企業供應鏈優化將跨越企業內部乃至企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的鴻溝，取得最佳同步化運行的協同效應。企業內部業務流程的優化是供應鏈一體化的基礎。
很多企業雖然在內部流程優化方面確實做得卓有成效，但不可否認的是，這些企業之間的“共用流程”——涉及與其他企業打交道的業務流程——在很大程度上卻是障礙重重。遇到這種情況時，許多企業往往將責任推諉到協作企業，這并不利于流程的改善和合作關系的發展。從企業內部流程出發來分析和解決這些障礙因素才能使流程逐步兼容。
以企業的采購流程為例。企業采購流程與供應商的訂單履行流程應是一條相互兼容對接的“鐵軌”，但有很多重復的工作任務和信息需求則是由雙方各自為政造成的。例如，當一個企業的采購人員填寫采購單時，他所做的工作實質上與供應商的訂單錄人人員拿到訂單時所做的工作是一樣的。但是，由于流程不通暢導致這兩個工作流程之間可能幾乎沒有什么合作。由于企業之間存在鴻溝，即便這個企業和供應商采用了電子數據交換技術，相關實際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。企業業務流程的集成與優化的目的并不應著眼于本企業，而應著眼于整個業務的運營、成本的降低、效率的提高和顧客服務的優化。
因此，現代企業越來越關心供應鏈一體化問題，也就是從如何實現最佳的協同效應的立場出發，通過有效整合和優化業務流程，考慮價值創造過程中的每一環節的分工合作及其利益關系問題，從而使供應鏈的運行效率最佳，成本最優。
基于大量國內外優化跨企業流程的實際案例，我們認為，要想有條不紊地推行這一艱巨任務并獲得成效，應該將其劃分為五個主要步驟：界定范圍、組建團隊、重新設計、實施、持續改善。
（1）確定需要優化的對象，界定優化范圍
這步需要確定哪一種企業流程能夠為改善企業整體績效創造最大的機會，它可能是供應鏈流程、產品開發流程、分銷流程或其他業務流程。通常，企業應該選擇已在企業內達到最佳績效的業務流程。把那些效率很低的業務流程與其他企業的業務流程合并沒有什么意義。但這些低效率、高成本的業務流程則是企業內部流程優化的著眼點和突破口。企業對這些“瓶頸”環節進行持續改善才能使之成為優化的流程，與其他合作者兼容。
企業在進行流程優化時，不可能在同一階段將所有的內部部門的業務流程都進行集成和優化，也不可能同時對所有的供應商、銷售商或顧客的流程進行集成。企業應首先將那些穩定運行的流程集成起來，然后再帶動其他方面的改善。但這只是基本條件之一，企業還需要評估潛在合作伙伴的技術能力和企業文化是否適合跨企業業務流程的整合；企業在改造內部流程方面是否有豐富的經驗，如果沒有此方面經驗，那么風險無疑將增大，失敗的概率也隨之上升；企業是否具有協作精神，如果只注重短期利益而忽視長遠收獲，偏好合同勝過相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨企業流程整合計劃以失敗而告終。
（2）組建團隊
由于重新設計企業流程對業務經營和企業文化具有深遠影響，所以在啟動階段就需要強有力的管理團隊。管理團隊首要職責之一就是界定協作規則：在企業流程整合中各方應該做什么工作，沖突與爭端如何解決，在協作之初訂立好基本規則可以避免以后的誤解。管理團隊還要確定業績改善的衡量指標（如業務周期、交易成本和庫存水平等），同時還要設立明確的、可量化的目標。
需要注意的是，管理團隊是重新設計企業業務流程的總協調入而不是執行人，具體的實施由設計團隊和實施團隊負責。設計團隊應當由來自企業的跨部門人員組成，核心成員應包括現有業務流程的專家、精通流程再設計的人員以及技術與變革管理專家。設計團隊太大會笨拙遲緩，太小則會人手不足，缺乏完成任務的足夠規模。通常，6—12人是適宜的規模。
一般而言，設計團隊的所有成員都應該全職參與整合項目，因為兼職人員往往會受到其他工作職責的干擾而行動緩慢。但實施團隊人員則是兼職，涉及所有相關業務流程。
（3）重新設計
在這個階段，設計團隊成員首先應分析原來的業務流程，從同步化運行的角度將它們重新組合成能夠達到績效目標的全新流程。在新流程的設計過程中，設計團隊應注意遵循以下原則：
優先考慮終端顧客。各部門都要拋棄原來狹隘的服務目標，追求更高的目標——滿足雙方協力服務的最終顧客的需要。因為企業運行的動力來源于終端顧客，企業運行的基本職責是以流程為基礎，響應有效顧客需求訂單，滿足有效顧客的需求訂單。
全部流程應該作為一個整體加以設計，無論是企業內部流程的優化還是跨企業業務流程優化都應如此。這一點聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設計團隊的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會以零碎而非整體的方法設計流程，因此高層領導的協商和把關是很重要的一個環節。
杜絕重復活動。要想從企業流程的再設計中迅速獲得回報，消除重復的業務活動是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動力的關鍵。
整個流程的運作應該基于同一數據庫。當所有人都共享相同信息時，就可以避免不必要的協調工作，資產和資源也能夠得到準確和高效的配置。
（4）實施
流程設計好以后，進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關重要。首先應當“大處著想、小處著手、有序推進”。在一個全新流程的實施過程中，試圖一步到位往往會引發災難。在取得實際的效果之前，任何業務關系都是脆弱而空泛的。取得實際效果所需時間越長，整個流程失敗的風險也就越高。所以，在實施時必須有序推進，協調互動，避免拖延。再設計團隊應該在數周而不是數月內形成優化流程的遠景，還要組織實施以盡快取得切實的效果。
重新設計企業業務流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對其他部門或企業的看法，以及對兩個部門或企業關系的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時常提醒員工流程再設計的必要性、每個企業會由此獲得的利益以及對每位員工的期望，成功所需的文化改變才會出現。
（5）不斷進行基于協調分析的流程優化，發現問題，持續改善
不斷進行檢核推進過程，不斷將新出現的問題在萌芽階段就解決掉。
流程的協調是個復雜問題，可以從三個階段考慮：流程的設計階段、運行階段和優化階段。流程的協調不僅表現在執行時參與方的信息交流和溝通，異常的檢測和處理，而且在流程設計時就要充分考慮流程中人、技術和管理等要素的和諧問題，這是一個更重要的階段。影響流程協調復雜性的因素有分工的程度、員工的素質和自我管理水平、企業的信息化程度（信息基礎設施）、和諧的企業文化等。如何綜合考慮上述因素，保證流程中各種流（物流、信息流和資金流等）高效平滑地流轉，是流程協調設計的關鍵。此外，流程的協調問題關系到企業的效率和績效，而其直接原因常可歸結為各參與方的低效合作。作為活動的主體，參與方是企業和虛擬組織的基本組成單位，它們之間的關系多是流程變革的對象。在流程變革中，活動及其活動關系的變化可以歸結為參與方角色及其合作關系的再設計。從角色的協調關系來看，流程的優化實質上是對角色和角色關系的分析和調整，這個階段是以信息技術的使用為突破口，并以組織、企業文化和知識管理等方面的變革為支撐的。
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本文標題：優化企業內部供應鏈的關鍵步驟
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