臨江機械產業集團的信息中心主任程遠最近有點郁悶。集團領導已經批準的ERP項目突然就停止了，而且還正考慮分流信息中心的員工！

程遠在信息中心已經5年了，當時是由生產部經理調到信息中心當主任的，只因為他特別愛擺弄計算機。5年來，程遠帶領一幫公司里面培養出來的“土八路”，在花費非常低的情況下，開發了銷售管理系統、協同管理系統，并負責財務系統，CAD軟件等多個系統的維護。

系統運行到現在，有些地方已經捉襟見肘了。比如銷售管理系統，只反映了產品銷售的過程，但銷售人員和生產人員還希望知道產品在車間和工序中的狀態，以準確掌握產品出廠的情況。程遠建議上ERP，這樣可以把已經在用的系統進行徹底優化，使集團管理和信息化水平再上一個層次。

領導很支持，春節前就批下了50萬元的專項預算。因為集團確實從信息化中獲得了收益，管理比以前規范很多，還獲得政府支持的60萬元，公司銷售從不到1個億發展到5個億更是與信息化分不開，而且每月都有周圍企業來參觀。

程遠和他的團隊非常高興，覺得終于可以打一次“正規戰”了。同事們與軟件廠商合作，可以學習到豐富的項目管理與實施知識，通過項目鍛煉今后還能夠通過對外服務養活自己。

現在項目突然停止，團隊也就人心渙散。程遠找了個合適的時間與董事長交流，但董事長的回復是“暫時先放一放”。之前領導同意是為了把信息化做得更深入一些，現在卻又覺得“信息系統夠用了”，為成本考慮甚至要減去3~4人。這樣一來，優秀的流失，留下的戰斗力不強，程遠的工作將更加難做。

點評：

北京新華信正略鈞策管理咨詢有限公司 顧問 寇力

在以上案例中，臨江機械產業集團程遠所面臨的問題具有一定的普遍性，也是目前很多企業CIO所面臨的普遍性的問題，比如企業的IT投資如何才能更好的規劃，CIO如何與企業的高層、中層進行有效的溝通，如何讓企業見到好的投資效益，使IT開支變成IT的戰略投資并真正產生可見的效果以增強企業信心，這是很多企業CIO所面臨的問題。對于本案例中“堅持還是放棄？”這個問題，我認為應該堅持，但有些方式與方法應該引進CIO的注意與討論，接下來我們就以下3個問題進行討論分析。

1.IT系統與投資的規劃問題

在本案例中我們看到，企業有信息化的需求，但對于一項IT投資-上ERPII系統，最初企業管理層是很支持的，但后來由于成本方面的考慮就取消了此項投資，在這里我認為企業的IT系統的規劃問題是一個關鍵所在。

我們都知道對于今天的企業來講，企業管理要上臺階就一定要有信息化，在企業發展戰略中，一定要包含信息化的內容，IT規劃是企圖戰略的一個重要的組成部分。因此企業的CIO要參與企業的戰略規劃并充分了解企業的管理以及發展戰略，并清晰信息化對于企業發展戰略的支撐作用。如果沒有明確清晰的企業戰略，信息化規劃就無從談起，沒有信息化規劃，信息化規劃沒有與企業的戰略、企業的管理很好的融合，企業要上信息系統，要進行IT投資，其作用就非常有限，IT投資就很有可能變成IT的開支，尤其是大型的應用系統，如ERP系統，故而企業的投資也會變得非常的慎重。故IT規劃要與企業的發展目標相一致，要能夠充分的支持企業的管理與發展戰略，才能得到企業高層的有力支持。

另外要注意的是IT投資的來源與驅動的因素應該是企業的業務與管理需求，而非技術部門的技術需求，如果是因為技術原因驅動的，在管理的提升與成本的投入比較中可能會使IT的投資處于不利的地位，并且不能獲得管理層的長久的支持。

在企業信息化的過程中，信息技術的規劃一般會相對比較容易，而IT如何能夠對癥下藥，有的放矢才是關鍵，IT規劃一般會包括以下幾個步驟：

(1)首先對企業的發展戰略、以及內部的管理方法、管理需求進行分析，做出有針對性的評估與診斷，找出問題的切入點，明確信息化的方向與目標。

(2)進而從企業當前的IT組織、人力資源、IT基礎設施、現有應用系統、管理基礎五個方面對企業的信息化現狀及能力進行綜合的評估，分析差距

(3)在此基礎上依據企業對IT需求及信技術發展趨勢勾畫出IT應用的藍圖，選擇合適的信息技術，構架信息系統

(4)根據企業實際情況分析企業信息化的風險及難點，制定應對策略；進行詳細的IT投資分析，分析投資與收益；在此基礎上制定出信息化建設時間規劃，可以整體規劃，分步實施。

以上的規劃是一個比較復雜的過程，如果企業難以實現，一般情況下可以通過借助第三方咨詢公司來幫助完成。在規劃中應重點明確企業為何要做信息化以及信息化的切入點，能給企業帶來多少投資效益，對企業的管理能有多大的提升，應該如何匹配企業的管理現狀進行有效的實施。

2.溝通與實施問題

CIO在實施制定IT規劃時，最好的方式是讓企業的管理層能夠參與進來，將IT規劃作為企業管理與發展戰略的一個組成部分，并與企業的管理層進行充分的溝通，讓管理層對IT系統的規劃、IT系統對管理的影響與支持作用，IT系統投資的收益等取得充分的了解，達成共識，由此獲取高層的信任與支持。

另外，值得注意的是CIO應該是作為一個管理者來參與這些事情，而不是埋頭于技術問題。因為不是IT想做什么就做什么，而是要以管理，以業務為驅動，為導向，循序漸進進行實施。

另外IT系統實施的過程也很重要，在企業的管理過程中，需要的信息化系統很多，應該選擇好從哪里作為突破口最好，最見效，分階段進行實施，最好是一年抓一件事，一年一定要見成果。每年一個進步，二三年一個臺階。每一步都能見到成效，以增強企業的信心。

3.IT部門地位的變化問題

CIO應該在企業的IT實施與規劃過程中可以使用有效的管理方法，促使企業IT部門從單純的服務部門到服務與利潤的創造部門的變化。

目前很多企業的IT部門都在實現從成本中心到利潤中心的轉型，有些企業的信息中心不但可以為企業提供服務，還可以承接外部的信息化服務，成為企業的一個利潤中心，進而成立獨立的公司。由于IT部門的定位一直是一個以IT技術為主的知識中心，這一定位必然造成其只能是個成本中心。實際上，IT部門可以成為企業的服務中心進而成為利潤中心，它不僅可以支撐信息系統正常運營，更應該為整個企業的發展提供服務，進而為外部的企業提供服務，轉變自身定位。成為服務中心，利潤中心，這是IT部門未來成為企業發展核心動力的關鍵一步。通過IT部門主動的適應并接受這種定位的轉變，必將為企業的IT部門帶來一個新的發展空間。

在本案例中，程遠可以考慮首先通過具有針對性的，結合企業業務、管理、與發展戰略的IT規劃，進行IT投資效益的分析與評估，與高層討論并取得企業高層的支持，另外在實施過程中注意結合企業的管理實際，制定合理的實施策略，分步實施，爭取獲得良好的IT回報，以獲取企業持續有力的支持，另外，要努力轉變部門角色，爭取使IT部門成為企業管理不可或缺的重要的服務中心，轉變IT部門在企業當中所演的角色，爭取主動，進而實現企業管理效益、利潤的最優化。

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本文標題：ERP系統中應注意IT系統與投資規劃

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