打破部門“墻”

    “部門式管理模式發(fā)展到今天，顯現(xiàn)出明顯的缺陷，部門利益至上導(dǎo)致部門之間出現(xiàn)花園圍墻現(xiàn)象，部門間的協(xié)作嚴(yán)重受阻，扯皮現(xiàn)象導(dǎo)致工作效率低下。流程管理就是要打破部門墻，一切工作都要以保證一個(gè)端到端的整體流程最優(yōu)為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)部門或崗位對(duì)整體流程的貢獻(xiàn)，放棄短視的部門利益。”TCL醫(yī)療集團(tuán)IT總監(jiān)賀軍表示。

    2012年7月，TCL 集團(tuán)與浩然資本聯(lián)手成立TCL 醫(yī)療集團(tuán)，致力于提供高品質(zhì)醫(yī)療影像診斷產(chǎn)品及解決方案, 包括X 射線設(shè)備、數(shù)字胃腸設(shè)備、超聲設(shè)備、DSA、RIS/PACS、可視化解決方案等，業(yè)務(wù)范圍覆蓋中國大陸地區(qū)、東南亞地區(qū)及北美地區(qū)。在公司成立的同時(shí)，TCL醫(yī)療集團(tuán)將信息化納入公司戰(zhàn)略規(guī)劃。同期，賀軍離開工作10多年的GE醫(yī)療加盟了TCL醫(yī)療集團(tuán)。

    企業(yè)的存在的目的就是為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值，為此企業(yè)制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要落實(shí)到流程上才能被執(zhí)行，戰(zhàn)略需要與流程建立邏輯關(guān)系，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工日常的工作和行動(dòng)，否則戰(zhàn)略只能是大而空的口號(hào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也就無從談起。流程管理的思想就是要依據(jù)戰(zhàn)略配置流程，依據(jù)流程配置資源，通過優(yōu)化設(shè)計(jì)的流程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    目前，流程管理的科學(xué)性和合理性已在世界范圍內(nèi)得到管理界的認(rèn)可并被越來越多的企業(yè)的實(shí)踐所證實(shí)。但有了一個(gè)好的流程，是否就能保證得到一個(gè)好的結(jié)果呢？從世界范圍內(nèi)的管理實(shí)踐中看，一個(gè)優(yōu)化的流程如果不能放到IT系統(tǒng)中，其執(zhí)行效果將大打折扣，配套的流程制度也會(huì)被束之高閣。BPM流程管理平臺(tái)是一個(gè)有效的流程IT化工具，BPM支持流程管理的全生命周期，從流程梳理、建模、落地執(zhí)行，到流程分析評(píng)估、持續(xù)改善。在BPM平臺(tái)工具的幫助下，能更快更好地實(shí)現(xiàn)流程管理的目標(biāo)。

    這也是為什么在TCL醫(yī)療集團(tuán)的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃中，BPM被放在一個(gè)非常特殊的位置。賀軍說，“作為TCL醫(yī)療集團(tuán)信息化工程的基石，綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目致力于將TCL公司信息化理念與BPM業(yè)務(wù)流程管理理念相融合，是公司整個(gè)信息化架構(gòu)的重要組成部分。”

著眼未來，循序漸進(jìn)

    信息化的價(jià)值最終是體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上的，對(duì)于企業(yè)來說，數(shù)據(jù)不僅是戰(zhàn)略資產(chǎn)，更是生產(chǎn)要素。其價(jià)值將從營銷領(lǐng)域逐步擴(kuò)展到工業(yè)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理和市場(chǎng)服務(wù)等全業(yè)務(wù)流程，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)盛行的當(dāng)前。因此，TCL醫(yī)療集團(tuán)在信息化規(guī)劃中將“數(shù)據(jù)”置于核心的位置，基于客戶、產(chǎn)品、供應(yīng)商和員工這四大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫來搭建公司整體的信息化架構(gòu)。在BPM的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和選型中，TCL醫(yī)療集團(tuán)要求所有數(shù)據(jù)能夠從BPM平臺(tái)中剝離出來，實(shí)現(xiàn)收集和存儲(chǔ)，這也是他們選擇炎黃盈動(dòng)作為合作伙伴的重要原因。借助AWS BPM平臺(tái)提供更加先進(jìn)、合理、規(guī)范、便捷的工作平臺(tái)，從而做到對(duì)事對(duì)物知其源、曉其往、留其痕，提高公司整體的運(yùn)行效率和決策速度。

    TCL醫(yī)療集團(tuán)的BPM項(xiàng)目一共分為4期進(jìn)行，前3期已經(jīng)實(shí)施完畢。一期主要任務(wù)是搭建基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺(tái)、 信息系統(tǒng)風(fēng)格設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)支付管理、人力資源管理等功能部署；二期是在一期項(xiàng)目基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，主要包括7個(gè)單元：固定資產(chǎn)管理、低值易耗品管理、車輛管理、HR管理、財(cái)務(wù)管理、采購合同管理和物流運(yùn)輸管理；三期主要完成TCL公司組織架構(gòu)變更，同時(shí)對(duì)平臺(tái)系統(tǒng)功能的穩(wěn)定運(yùn)行提供支持和保障，同時(shí)對(duì)部分前期流程進(jìn)行優(yōu)化處理，滿足業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致的需求變更，報(bào)表的管理也在這期完成。

    “BPM項(xiàng)目每一項(xiàng)設(shè)計(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)不再僅僅局限于當(dāng)前的實(shí)際需求，而是望眼于未來，本著作為TCL醫(yī)療集團(tuán)信息化建設(shè)基石的原則而進(jìn)行。”賀軍說，“在整個(gè)設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，我們對(duì)業(yè)務(wù)梳理方法有了新的理解，尤其以下兩點(diǎn)頗為深刻。第一點(diǎn)是何為業(yè)務(wù)？一般提到業(yè)務(wù)我們首先想到的是流程的流轉(zhuǎn)，其實(shí)不然，流程的流轉(zhuǎn)只不過是流程執(zhí)行的過程而已，真正的業(yè)務(wù)是我們表單上面的元素，以及元素信息的來源、收集、控制、統(tǒng)計(jì)、分析等。第二點(diǎn)是何為流程？以往的BPM項(xiàng)目系統(tǒng)都是按業(yè)務(wù)梳理出流程，流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)當(dāng)做業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析。不能說這樣做是錯(cuò)，但其確實(shí)沒有更好的發(fā)揮BPM的優(yōu)點(diǎn)。在我們的BPM項(xiàng)目設(shè)計(jì)就摒棄了這種方式，而是使用流程數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相分離，以流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。”

    BPM項(xiàng)目體現(xiàn)了TCL醫(yī)療集團(tuán)“信息化觀”的一項(xiàng)重要內(nèi)容，那就是“循序漸進(jìn)”。在賀軍看來，信息化不僅是IT部門的事情，而是整個(gè)公司各個(gè)職能部門的共同工作，比如行政部門，研發(fā)部門，生產(chǎn)部門，業(yè)務(wù)部門，只有這樣才能真正發(fā)揮IT的價(jià)值。但對(duì)于傳統(tǒng)制造企業(yè)，信息化帶來的改變是巨大的，使用習(xí)慣是一方面，重要的是會(huì)牽扯到各部門的利益，因此信息化的革命必須是溫和的，循序漸進(jìn)的。“整個(gè)建設(shè)過程要有節(jié)奏，讓所有人一點(diǎn)一滴、一步步體會(huì)到IT的價(jià)值，直到他們離不開信息化的那一天”。

    辦公領(lǐng)域之外，TCL醫(yī)療集團(tuán)下一步將會(huì)考慮公司經(jīng)營的其它環(huán)節(jié)引入BPM管理，最終由BPM來融合公司的所有IT系統(tǒng)。

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本文標(biāo)題：TCL醫(yī)療：流程/ERP 創(chuàng)造價(jià)值

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