ERP（企業資源計劃）是基于計算機、信息技術的現代企業管理模式，體現了精益生產、同步工程、敏捷制造、事先計劃與事中控制的思想，實現了對整個供應鏈資源的管理，是企業進行管理，提高市場競爭力的重要手段。自1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進第一套MRPII軟件至今，ERP在國內已走過近20年的歷程。多年來，企業界、學術界及政府管理部門等從未停止過對其評說：為什么它的成功率不高，達不到企業期望的目標。據統計，早期國內大約安裝了MRP II 1000套，花了約80億元，基本上是交了學費。近年來實施效果雖比以前大有進步，但效果也不理想。在已實施的項目中，雖成功案例不少，但問題也相當多，成功率低于30%，而成功案例中，多數是三資企業，這是需要認真思考的問題。
上世紀90年代初，國際著名管理軟件評估機構Gartner Group將ERP定義為：根據訂單對企業的資源進行規劃和財務核算的信息系統，它不同于以往的MRPII（制造資源計劃），它基于先進的信息技術，覆蓋了供應商、分銷商、客戶、企業人力、財務、制造及設備維修等整個產業鏈的資源。ERP系統不僅支持離散型、流程型及混合型制造企業環境，而且應用范圍從制造業擴大到了流通業、服務業、政府機關和學校等部門，融合了計算機、數據庫、網絡、通信、管理、電子商務等技術。簡而言之，ERP系統是基于計算機、信息技術的企業管理系統，企業實施ERP是一項管理創新工程，是將先進的管理思想和模式在國內企業運用的過程。
我國企業由于對ERP認識不足，對管理模式的變革缺乏經驗，所以很難把握實施過程，致使實施中大量問題出現，致使相當多的企業實施夭折。例如：企業內外環境、認識和觀念、企業與資源提供商的合作、ERP軟件成熟度、軟件選擇風險咨詢公司選擇風險、業務流程重組問題、企業政策、體制、機構和管理、企業員工的培訓企業管理數據、高層領導責任、實施項目管理等諸多問題，在其他相關資料已介紹很多，這里不多贅言，針對ERP 在不同企業的實施、應用及存在的問題，為了提高企業對實施的可預見性，最大限度地降低實施風險，提高實施成功率。下面引入ERP能力成熟度概念及其模型ERP-CMM（Capability Maturity Model For ERP）。
一、CMM模型移植到ERP實施中的可行性分析
CMM（能力成熟度模型Capability Maturity Model）源于產品質量控制管理方面的概念。美國的沃爾特﹒休哈特（Walter Shewart）于上世紀30年代發表了其研究的質量控制成果。后經CMU/SEI（美國卡萊基。梅隆大學軟件工程研究所Carnegie-Mellon University /Software Engineering Institution）的Watts Hunaphrey和Ron Radice等人的研究， 1986年將其改造為能力成熟度框架、等級引入軟件領域，定義為SW-CMM（軟件能力成熟度 Capability Maturity Model For Software）。SW-CMM對后來克服軟件生產危機，加快軟件技術發展和提高起到了巨大的作用。
SW-CMM的基本思想是建立規范的、成熟的軟件過程，以便生產出高質量的軟件，使更多的軟件項目免受超時、超費用之苦。1980年DOD（美國國防部）作為世界最大的軟件需求者，每年花費約300億美元委托各種單位開發軟件項目，因許多軟件研發項目常常延期交付，影響了其它相關項目進度，給美國國防帶來嚴重后果。DOD發現，影響這些單位研發能力與產品質量的關鍵因素是產品開發過程能否得到科學而有效的管理。于是DOD在1986年11月委托CMU/SEI和FFRDC（聯邦基金研究與發展中心Federally-Funded Research & Development Center）開展改善軟件開發過程的系統工程研究，1987年9月CMU/SEI首次發表了軟件開發過程成熟度架構的研究成果，提出“軟件過程評估”和“軟件能力評價”兩種評估方法和軟件成熟度調查表；后經改進，把各種能力成熟度模型整合到同一架構中，由此建立起軟件工程、軟件采購和系統工程等諸模型集成，以解決除軟件開發以外的軟件系統工程和軟件采購工作中的迫切需求。CMMI（能力成熟度模型集成Capability Maturity Model Integration）框架包括軟件能力成熟度模型，系統工程能力成熟度模型，軟件采購能力成熟度模型等，該成果后被廣泛應用到其它研究領域。
能力成熟度思想和方法的興起，使能力建設成為世界熱門課題，也使CMM、CMMI成為國際領先的項目測評和項目管理的模型并被應用于眾多領域。如：SSE-CMM （系統安全工程能力成熟度模型 Systems Security Engineering Capability Maturity Model）、P-CMM（人員能力成熟度模型People Capability Maturity Model）等被廣泛應用在大型高科技項目管理中，我國神舟飛船系統工程項目，就同時使用了兩個方面成熟度模型，即：神舟飛船項目級組織項目管理成熟度模型（SZ-PMMM-P）； 神舟飛船企業級組織項目管理成熟度模型（SZ-PMMM-O）。
麥當勞對世界的貢獻不僅僅是漢堡包，而是其創始人把福特汽車公司的批量流水生產方式引入飲食服務業。1987年美國CMU/SEI倡導的SW-CMM把標準化大批量流水生產模式引入軟件業，從而把手工作坊似的軟件開發變成了標準化的生產。SW-CMM把軟件過程能力設置為軟件開發和生產過程的透明化、規范化和運行強制化，能力的成熟意味著結果可以重復。
二、企業實施ERP的ERP-CMM模型
鑒于國內外企業ERP實施的成功經驗和失敗教訓，我們嘗試地將軟件開發過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到企業實施ERP實施過程測評中，給企業提供一個基于過程改進的“ERP-CMM”（ERP實施能力成熟度模型Capability Maturity Model For ERP）。這將會提高實施過程的可預見性，降低企業實施風險并其提高抗風險能力。由于ERP實施是對軟件開發、管理咨詢、企業管理變革等智力活動的生產，同樣我們可以把單件小批量的生產模式通過生產過程的標準化和質量控制而提高生產能力。在對企業實施ERP的過程進行分析總結的基礎上，提出了企業ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM。我們認為；
1.ERP-CMM是對SW-CMM模型的擴展
ERP系統首先是對先進的企業管理思想和方法肯定，然后把管理思想和方法設計成軟件、通過軟件實施把管理思想和方法移植到企業中，而帶動企業管理水平的提升。ERP軟件的開發和實施可以借用SW-CMM模型來控制，這是SW-CMM模型在企業管理領域的運用。即ERP-CMM。因為ERP的實施過程是對ERP軟件進行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉化為ERP成品的過程，是ERP軟件項目生命周期的后半生的實現。所以說ERP-CMM模型是SW-CMM模型的擴展。這是因為ERP軟件實施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應用企業三個合作者的各自的管理模式，是一個動態交互的過程。
2.ERP-CMM概括了實施成功因素
ERP-CMM的提出是借鑒了近年來國內外ERP實施的成功因素分析方法。首先借鑒了MRPII（制造資源計劃） ABCD評級標準。其次借鑒了“向ERP失敗學習的學習曲線”，對國外學者提出的“企業實施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程”進行了揚棄。研究了企業文化、社會文化對實施ERP的影響。最后對我國企業實施的成功因素進行歸納總結，對ERP應用企業、ERP軟件企業、ERP咨詢服務企業總結的正反兩方面經驗的提煉和升華。
3.ERP-CMM強調對實施過程的動態管理
ERP實施過程是以軟件實施過程為主線，而且是眾多成功因素動態作用的過程。借鑒SW-CMM模型，我們可以發現軟件實施都是質量管理的范疇，而且可以對ERP實施的關鍵活動和關鍵領域進行類比，因此，ERP-CMM從軟件開發和項目管理兩個角度來動態控制ERP實施的質量。
4. ERP實施能力成熟度模型ERP-CMM
類似于SW-CMM， ERP-CMM主要是用來評估ERP應用企業、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實施能力和改進ERP實施質量的管理方法，目的是幫助實施各方對ERP實施過程的關鍵活動進行管理和質量改進，保證按時、不超預算地完成ERP項目。企業實施ERP的能力成熟度模型同樣可以把實施能力成熟度等級劃分為初始級、可重復級、已定義級、可管理級和優化級，從而為企業從單項ERP功能擴散到綜合性的ERP功能提供了改進的路徑，也為ERP實施活動的控制提供了標準和質量控制點。
ERP-CMM按照從低到高的階梯式改進路徑，評估該能力成熟度可以從關鍵活動領域及其活動能力兩個方面進行測量。關鍵活動領域包括：企業現有管理模式評估、ERP軟件需求分析、ERP軟件選型、ERP實施周期管理、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理及ERP項目組織……每個活動領域還包括相應的具體活動、活動的基本特征和活動成果，而且活動有計劃和結果的對比，出現偏差需要進行備注。針對企業實施ERP系統時關鍵活動領域的多少和關鍵活動的多少可以對企業的ERP實施的成熟度進行評估。例如，沒有對現有企業流程進行描述，對購買回來的ERP系統沒有事先進行流程定義和軟件測試，那么依據過程控制的質量標準，該項目的實施能力成熟度一般是低于已定義級，存在文檔不全、項目后續擴展困難等風險。為了達到已定義級別，那么企業需要提高關鍵活動領域的控制質量，加強實施隊伍的業務水平、彌補前期工作的不足、密切與軟件公司的合作。
ERP選型中的具體活動包括企業ERP項目小組的成立、企業ERP目標和需求確立、ERP軟件商的公司資信調查、ERP軟件的質量合格情況、ERP軟件產品的演示和樣板客戶的調查、審核ERP解決方案的技術開發平臺、合同費用、實施人員和實施計劃各個ERP模塊的功能需求定義和實施進度、ERP軟件公司的合作伙伴關系、ERP軟件選型的評比和論證、選型文檔的記錄、保存等。
ERP的實施過程實質上也是一個軟件過程，軟件過程理論告訴我們，實施的效果往往取決于企業的軟件過程的能力水平和管理能力水平，企業在實施過程中所采用的各種措施體現了企業的實施能力的成熟度水平。實施過程是一個可度量的，可控制的，不斷改進的流程。ERP-CMM強調企業應對實施過程進行連續的監控和改進，在這一過程中，ERP-CMM將提供不同等級的目標和核心領域來規范這一過程并為企業測評和改進自身的管理、生產能力提供客觀標準。
圖1ERP-CMM等級圖
由于ERP實施中涉及到應用企業的現有管理模式及其對ERP系統的需求、ERP軟件的質量、ERP軟件供應商的內部管理、ERP實施服務和咨詢商的支持、企業內部對ERP項目的全面管理、企業和ERP供應商合作成立的項目組的責任分工等關鍵領域的眾多活動。借鑒SW-CMM的理論，評估分為五個等級，共計18個核心過程域，52個目標，300多個核心實踐，每一級別的評估由資深的企業管理專家、IT技術專家及咨詢服務等有關方面的專家組成的評估小組進行。評估過程包括企業員工培訓，問卷填寫，文檔與數據分析，相關項目組成員面試，擬定評估報告。評估結束由主評估師簽訂生效。ERP-CMM級別標準、各級別評價指標體系、評價算法等正在初步研究。可參照按由低到高的成熟度分別為：第一級 初始級（Initial level）；第二級 可重復級（Repeatable Level）；第三級 定義級（Defined Level）；第四級 管理級（Managed level）；第五級 優化級（Optimizing Level）。ERP-CMM等級的提高只能是一個漸進有序的過程 。（見圖1）
為了保證ERP應用企業、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實施能力成熟度的評估，加強實施過程中關鍵活動的質量控制，使ERP實施中涉及到企業現有管理模式評估、ERP系統需求分析、ERP軟件質量考察、ERP軟件供應商的內部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業內部對ERP項目的全面管理、企業和ERP供應商合作成立的項目組的責任分工等眾多活動能夠嚴格按照計劃進行，使得項目成員能夠按照ERP實施步驟預料實施結果與計劃的吻合程度，促進企業針對實施標準進行持續的過程改進，提高ERP軟件實施的質量，促進企業管理模式的更新，使企業按時、按預算、按效果完成ERP工程。下面介紹ERP-CMM應用方面的問題。
三、ERP-CMM應用方面的問題
對于ERP-CMM，如何在ERP實施中引入并實施其標準成為考慮的重點。實施CMM的核心不在于ERP軟件的技術層面，而在于工程過程層面和工程管理層面。所謂工程過程層面是指將工程開發的整個過程所涉及的相關議程作為過程學的體系來研究和執行。過程學既不同于軟件工程技術，也不同于工程管理學，ERP軟件實施過程是對ERP這一企業管理工程領域中所涉及的流程按其獨有的特性進行專門描述。事實上，任何企業在開發工程產品的實踐中，都有開發過程產生，雖然很多企業并未對其進行記錄或關注。按照工程過程學的觀點，沒有正確的過程就不可能有正確的實施效果，因此對ERP實施過程需要規范和改進。
由于ERP實施過程必然與企業管理相關，因而它不象具體的技術問題那樣容易規劃并著手實施，所以企業在實施中，應注意以下幾方面的問題：
1.切勿急于求成和盲目樂觀。任何新體系的采納和改進都必然涉及對舊有體系的重組和調整，需要相當的決心和時間。如果企業在充分評估后決定了以ERP-CMM工程標準來規范實施行為，則應在次序改進的前提下盡早調整企業實施過程，以便有充分時間了解和評估前期改進的成效。
2.企業在采用ERP-CMM改進實施過程時，可以借助于ERP軟件商和咨詢服務商以實現實施效果的提高。不過，對實施過程的改進要求企業全面投入并需較長周期，而技術引進則相對周期較短。如果企業只是依靠技術改進而不注重實施過程改進，從長遠看來，企業可能收獲甚少。
3.“知己知彼，百戰不殆”實施過程改進之前，企業應對自身當前成熟度及過程狀態有盡可能的客觀、詳盡的了解。在清楚自身實際過程等級后，企業應確定需要達到的等級目標并要找到主要差距，企業想要達到的等級目標及包括它所特定的過程目標及核心過程域，這一等級應符合企業自身實施水平與項目特征。在企業知道了自身實施能力等級與目標等級之間的差距之后，應制定規劃，決定改進次序及程度。這里可參考的決策因素包括：目標與能力的平衡，投入工期與質量的保證，企業總體發展與當前項目開發的平衡，員工素質條件，最薄弱環節、最急需改進的環節及最易見效的環節等。
4.企業應成立專門的實施過程改進規劃組，配合企業外聘的咨詢機構或顧問，擬訂出詳細的過程實施方案，同時注意在實施過程中對計劃進行修正和調整。方案包括：
<1>目標明確并可檢驗；
<2>有詳細的實施步驟，有專人負責每一環節的落實，有協調組解決各環節之間的沖突；
<3>如需采用新技術或措施，應詳細分析他們的作用及獲取方式并準備對其進行改造，對員工進行培訓以適應項目所需。
<4>制定項目開發時間表，將每個過程環節的實施與此時間表掛鉤。
<5>對項目開發的投入工期進行預測并據此規劃開發工作。
<6>預先規劃開發過程中相關數據的采集，分析和提供方式與時段；
<7>所有過程，包括：需求分析、項目計劃、項目驗收和交付，都必須編檔并保留，應有具體的監控、考核計劃和專人監督過程實施。該計劃應考慮到可能性及應對方案。
<8>企業的高層和相關管理人員應參與過程的制定與實施并形成制度。領導層應負責對每一階段改進的總結并制定出相應的后續方案，另外，凡涉及對已定計劃和過程的調整必須事先申請備案并經領導層同意。
<9>需強調最重要的一條原則是，過程改進不可留于書面形式，所有員工都應理解、支持并參與其中。
ERP-CMM實質上是對ERP軟件實施過程的理論和數據模擬。按照CMU/SEI提出的實施CMM的標準方法，我們提出了企業ERP-CMM體系的IDEAL初步模式，包括：
I—啟動（Initiating），表示企業為實施ERP做好準備
D—診斷（Diagnosing），明確企業目前實施ERP的風險所和承受風險的能力水平。
E—建構（Establishing），制定企業實施目標等級和實施計劃方案。
A—行動（Acting），具體落實企業制定的實施計劃。
L—學習（Learning），積累以往經驗并將其用于持續的改進過程之中，同時注意引入和借鑒其他企業成功經驗。
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