相信結果比過程重要的人喜歡問這樣一個問題：
如果一項工作采用變通手段能夠更快更好地完成，為什么還必須按流程執行？
在回答這個問題前，讓我們先看一個案例：
日本人郵寄東西有重量限制，超過5公斤要另外收費。一次，有人寄一封夾兩張信紙的信。按照中國人的做法，兩張信紙想都不用想，肯定不會超過5公斤，所以根本用不著再去稱重量。但日本郵局的工作人員不這么想，他不管你要郵寄的東西有幾公斤，拿過來走的第一個程序就是過秤。秤顯示出來的重量不超標，他才會做第二道程序。
明明可以看一眼就能判斷出重量的郵件，日本人為什么還要按流程執行？
因為他們尊重流程。
尊重流程才能有效執行，一個對流程不尊重、不信任的人，不可能百分之百地按流程執行。
可是，我們又為什么要尊重流程？
答案是因為它對我們每個人的利益有好處。
舉個生活中最常見的案例。我們都知道，在日本，河豚被奉為“國粹”，與浮世繪（日本的風俗畫、版畫）一樣深受日本人的推崇。河豚肉質細膩，味道鮮美，但毒性極強，處理稍有不慎就有可能致命。中國向來有“拼死吃河豚”的說法，因為品嘗河豚而每年中毒、死亡者不在少數。但在日本，同樣是吃河豚，卻很少有中毒、死亡的案例發生，原因何在？
答案還是在對流程的執行態度上。在日本，河豚加工流程十分嚴格，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓，考試合格以后才能領取執照，開張營業。在實際操作中，廚師對每條河豚的加工去毒需要經過30道工序，這些工序全部完成，即使是熟練的廚師，也要花費20多分鐘。讓人敬佩的是，這些廚師并不因為工序復雜、耗時過久而抱有投機心理，他們總是嚴格地按照工序操作，規定30道工序，絕對不會只做29道。這種執行的態度，與日本郵局的員工“相信秤，而不相信手感”的態度如出一轍。
而在中國，河豚中毒事件之所以頻繁發生，以至于政府不得不出臺文件控制它在市場上的銷售，根本原因就是我們加工河豚就跟做其他海鮮一樣，隨隨便便，怎么方便怎么來，怎么省勁怎么來，怎么快速怎么來，結果導致中毒事件的不斷發生。
如果你是一家餐館的河豚廚師，會怎樣執行這30道工序？質疑？變通？還是不打折扣地執行？
也許你不明白為什么是30道工序而不是29道，但一個真正有執行力的人，不會因為不理解就不去執行。一個基本的常識是，這30道工序不可能是平白無故杜撰出來的，而一定是經過精細的科學實驗測試出來的。日本人經常吃河豚而很少中毒，這就是最好的證明。退一步來講，在這30道工序里面，有些工序即使不做可能也不會引起中毒，但為什么還要不怕麻煩地去做它？因為它能最大限度地保證人們不中毒！
一些公司的流程也是如此，某些職位可能要做一些看似不必要的工作，公司為什么要如此設計？因為公司考慮的是整體的效率，而非某個職位的效率。明白了這一點，我們就不會再去抱怨流程不合理，流程沒效率了。
在企業里面，最關心員工是否尊重流程的是老板，因為公司要想做大做久，必須依賴規范化管理而不是“人治”。當公司規模較小的時候，“人治”或許有它的可取之處，但隨著公司規模的不斷變大，“人治”的各種弊端就會顯現：管理混亂、職責不清、搞人情、攀關系、有能力者被壓在下面、拍馬溜須者不斷得到提拔，這都是“人治”管理的必然現象。所以，一個有遠大抱負的老板，必定會極其看重員工對公司流程的執行態度。
一些員工對公司實施的流程管理抱有抵觸心理，甚至拒不執行。這種人或許智商很高，但情商一定很低。因為他不明白，當公司實施流程管理的時候，員工會是最大的受益者。
這是因為：
（1）那些只要能賺到錢就滿足的公司，是不會花錢去搞流程建設的。所以，一家公司開始實施流程管理，必定是想做得更好更大、更長久。這就意味著，員工只要工作優秀，就會有更好的發展空間，更大的晉升機會。
（2）流程管理需要制度保障。所以，一家注重流程管理的公司，必定注重制度的公正公平。這就是說，在這樣的公司里面，所有的人都是靠能力吃飯，靠投機取巧、拍馬溜須獲得晉升的機會幾乎是不可能的。對于那些真正有能力、有上進心的人來說，在這樣的公司里面，只要努力工作，就必定會有晉升的機會。
（3）流程管理的前提是各個崗位的職責清晰。在很多依靠“人治”的公司里面，為公司作出了貢獻的人得不到提拔，而那些沒有能力卻擅長拍馬溜須的人卻平步青云，一路晉升。通過流程管理，每個人所做的工作一目了然，上司能夠更好地發現那些真正有能力的人，而不會讓沒能力的人踏上管理崗位濫竽充數。
（4）做任何工作，你都能迅速找到有效的指導工具，而不用四處詢問相關領導，這無疑會大大提高工作效率。
海爾集團在搞流程再造的時候，曾經有一位基層管理干部以謾罵的方式來發泄個人對流程再造的不滿。你知道他為什么謾罵嗎？就因為他原來是位科長，在流程改造以前他可以指揮部下干活，而改造以后，每個人在工作過程中服從市場而不是領導，他覺得很不適應，所以對公司新流程進行謾罵。
事實上，真正對流程管理抱有抵觸情緒的，往往是那些中高層管理人員。因為他們的權力受到削弱，他們的“特權”失去了支持。那些沒有實際工作能力，卻善于搞人際關系的員工也會抵制流程，以保證自己能夠繼續“渾水摸魚”。所以，對于普通員工來說，公司實施流程管理是一件好事情，應該去尊重它、支持它、維護它、執行它。
當每個人都忠實于制度、忠實于流程，而不是忠實于某個人的時候，公司就會形成良好的價值觀和企業文化，并在健康發展的道路上不斷前進。在這樣的公司里面工作，我們不但能保持良好的工作心態，而且還能清楚地知道自己的能力能做到什么樣的位置。很多人寧肯到外企從最底層的員工做起，也不愿到一些民營企業拿更高的薪水，就是因為外企有清晰的晉升制度，讓你看得到自己的發展空間。而在一些民企，即使你做得非常優秀，可能仍然只是一名普通員工。
明白了流程管理的好處，我們就要調整對流程的態度，做到像日本人那樣，寧肯相信秤，也不要相信手感，百分百地按流程執行。
要想具備完美的執行力，我們首先要去掉變通和投機取巧的心理。因為流程是執行的標準，脫離了這個標準去執行，即使結果再漂亮，也無益于團隊或企業的整體工作效果。在強調團隊作業的工作中，任何一個人脫離了流程的秩序，都會引起團隊的混亂，降低團隊的整體效率。
有人發現，心態很容易影響我們對流程的執行態度。正常情況下，我們可能會按部就班、精確地去貫徹執行各個流程，但一旦內心出現得意或者自滿的現象時，我們就可能會耍小聰明，并過高估計自己的能力，從而不能百分百地按流程執行。事實證明，這個時候人是最容易犯錯誤的，因為“變通”增加了結果的不確定性。
當我們對自己的能力缺乏信心而產生自卑心理時，也容易出現對流程執行不徹底的現象。這時候，我們經常有“完成任務”，而不是“創造價值”的執行表現。
要想在任何時候都能按流程執行，最好的辦法就是調整自己的心態，既不過高估計自己的能力，也不妄自菲薄，將自己看的一無是處。就像法律面前，人人平等一樣，如果我們也能樹立一種流程面前人人平等的心態，那么無論是管理者還是普通員工，執行任何工作都會按流程執行，而不會再有僥幸的變通心理。
需要警惕的是，“想當然”的心態很容易產生僥幸心理，它會誘惑我們采取變通執行的手段而不是完全按流程執行。
香港風馳集團董事局主席李踐講過一個親身經歷的故事，讓我們看到了“想當然”心態會造成什么樣的后果，也讓我們看到了按流程執行的好處。
在李踐任風馳傳媒總經理的時候，公司有2500平方米房產需要裝修。通過招標，他選擇了一家知名度很高的公司，這家公司的老總也是他的好朋友。項目做完后，這位老總對李踐說：“花了357萬元，實打實的成本，給多少錢，你說了算吧。”說完他又加了一句：“如果我賺了你的錢，我從這里跳下去！”
李踐沒有被這種“真情表白”迷惑，他說：“我們公司不是我說了就可以辦，必須經過審計部，每次都是他們核算后做決定。”
10天后，審計部匯報結果，說裝修的成本是157萬元。李踐把這個數字告訴了裝修公司的老總，那位老總暴跳如雷，因為這個項目他都委托給他的副總。后來重新算，重新核對每一個細節，同時請監理公司。一個月后，數字出來了，還是157萬元。這件事情讓裝修公司的老總非常震驚，他說終于明白企業的利潤是怎么流掉的了。
很顯然，裝修公司的老總是抱著“想當然”的心態來看待裝修成本的，數字是不是確實，他并沒有詳細審查。而李踐則不然，他不相信“想當然”的說法，而寧肯相信審計部的審計。雖然是總經理，但他仍然按流程請審計部來負責這件事情，結果為公司避免了200萬元的損失。
很多時候，僅僅按流程執行是不夠的，我們還需要主動去維護流程的嚴肅性，不允許任何人違反它、破壞它。
萬科集團上海分公司的一個銷售主任，大年三十飛到深圳總部“討說法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。
原來，這個銷售主任同總部剛派過去的銷售經理發生了嚴重的工作沖突，銷售經理征得一同派來的正副總經理同意后，解雇了這名銷售主任。這在一些公司是件很平常的事情，但萬科卻不同。萬科的人事制度規定：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退。
公司調查表明，上海高層確實違反了解聘流程。然而銷售經理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。
換到其他公司，很可能會作出保留銷售經理的決定，畢竟銷售經理能比銷售主任為公司作出更大的貢獻。但萬科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。萬科的企業文化和價值觀也是“忠實于制度”、“忠實于流程”，而不是忠實于某個人。
所以，萬科老總王石最終做出了出人意外而又在意料之中的決定：上海公司領導層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經理辭職。
銷售主任的目的雖然是“討說法”，拿流程說事也不過是他的手段，但從結果來看，他卻無意中維護了萬科流程的嚴肅性。而王石的決定也恰恰表明他作為最高領導人對公司制度和流程的重視：如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉3分，嚴格的“制度”變成了“慣例”；例外2次，“慣例”成了“指導性意見”；等到第3次例外，制度就會變得一文不值，成為一紙空文。這顯然與王石對制度的尊重，以及由此期望所有人對制度和程序尊重的長遠考慮相違背。
這種事事以流程為依據，以制度為規范的文化，對萬科的發展起到了極大的促進作用。萬科集團總經理郁亮曾說過一句話：“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜，做開放，而非做封閉；做規范而非做權謀，唯有這樣才是長久之計。”
采取規范化、制度化管理而不是依靠人治，是萬科能夠健康發展壯大的原因之一。在萬科，下級不一定要絕對服從上級，但是所有的人卻必須服從制度。在萬科內部的網站上有一個制度規范庫，里面的制度主要是工作指引型的，也就是說制度的內容是針對事情的，它告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。
這種規范的制度體系使萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，大大提高了員工的工作效率，降低了內部交易的成本。最重要的是，規范而又清晰的制度促使員工憑借工作能力而不是人際關系來進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產行業的“黃埔軍校”，與這種規范化的管理不無關系。
通過制度及流程來管理，是公司能否做大的關鍵。很多公司規模小的時候盈利能力很強，一旦規模做大，雖然銷售額在不斷上升，但盈利水平卻在不斷下降，原因之一，就是在管理上仍然靠人治而不是流程，結果導致管理混亂，各種成本急速上升。
維護流程，意味著我們不會片面地追求效率而忽視工作質量。當今社會，速度雖然很關鍵，但只追求速度是不夠的。孫宏斌締造的順馳房地產公司，曾經創造了“順馳速度”的奇跡，但奇跡終究沒能延續，而在某個時刻戛然而止。由于過于冒險及疏松的運營管理，順馳公司的資金鏈在宏觀政策巨幅調整下終于支撐不住，最終以12億元的“跳樓價”將自己托付給了路勁基建公司。
是什么讓順馳的“速度奇跡”難以繼續？
答案就在對流程和制度的執行上。據了解順馳公司的人透露，順馳在內部管理方面曾經有一套非常完美的工作流程和制度，但由于公司片面強調發展的速度，而忽視了內部管理，最終造成了“有法不依”、“執法不嚴”的局面。顯然，脫離了制度和流程的執行即使有效率，也不會有效益。據說，在順馳的個別子公司，普通員工都可以越級簽署數百萬的合同，這樣混亂的管理，公司又如何能持續發展？
吳曉波在研究了中國改革開放30年的企業發展史后談到：任何被視為奇跡的事物，往往都很難延續，因為它來自一個超越了常的歷程，身處其中的人們，因此而獲得巨大的利益，每每不可能擺脫那些讓他們終身難忘的際遇，他們相信那就是命運，他們總相信每次都能鴻運高照，每次都能僥幸勝出，最后，所有的光榮往往枯萎在自己的光環中。
這段話石破天驚地指出了為什么中國企業總是在創造奇跡，卻又總是做不長久的原因。因為我們總是靠機遇，靠僥幸心理來創造輝煌，而不是像萬科那樣實打實地練好基本功。
基本功是什么？就是制度、流程。只有大家都遵守制度，執行流程了，公司的基礎才扎實，才能可持續發展。
員工和公司是一榮俱榮，一損俱損的關系。公司效益好，員工的收入就會得到提高；公司效益差，員工也不會有很高的收入。這就要求每一位員工都要把公司的利益當成自己的利益，扎扎實實地去執行公司的各種制度和流程，努力為公司的發展打好基礎。
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本文標題：相信秤，不要相信手感
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