在世界經濟浪潮的推動下，企業通過組建集團公司“獲取規模效益、降低交易成本、共享關鍵資源、分散投資風險”來做大做強，形成支持其發展的核心競爭力。如何保證集團公司做大做強、健康發展目標的實現；母子公司之間，公司內部該如何進行信息傳遞；如何保證異地公司之間信息通暢溝通、高效協同，避免信息溝通模糊或緩慢的現象發生，提高決策的質量。這些問題對于企業的長期發展具有至關重要的意義。本文以南車長江車輛有限公司ERP項目為背景，介紹管理信息化在集團管控中的重要作用。
一、企業概況
南車長江車輛有限公司（以下簡稱“長江公司”）是中國南車股份有限公司下屬最大的鐵路貨車研發、制造企業，致力于成為國際一流的鐵路貨車產品研發中心、制造基地和出口基地。公司主要從事鐵路貨車產品的研發、制造、維修和服務，年銷售收入近50億元，其中新造貨車11000輛，修理貨車17000輛，出口配件40000噸。
長江公司由原武昌車輛廠、武漢江岸車輛廠、株洲車輛廠、銅陵車輛廠以及戚墅堰機車車輛廠的貨車部分整合而成，2008年開始正式運營，下轄武漢分部，株洲、銅陵、常州分公司。由于歷史、文化、收入差距等原因，五個公司跨地域重組，難免會造成企業之間，領導與被領導之間的矛盾和沖突。分公司重新定位后，業務內容及職責權限有很大的變化，因此必須建立分公司業績管理制度和業績管理體系，實現總公司對分公司的有效監控，同時調動員工的積極性。
在長江公司整合之初，鐵路貨車行業具有以下特點：產業環境相對穩定，公司所處行業單一，客戶同質化程度高，各分公司之間業務關聯度高，以及資源集中配置具有顯著規模經濟性等。因此長江公司董事會討論批準了公司采用“操作管控型”的管控模式。
長江公司實施“操作管控型”的管控模式的基本思路是“集中管理、責權利對等”，“適度授權，加強監控”，“公平公正，尊重歷史”。總公司統一戰略規劃、投資和資產管理、市場營銷、產品研發、生產計劃、物資采購、物流配送、資金管理和人力資源管理；各分部和分公司的主要職能是完成總公司下達的生產計劃、控制產品制造成本、保證產品質量、確保安全生產。
株洲分公司在整合之前，已通過信息化技術的應用，搭建了滿足產品研發的輔助研發系統和滿足生產經營需求的ERP系統，實現了產品設計水平的提升，實現了物流、資金流、信息流的統一，推動企業管理水平的全面提升。
為實現長江公司整合，發揮整合優勢，實現長江公司“三個一流”的戰略目標，集團借鑒原株洲車輛廠的成功經驗，以及信息技術的應用在企業生產經營中所起的明顯作用，把信息化系統建設和信息技術的應用作為提升綜合實力的突破口來抓。
二、信息化建設原則
長江公司在信息化建設過程中自始至終堅持了“總體規劃、分步實施、效益驅動、重點突破、持續改進”的原則。根據公司的戰略目標制定信息化總體規劃，并通過公司“三年”滾動計劃來體現。在項目的具體實施過程中根據管理基礎、企業需求計劃，分階段地滾動實施和持續改進，既保證了信息化建設的整體連貫性，又縮短了實施周期、減少了投資規模、提高了實施效率和成功率。
長江公司ERP系統的實施工作符合公司的發展戰略和企業信息化的總體規劃，并根據公司管控模式、管理基礎、投資規模、員工素質、企業文化等方面的實際情況，以提高公司經濟效益的重點領域為突破口，實現公司物流、資金流和信息流的有機統一，實現生產組織管理精細化和企業各類資源運營效率及效益的提高，總體目標是“整合資源，優化管理，提高質量，降低成本，提升企業核心競爭能力”。
三、硬件網絡支撐系統
長江公司各地局域網均采用由核心層、匯聚層、接入層組成的三層以太網架構，全部實現基于802.1X認證或綁定MAC地址的交換機端口接入控制。廣域網采用一點對多點的冗余鏈路架構，武漢核心路由器與株洲、銅陵、常州的分支路由器之間分別建立2M專線和VPN兩條鏈路。通過策略路由和廣域網加速模塊優化廣域網鏈路效率。各地局域網與各相鄰網絡互聯均配置硬件防火墻；與其它非相鄰網絡均通過點對點的IPsec VPN通道互聯（如南車股份、配套供應商）；設置嚴格的防火墻安全策略和安全審計策略。全面部署了windows2003活動目錄，所有網絡終端計算機均納入域管理范疇。所有關鍵應用系統多采用冗余的后臺服務，例如ERP系統數據庫服務就采用雙主機、雙存儲的系統結構。
四、管理信息化系統
（1）統一數據管理平臺
為了確保信息傳遞的準確性，做到“一物一碼”，必須建立統一的基礎數據管理平臺，長江公司歷來重視產品研發的信息技術應用，產品的全三維設計、規范的產品數據管理和協同仿真平臺技術在研發部門得到了廣泛的應用。根據IS09001(2000)質量管理體系要求，建立了產品研發的宏觀過程控制和各種產品數據發布的簽審控制流程，嚴格控制產品研發過程和對產品數據的發布；實現對產品的三維數據、二維圖紙、技術文件、工藝規程文件、設計BOM和制造BOM的質量控制，對產品的各類數據進行分類，按項目的成套性管理；建立了產品研發的設計更改控制流程，嚴格控制產品的設計更改。通過PDM系統與ERP系統的業務集成，建立了產品數據的統一管理平臺，確保了ERP系統產品數據的及時性和有效性。
（2）全面預算管理平臺
總公司全面預算委員會統一制定全面預算模板和總公司各部門預算指標、分公司預算指標，分公司預算委員會根據總公司下達的指標進行分解，下達分公司各處室指標。通過全面預算管理系統高效地實現了預算編制、預算審批、預算滾動、預算執行、預算考評的全過程管理，為長江公司內部控制提供了有效的工具。
（3）集團財務管理平臺
總公司及各分公司建立了財務、物流一體化的信息化系統，通過集團財務為總公司裝上了經營管理決策的“望遠鏡”，總公司通過系統能實時了解各分公司的經營活動，加強對各分公司經營活動過程的控制和監督，更加準確地把握住整個公司運營的狀況，有助于總公司戰略的實現。通過系統快速實現財務報表的匯總與合并，滿足各級管理者對企業財務快速報告的要求，為管理決策提供支持。
（4）集團銷售管理平臺
長江公司采用了集中銷售的管理模式，統一由總公司對外簽訂銷售訂單，營銷資源充分整合，銷售效率大大提高。通過集中銷售訂單、集中銷售提貨、應收業務的管理，實時掌握銷售信息的動態，控制了銷售業務的物流和資金流，實現了總公司與分公司的業務協同。
（5）集團生產計劃與配送平臺
總公司根據銷售訂單和各分公司的產品資源，編制各分公司的主生產計劃、零部件的獨立需求、各分公司之間的配送計劃，根據各分公司的配送計劃和采購/銷售協議自動產生各分公司配送件的采購/銷售訂單。總公司實現了滾動的動態生產計劃，提高了計劃編制的工作效率，能夠快速地響應市場的需求和變化。
總公司能夠及時、準確地平衡已有資源，動態制定物資采購數量和交付時間，采購計劃與生產計劃同步生成，通過集團聯動的生產采購計劃的合理安排，均衡生產和采購節拍，降低了庫存和采購資金的占用。
（6）集團采購管理平臺
總公司統一編制各分公司的采購需求計劃，根據采購需求選擇供應商，由總公司統一簽訂采購合同。總公司采購組織扁平化、采購管理更加專業化，充分發揮集中采購的規模優勢，降低了采購成本，建立了供應商管理平臺，統一對供應商進行資質審核、評估，使得供應商的管理更加科學、合理，企業與供應商獲得雙贏。
總公司與各分公司的管理人員能夠隨時了解采購計劃執行、訂單到貨、開發票、付款結算等情況，使到貨驗收和結算、發票記帳、付款申請、付款核銷等工作環環相扣，為集中采購業務的動態跟蹤、與物流集成的集團財務系統提供準確、及時、關聯的動態信息。
（7）集團資金計劃平臺
資金管理是集團財務管控的中心，總公司通過資金/集采資金計劃編制、資金/集采資金計劃平衡、資金計劃執行等功能，實現對集團資金集中統一的監控與全過程管理。總公司能夠實時掌握所有分公司資金的流量、流向和存量，強化總公司對集團資金流轉的控制；通過資金歸集挖掘沉淀資金，提高集團內部資金融通能力，降低資金使用成本，提高資金調撥速度和利用率，使集團產生財務資源的母合協同效應。
五、信息化應用總結
通過信息化技術的應用，特別是ERP系統的實施給長江公司的整合和發展帶來了實實在在的效益。作為整合的大型研發制造企業，地理位置跨越四省，原五廠管理觀念各不相同，員工工作方式、行為習慣差異很大。為了實現公司的順利整合，集團借助信息化系統建設對公司的核心業務流程、組織結構進行規范化的優化設計，梳理、調整和明確各部門、各崗位的工作職責，在此基礎上建立了長江公司統一的信息化管理平臺，實現了公司產品研發與生產經營的統一管理，有效地促進了長江公司的順利整合。
借助于ERP系統平臺，各級管理人員逐步建立了精細化管理理念，生產組織指揮、物料供應和配送嚴格按零配件計劃進行組織；倉儲物流管理人員的日清日結意識、帳實相符率達標意識大幅提升；加強了對工作執行力的考核，強調團隊精神和配合意識，各項管理工作都能嚴格按照工作計劃和工作制度要求保質保量完成。
實現了物流、資金流和信息流的有機集成，對采購過程、生產與銷售環節、生產作業的進度、生產過程中的在制品控制等方面做到及時有效的事中控制與把握，采購、庫存、生產、財務四個業務環節做到了緊密銜接、數據信息及時共享，有效地避免了盲目采購、庫存成本增加及生產過剩。
為了更好地在實踐中推進“信息化促進工業化，工業化帶動信息化”，在未來的兩化融合過程中，長江公司將繼續挖掘公司內部潛在需求，大力開展信息化的建設和應用，必將成為國際信息化應用先進企業。
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