不能顛倒順序。“知理”是第一個環節，因此培訓總是第一位的，不幸的是，國內的培訓，雜音太多，誤導太多，也是造成ERP成功率不高的一個重要原因。
提出八字規范，為的是易于記憶，便于普及，提高實施ERP的成功率。為此，專門寫了一本薄一點的冊子《成功實施ERP的規范流程——知理知己知彼知用》，到2015年也有過6次印刷。
2. 講解了“如何 知理•知己•知彼•知用”，做到授人以漁
《起步》用了比較多的篇幅放在“如何知己”和“如何知用”上。基于“ERP是解決方案”和“技術必須與業務結合”的原則，列出了各自的實施步驟。有“授人以漁”的意思，也是貫徹“ERP項目的命運必須由企業自己來掌控”，實施ERP必須堅持“企業主體意識”原則精神。
2.1 如何知己
“知己”的要點是說清楚“為什么要上ERP？”。
如何知己？《起步》給出的步驟是：企業戰略－標桿管理－差距分析－管理診斷－因果分析－需求分析－需求設計。
我國應用ERP最大的問題就是盲目性。企業存在什么問題？這些問題是不是ERP可以解決的？哪些問題是ERP可以解決的？為什么要上ERP？這些問題都必須在企業管理高層明白無誤地取得一致共識。
為了避免盲目性，實施ERP的企業必須有自己的經營戰略，擺正自身在全球市場競爭中的位置，明確自身的長遠發展方向；通過對比（標桿管理－差距分析）看到自身的短板，找出企業最迫切需要解決的問題（管理診斷）；這些問題是不是實施ERP可以解決的（因果分析）？是不是該上ERP？完成這些步驟，企業才能說清需要一個什么樣的解決方案（需求分析），最后明確選用的ERP系統需要具備那些必要的功能（需求設計），帶著需求選擇適用的ERP產品。
不把ERP當成軟件（package），而把它看成是一種解決方案（solution），這是我對ERP實質的理解。企業為什么要上ERP？不是為了攀比，不是為了“掛牌驗收”，而是確確實實有許多管理上的問題用傳統的手工管理解決不了了，才要走信息化管理的道路。明確了需求，才能有的放矢地尋求解決方案，選擇真正適用的ERP系統。
企業存在的問題和問題的根源，只有企業自己的人員了解得最清楚，也正因為企業員工自己有解決這些問題的迫切愿望，才能在企業上下的共識的基礎上，齊心合力排除萬難為成功實施ERP而努力；這是“企業主體意識”的基本點。《起步》提出了企業經營戰略和信息化戰略的關系（p.366），舉例列出了信息化措施。
ERP不是萬能的，它只能解決它能解決的問題。一些反映企業對ERP的期望過高的例子，往往是因為這些企業ERP培訓不到位，沒有真正做到“知理”，不清楚ERP能干什么。要明確ERP能解決哪些？還需要什么其他解決方案？企業信息化戰略必須滿足企業經營戰略的需求，這是CIO和CEO取得共識的必要條件。企業的戰略需求是企業所有“C”字頭高層或董事會共同制定的，是高層的共識并貫徹到基層。了解企業對信息化的需求不是對每位“C”字頭高管的個別采訪，而是了解企業對可持續發展的戰略需求。
很多書都談到了需求分析，但是沒有具體講如何做需求分析。《起步》從標桿管理、差距分析、管理診斷、因果分析一步步講解了做需求分析最基礎的方法。明確了問題、問題根源和對信息化的需求才能做出新系統的需求設計。
ERP的前期工作完全可以由企業自己的員工來做。問題只是企業不太清楚要做什么？又該怎樣做？因此，必須授之以漁，不僅說清楚要做什么，同時要講解如何做。《起步》提供的方法盡管很膚淺，但是給出了一個思路。更詳細的知識要學習工業工程方面的課程。企業有的問題很可能屬于商務機密，因此，由企業人員自己來做分析，更為安全可靠。
“為什么要上ERP？”是每個實施ERP的企業首先要回答的問題，答不清楚就是盲目，最后難逃失敗的厄運。
2.2 如何知用
“知用”的要點是要明確“如何成功實施ERP，實現企業的目標？”。
《起步》給出做到‘知用’的步驟是：解決方案－量化目標－管理變革－業績考核－高管團隊工程。
選擇了適用的ERP系統，明確了要解決問題后，怎樣才算是問題真正解決了？一定要有可衡量的量化目標，同時要有衡量目標是否實現的尺度和方法。不帶著問題實施ERP，沒有目標，沒有考核指標，各個部門會各行其是，就會迷失方向；盲目地實施ERP項目，注定要失敗！《起步》說明了把企業總目標層層分解，成為考核各級員工的關鍵業績指標（KPI），按照實施階段進行考核，只有這樣，才能上下一致，全力投入到ERP實施戰斗中。
我體會到手工管理和信息化管理是兩種完全不同的管理模式，《起步》專門列表做了對比（p.462），這是其他ERP書籍沒有強調的。因為ERP是在做一種“過去從來不是這樣干”的模式，同傳統的思想、習慣、方法、既得利益等等會有許多沖突；必然會遇到頑強的抵制。為此，ERP要優化流程，就要實現業務流程重組；不能因為談變革可能會嚇跑企業用戶，就閉口不談，推行ERP如果是為了提升企業的競爭力，就應該老實地告訴企業，變革是不可避免的，有阻力，有難度，但是必須克服；同時要告訴企業如何進行變革，做好變革管理，既要推動變革又不要影響正常工作；沒有變革的決心是用不好ERP的。
所以還有ERP另一個關鍵詞就是“（管理）創新改革”，我國ERP成功率低下的問題，就在于缺少有改革決心的企業高管團隊。
要把傳統的手工管理轉變為信息化管理，業務流程要重新梳理，要業務流程重組，必然會涉及思想觀念、知識結構、工作習慣、組織結構、崗位職責等等個方面的變革，對部門和個人權益的沖擊是實施ERP最大的阻力。因此，不能回避變革；《起步》有一章專門討論變革管理。
變革必然會遇到難以想象的阻力和障礙，只有由企業的一把手出面，才有可能解決。但是實踐表明，實現變革又不是一把手一個人就能推得動的，“一把手工程”的提法會造成誤解，把改革的重擔和責任全壓在一位一把手身上。《起步》第3版把“一把手工程”修正為“高管團隊工程”，并單獨列為一章（第10章），強調“高管團隊工程”是ERP項目成敗的決定性因素。這個提法符合英文“Top Management Commitment”的原意，英文原意本來指的“高管團隊”，不是一個人。同時，強調“高管團隊”也是為創建企業文化重要內容的“團隊精神”樹立榜樣，避免高層認識和步調不一而影響全局。《起步》非常明確地指出：“高管團隊工程”是ERP成敗的決定性因素；無數實踐已經證明了這個論點。
在“知用”方面，根據我的經歷，感到必須強調“模擬運行”的重要性，這是按部就班循序漸進必要的實施步驟，《起步》列出了三層模擬，要做到穩扎穩打，逐步深入。
ERP是一種規范化管理系統，從不規范到規范“是一場深刻的管理革命”，為了保證實施的ERP系統不會出現反復，必須制訂工作準則和工作規程（policy and procedure），體現“法治”。在我接的受MRP II培訓課程中就包括這個內容，有專門編寫準則和規程的作業，高度強調了其不容忽視的必要性。
2.3 至于“如何知理”，在《起步》第29.3節談了我的體會，談到培訓工作中容易被忽視的問題。對培訓工作也比較細致地談到一些容易忽略的注意事項。
2.4 在“如何知彼”方面，我列出了選型前必須完成的工作（p.386，圖27.1），要明確企業在行業中的定位。選型不僅是買產品，還要重視售后服務與實施支持。
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本文標題：成功實施ERP的規范流程——知理、知己、知彼、知用
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