眾所周知，蓋房子是百年大計，一點也馬虎不得，每年都會涌現(xiàn)出一大批優(yōu)質(zhì)工程，也不乏豆腐渣工程，兩者形成了鮮明的對比。拋開社會效益不談，單就企業(yè)效益而言，再明白不過了。好的企業(yè)，走良性循環(huán)發(fā)展的道路，不斷向中國行業(yè)百強(qiáng)，世界500強(qiáng)邁進(jìn)；差的企業(yè)，發(fā)展困難，甚至失去生存能力，倒閉破產(chǎn)、兼并拍賣。其實，所有企業(yè)的成功都是一樣的，只是行業(yè)和道路不同罷了。
一、為什么要集團(tuán)化的問題
集團(tuán)化是企業(yè)在發(fā)展到一定的規(guī)模階段為了尋求更長遠(yuǎn)的發(fā)展而選擇的多元化的發(fā)展模式，在這里可以知道企業(yè)選擇走集團(tuán)化的道路，是為了企業(yè)能有更長遠(yuǎn)的發(fā)展，為了更大的利益以及更穩(wěn)定的發(fā)展空間，而不是主觀上為了集團(tuán)化而走集團(tuán)化這條發(fā)展道路。集團(tuán)化管理(Collectivize Management)是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對子公司、分公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。
走集團(tuán)化道路靠的是企業(yè)業(yè)已形成的主業(yè)方向和核心競爭力，進(jìn)一步拓展輻射相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，形成市場規(guī)模化效應(yīng)，進(jìn)而獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益和實現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營。主業(yè)的發(fā)展是集團(tuán)公司能夠進(jìn)一步持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的保證，一個沒有主業(yè)的集團(tuán)公司就是一盤散沙，不可能實現(xiàn)集團(tuán)化的規(guī)模效益，也就不可能實現(xiàn)節(jié)約成本的目的，效益也就會銳減甚至虧空。
二、 企業(yè)集團(tuán)化的管控問題
集團(tuán)化企業(yè)管控模式關(guān)系著集團(tuán)與下屬企業(yè)權(quán)力及利益分配，關(guān)系著集團(tuán)對下屬企業(yè)的考核，以及集團(tuán)與下屬企業(yè)的眾多矛盾的解決。如何實現(xiàn)產(chǎn)品增值和穩(wěn)健經(jīng)營是集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的兩條主線，管控也就應(yīng)從這兩方面進(jìn)行。確定下屬企業(yè)在集團(tuán)中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中到底扮演什么樣的角色，以及集團(tuán)總部對待下屬企業(yè)自身的發(fā)展又持什么樣的態(tài)度，是全力支持還是只要求下屬企業(yè)只為集團(tuán)主業(yè)服務(wù)，是關(guān)心公司經(jīng)營效益的提高還是產(chǎn)值貢獻(xiàn)率等等都是管控的重要內(nèi)容。
1.科研體制構(gòu)架
由集團(tuán)層面的研究機(jī)構(gòu)和子公司層面的各單位研發(fā)部門組成，集團(tuán)研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)收集技術(shù)情報，跟蹤分析技術(shù)發(fā)展趨勢；負(fù)責(zé)與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門協(xié)作，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制訂技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)科技項目范圍、制造技術(shù)進(jìn)步、新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化等工作。子公司研發(fā)部門負(fù)責(zé)具體領(lǐng)域產(chǎn)品研發(fā)工作，使之更加貼近市場，確保產(chǎn)品具有足夠的競爭力。
2.集團(tuán)資源共享
集團(tuán)通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)。子公司之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運(yùn)作，這樣可以最大化的擴(kuò)展市場，宣傳企業(yè)，實現(xiàn)信息資源共享，使產(chǎn)品的營銷呈現(xiàn)倍增效應(yīng)。
3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)
集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，有的企業(yè)容易片面追求企業(yè)規(guī)模，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過度多元化，產(chǎn)業(yè)間關(guān)聯(lián)度低，戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢不明顯，因此集團(tuán)資源整合的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，核心優(yōu)勢不明顯，大而不強(qiáng)。 而從產(chǎn)業(yè)鏈來講，應(yīng)該是由點到面，先做強(qiáng)做大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，再慢慢向周邊輻射，成熟一個推廣一個。
4.扁平化管理
GE經(jīng)過一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一個由簡單到繁復(fù)的進(jìn)程。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。上任后的韋爾奇對公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進(jìn)行了一系列改革。首先是精簡機(jī)構(gòu)，將64個事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，進(jìn)而又合并為14個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；同時由過去的五個層次減少到三個層次。改革后的經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用部門化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。
戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)一級，包括政策、財務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。大量的具體經(jīng)營業(yè)務(wù)則直接由各子公司進(jìn)行。子公司具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應(yīng)，根據(jù)市場情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式。
在人力資源管理方面，從集團(tuán)公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發(fā)布指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。
三、 企業(yè)核心價值觀理念的問題
共贏是我們企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，要倡導(dǎo)做徹底的產(chǎn)品主義者。我們的一切經(jīng)營理念和行為都要體現(xiàn)在產(chǎn)品上。質(zhì)量優(yōu)、成本低、技術(shù)高、功能多，是我們對每一件產(chǎn)品的要求。要下大力氣調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)能，提高工藝技術(shù)水平，以新技術(shù)、新產(chǎn)品為突破，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，優(yōu)化內(nèi)部管理，向管理和高附加值產(chǎn)品要效益。
1.效益優(yōu)先原則
企業(yè)的產(chǎn)值是體現(xiàn)做大的標(biāo)志，但是要做強(qiáng)，更多的體現(xiàn)在利潤，也就是產(chǎn)品的增值活動。
2.務(wù)實與務(wù)虛原則
對于企業(yè)內(nèi)部的實際經(jīng)營活動要注重實際，向“實”傾斜。我們是靠做出實在的產(chǎn)品賣錢，獲取消費者的滿意，同時得到我們應(yīng)有利潤，使企業(yè)獲得市場認(rèn)可與發(fā)展。為了宣傳企業(yè)、獲取政府資助、申請專利等是可以的，但不能把它作為一個大于企業(yè)實際經(jīng)營活動來搞。在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)鍵是要看是否為自己創(chuàng)造的專利，是否為自己創(chuàng)新的產(chǎn)品，是否能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，能否帶動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步。
3.一盤棋原則
對于軍品和民品實行一盤棋的科技管理應(yīng)是集團(tuán)公司的思路。科技管理要從集團(tuán)發(fā)展的高度瞻前論證，給出產(chǎn)品開發(fā)指導(dǎo)范圍，然后各子公司結(jié)合市場的機(jī)遇，共同論證確定研發(fā)項目，這樣可以提高產(chǎn)品的市場成活率，以科技發(fā)展提升企業(yè)效益。
4.人心為本原則
青山的文章中提到：在布達(dá)拉宮，大昭寺、還有往返林芝的路上，幾乎隨處看到很多的朝圣者。每一個朝圣者，都是從幾百里或幾千里的家鄉(xiāng)啟程，一步步拜向心中的圣地。而每一拜，他們都要行大禮：從站姿開始，雙手合十與胸前，向前邁步，然后慢慢趴在地上，全身伏地，雙手合十手指指向藍(lán)天，接著再緩緩立起，雙手合十與胸前，周而復(fù)始。幾百里幾千里，或坎坷或泥濘的路上，他們的眼神堅定而執(zhí)著。他們無視衣襟被荊棘糾扯，被泥土草屑沾襟，他們無視額頭被硬石擦破，無視膝蓋是否紅腫出血，他們就這樣一步步朝拜而來。據(jù)說藏傳佛教的信徒可拋棄家產(chǎn)，但建設(shè)維護(hù)寺廟及香火錢卻分文不能少，甚者身邊留幾頭牛外，錢財全部捐獻(xiàn)給了寺廟。看淡今世、向往來生的信念占據(jù)了大部分信徒的心靈。聽導(dǎo)游講，那些虔誠的信徒，要磕夠十萬個頭才算圓滿。我想有如此的堅強(qiáng)意志，還有什么困難克服不了？有如此的鍛煉強(qiáng)度，還需要什么健身和保養(yǎng)？有如此的信仰，還需要什么領(lǐng)導(dǎo)書記來做思想工作？
“與時局俱進(jìn)，適者生存，識時務(wù)為俊杰”等這些教導(dǎo)不斷地改變著現(xiàn)代人們的價值觀，然而藏民族卻有著1300年一成不變的磕長頭信念！活著，就應(yīng)該真誠地去生活，快樂地去工作。
人品質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量，人是從事產(chǎn)品活動的主體，是產(chǎn)品品質(zhì)的締造者，優(yōu)秀人員質(zhì)量決定優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量。人品質(zhì)量的提升造就員工的職業(yè)精神，而職業(yè)精神在設(shè)計開發(fā)、制造檢驗、市場營銷中會給產(chǎn)品質(zhì)量提高增加倍增效應(yīng)。產(chǎn)品獲得了成功，企業(yè)就能得到較大的發(fā)展。
四、 創(chuàng)造和諧社會的問題
集團(tuán)化的公司其實就是一個小社會，無數(shù)的小社會組成了大中國。集團(tuán)的發(fā)展壯大就像一場接力賽，需要我們一代接一代人的不屑努力，奮勇向前！每一個人都在盡自己的力量，和諧才能體現(xiàn)團(tuán)隊精神，才能各盡所能，圍繞企業(yè)效益目標(biāo)而奮斗。
要實現(xiàn)和諧，正如人民日報的文章所說：群眾認(rèn)可才是真亮點。在實際工作中，我們就是要認(rèn)真實干，以真誠創(chuàng)造和諧，以和諧促進(jìn)發(fā)展。集團(tuán)內(nèi)的和諧，可以營造良好的發(fā)展平臺，可以使員工自覺地講奉獻(xiàn)，從而獲得企業(yè)集團(tuán)和社會效益的雙豐收。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：萬丈高樓平地起——論企業(yè)集團(tuán)化的幾點拙見
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