在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略流程管理。戰(zhàn)略流程管理是企業(yè)以客戶需求為中心、滿足客戶需求，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“革命性”、“徹底性”的重組(再造)或進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)和優(yōu)化，并根據(jù)流程建立企業(yè)的組織架構(gòu)，從而進(jìn)一步推行流程化的管理模式。戰(zhàn)略流程管理的核心是戰(zhàn)略流程，戰(zhàn)略流程管理的本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。戰(zhàn)略流程管理更多的是從客戶的角度而不是從內(nèi)部管理的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)的管控更著眼于對(duì)流程的管控而不是對(duì)部門或人的管控，通過流程的優(yōu)化提高企業(yè)的整體效率及快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，更好地為客戶服務(wù)，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，實(shí)施戰(zhàn)略流程管理，就是保證企業(yè)將其全部能力交付給客戶，并且在建立企業(yè)范圍的戰(zhàn)略流程后，企業(yè)將更有能力應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的變化，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種能力就是把握產(chǎn)品開發(fā)過程的核心能力。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，員工主要工作形式是團(tuán)隊(duì)，因此，就戰(zhàn)略流程管理而言，有效戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)建設(shè)也就顯得極為重要。

1 戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)效率缺乏原因分析

    在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，戰(zhàn)略流程包括幾級(jí)團(tuán)隊(duì)，每一級(jí)團(tuán)隊(duì)都建立一個(gè)流程，這些團(tuán)隊(duì)都要遵守這個(gè)流程。并且要根據(jù)需要對(duì)這些流程進(jìn)行調(diào)整，據(jù)此采取行動(dòng)，檢查完成情況。第一級(jí)團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)；第二級(jí)團(tuán)隊(duì)提供方法、工具和技術(shù)，并監(jiān)督完成情況；第三級(jí)團(tuán)隊(duì)則采用和調(diào)整這些方法、工具和技術(shù)，并具體完成該項(xiàng)目。最好的情況是，這些團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都能從系統(tǒng)的角度來(lái)看待流程，完美地進(jìn)行合作。但是實(shí)際情況并非如此，很多戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)依然缺乏效率。原因主要有以下幾個(gè)方面：

1.1 有效的激勵(lì)難以持續(xù)

    在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)的激勵(lì)難以持續(xù)。企業(yè)內(nèi)引起對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不能進(jìn)行持續(xù)有效的激勵(lì)的因素有很多。比如，成員的獎(jiǎng)勵(lì)不一致；工作內(nèi)涵不清楚；高層管理團(tuán)隊(duì)沒有認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)是不一致的等一系列問題，這些問題極大地影響了戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)建設(shè)。但是，幾乎所有產(chǎn)生的問題都與高層管理團(tuán)隊(duì)最終負(fù)責(zé)的事項(xiàng)有關(guān)。例如獎(jiǎng)勵(lì)、組織的障礙、團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感等幾乎所有關(guān)鍵性的阻礙因素都與高層管理團(tuán)隊(duì)有關(guān)，沒有一個(gè)因素是與個(gè)人才能相關(guān)的。事實(shí)上，一個(gè)有效的戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)始于高層管理團(tuán)隊(duì)，即第一級(jí)制作戰(zhàn)略目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。如果高層管理團(tuán)隊(duì)成員之間彼此不能緊密協(xié)作，也不能對(duì)下屬進(jìn)行有效的指導(dǎo)，那么就不能保證在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員彼此會(huì)通力協(xié)作。而為跨部門之間的合作搭建一個(gè)橋粱，是高層管理團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)有效的新產(chǎn)品開發(fā)而必須要做的重要的工作。

    戰(zhàn)略流程管理的主要內(nèi)容就是：制定正確的目標(biāo)、消除所有障礙，為使執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能以最高的效率工作提供必要的方法和工具。戰(zhàn)略流程管理本身就是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，著眼于需要完成的整個(gè)工作，并為完成工作建立所需要的任何高層團(tuán)隊(duì)。開發(fā)新產(chǎn)品是一項(xiàng)關(guān)乎整個(gè)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性活動(dòng)，它包括了所有的傳統(tǒng)職能：市場(chǎng)營(yíng)銷、工程、采購(gòu)、法律以及財(cái)務(wù)。從系統(tǒng)的角度來(lái)看，只有將這些職能在高層協(xié)調(diào)好，然后逐漸向下協(xié)調(diào)，才能處理好新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目所具有的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性。

1.2 各級(jí)團(tuán)隊(duì)成員之間的交流和信任不夠

    在許多公司里，工作是按部門分隔的，各個(gè)員工都局限在一個(gè)狹窄的責(zé)任范圍內(nèi)，而并不關(guān)心如何將各自的才干結(jié)合起來(lái)。就像一個(gè)由世界級(jí)足球明星組成明星隊(duì)一樣，每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員都很優(yōu)秀，但是這個(gè)明星隊(duì)并非意味著必然能取得勝利。因?yàn)椋�每個(gè)隊(duì)員都傾向于自己獨(dú)特技能的發(fā)揮，而不懂得團(tuán)隊(duì)成員之間交流和信任的重要性。就戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)而言，高層管理團(tuán)隊(duì)制定的組織戰(zhàn)略目標(biāo)不能有救、及時(shí)地傳達(dá)給二級(jí)團(tuán)隊(duì)，那么二級(jí)團(tuán)隊(duì)不能提供有效的方法、工具和技術(shù)，從而引起二級(jí)團(tuán)隊(duì)不能很好地指導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的具體工作。即使在各個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，由于其成員可能來(lái)自不同的部門，成員間并不十分了解，如果不能進(jìn)行有效的溝通，信任和團(tuán)結(jié)就無(wú)從談起，更無(wú)法形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力。另外，團(tuán)隊(duì)成員之間在專業(yè)領(lǐng)域、知識(shí)水平、成長(zhǎng)背景、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷等方面存在諸多差異，對(duì)同一問題可能會(huì)產(chǎn)生不同的理解，如果不能進(jìn)行充分的溝通，就無(wú)法保證團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)，也就無(wú)法形成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的充分信息和責(zé)任感。當(dāng)然，很多情況下，由于高層管理團(tuán)隊(duì)缺乏溝通交流意識(shí)，他們沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容，或者某個(gè)建議的合理性和約束條件解釋清楚，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)此了解的不清楚，在需要做出關(guān)鍵決策時(shí)就不得不揣測(cè)高層管理團(tuán)隊(duì)的意圖。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，就一定會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員的信心。因此在產(chǎn)品開發(fā)過程中，信息共享和交流對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)成功與否起到關(guān)鍵性的作用。交流不充分是阻礙產(chǎn)品快速、靈活開發(fā)的巨大障礙。

1.3 企業(yè)內(nèi)部文化不利于戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

    企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)精神和促使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)感，它更是一種氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)的一種內(nèi)涵，有別于周圍環(huán)境的企業(yè)自成系統(tǒng)，其內(nèi)部各種機(jī)制的協(xié)調(diào)運(yùn)行離不開企業(yè)文化。正是無(wú)所不在的文化產(chǎn)生一些消極的影響，在大多數(shù)情況下，企業(yè)員工對(duì)任何變化包括團(tuán)隊(duì)合作表現(xiàn)出怨恨與不信任。他們對(duì)變化持否定態(tài)度并且反對(duì)那些策動(dòng)變化的人。因此，因?yàn)槿狈εc之相適應(yīng)的企業(yè)文化，戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就會(huì)同原本的意圖大相徑庭。

2 有效戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

2.1 建立一個(gè)由責(zé)任經(jīng)理組成的高層管理團(tuán)隊(duì)

    在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，必須有一個(gè)由責(zé)任經(jīng)理組成的一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)，并且這個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)接受新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，該高層管理團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)就是設(shè)計(jì)、制定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)以及控制戰(zhàn)略流程。高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并具體監(jiān)督執(zhí)行團(tuán)隊(duì)日常工作完成的質(zhì)量。在這樣的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都了解整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)過程，這樣就給企業(yè)為客戶服務(wù)建立了平臺(tái)。如果產(chǎn)品開發(fā)沒有達(dá)到目標(biāo)、滿足要求，該高層管理團(tuán)隊(duì)就必須作為一個(gè)整體對(duì)此負(fù)全部責(zé)任，相反地，如果產(chǎn)品開發(fā)達(dá)到了目標(biāo)，該團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該作為一個(gè)整體得到認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)。新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將每一個(gè)戰(zhàn)略流程及其戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期責(zé)任交給了這個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的職位可能是不同的，但是團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員的目標(biāo)卻只有一個(gè)，那就是始終負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)工作。另外，高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略流程的控制主要體現(xiàn)在定期需要收集一些關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，并且對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真地分析，以便重新設(shè)定目標(biāo)。高層管理團(tuán)隊(duì)必須做到將其控制的資源進(jìn)行合理的分配，從而保證執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能夠順利地完成整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。例如，就新產(chǎn)品開發(fā)的前期工作一市場(chǎng)調(diào)查而言，高層管理團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員必須就客戶需求、新的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)、供應(yīng)商的能力等問題達(dá)成共識(shí)。這樣，整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)過程就是一個(gè)整個(gè)公司參與的合作關(guān)系，而不是由某個(gè)單獨(dú)部門獨(dú)立完成的。

    另外，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)就是制定一副明確的、打動(dòng)人心的、一致性的組織愿景；建立一個(gè)具備多種能力的管理隊(duì)伍，設(shè)計(jì)健康的管理團(tuán)隊(duì)工作流程。而一幅明確的、打動(dòng)人心的組織愿景在面對(duì)組織創(chuàng)新時(shí)，能夠起到一種戰(zhàn)略上的穩(wěn)定作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的協(xié)調(diào)，避免引起不必要的沖突。高層管理團(tuán)隊(duì)的成員組成、知識(shí)結(jié)構(gòu)以及他們?cè)谝黄鸸ぷ鲿r(shí)的工作方式，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)調(diào)的有效手段。高效的高層管理團(tuán)隊(duì)都有內(nèi)部的工作流程，使他們能夠處理更多的信息、更多的決策選擇、能夠解決與相互沖突的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)結(jié)在一起的矛盾和模糊。

2.2 擁有一個(gè)負(fù)責(zé)完成具體工作的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

    在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，必須建立一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)完成具體的工作，這個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品開發(fā)的核心人員和外圍人員組成，他們就執(zhí)行情況向高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)工作是具體的，主要是實(shí)現(xiàn)高層管理團(tuán)隊(duì)為他們?cè)O(shè)定的目標(biāo)。隨著產(chǎn)品開發(fā)復(fù)雜性的增加，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)也必須發(fā)生變化。為了保證產(chǎn)品開發(fā)的連續(xù)性和一致性，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)專門的核心人員組成的團(tuán)隊(duì)全職地并且自始至終地參與整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)工作。核心團(tuán)隊(duì)的建立并不是任意的，必須滿足一定的條件，核心團(tuán)隊(duì)必須適合一定的規(guī)模，并且在技術(shù)和能力之間建立適當(dāng)?shù)钠胶狻．?dāng)然，僅僅只有核心團(tuán)隊(duì)來(lái)完成具體的工作顯然是不夠的，還必須包括其它非全職的外圍人員。外圍人員主要包括兩類：一類是供應(yīng)商；另一類是客戶。企業(yè)通過供應(yīng)商和客戶這兩類外圍人員為核心團(tuán)隊(duì)提供增值服務(wù)。

    另外，當(dāng)企業(yè)組建了一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，并且任命了核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人以后，高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)起草一個(gè)授權(quán)章程，用以闡明高層管理團(tuán)隊(duì)關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)的要求，并且要制定明確的約束條件。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)必須在這些約束條件下工作。顯然，授權(quán)章程會(huì)為日后團(tuán)隊(duì)的管理奠定良好的基礎(chǔ)。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)也會(huì)認(rèn)為，只要他們?cè)谝?guī)定的權(quán)限內(nèi)行事，高層管理團(tuán)隊(duì)就會(huì)作為一個(gè)整體全力支持他們的工作。

2.3 培訓(xùn)戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)的合作技巧和信息共享能力

    企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略流程管理的過程中，要想通過戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)的合作來(lái)獲得成功，必須要求高層管理團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)新的技術(shù)和工具，并且能夠根據(jù)他們學(xué)到的新技術(shù)和工具培訓(xùn)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。高層管理團(tuán)隊(duì)如果忽視培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié)，那么執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對(duì)新技術(shù)和工具的培訓(xùn)也不以為然。培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的合作技巧和信息共享能力一個(gè)重要的舉措就是把團(tuán)隊(duì)成員集中在一起，通過把他們集中在一起，可以促進(jìn)充分的交流和信息共享。

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本文標(biāo)題：新產(chǎn)品開發(fā)中的有效戰(zhàn)略流程團(tuán)隊(duì)建設(shè)

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