盡管過去十年，家電零售企業和供應商“撕破臉”的消息從未停止，但真正打破原有競爭格局的卻是電子商務的崛起。面對完全不同的市場環境，傳統家電連鎖巨頭面對的不僅僅是線上、線下系統如何協同管理的問題，更重要的還有如何實現商業模式轉型？
致遠協同研究院的執行院長劉古權認為，家電業未來的趨勢一定是“供應商競爭”，而不是過去十年來的渠道競爭。從賣場經營到商品經營漸進，國美目前的商品經營（包括3C產品在內）占總體運營的比例是35%，ERP系統全面使用后這一數字的目標是50%。
傳統困局，供銷矛盾
去年以來，大型供應商與零售巨頭之間陸續公開的矛盾事件，將零供矛盾變成了社會關注的焦點問題。尤其是在家電領域，零供矛盾尤其突出。一家制造商高層坦誠，零供矛盾在家電業一直存在，已經成為困擾行業的頑疾，未能得到很好的解決，“零售商也知道制造商的底線在哪里，不會無限制要求利益最大化，雙方是在博弈。畢竟最終利益是一致的，最后的結果是求得相對平衡。”
從中國家電制造業與零售業的發展歷程來看，我國家電制造業發展要早于零售業，因此家電制造商將大量的人力和物力投入零售業，并通過各地代理商擁有商品定價權。隨著零售行業的發展，這導致了零供雙方分工不明晰，而零售業能力的不配套，也使得零售商更多地停留在物業經營和供應商經營階段。
此外，制造商通過自建渠道、網上銷售平臺切入終端零售，雖在一定程度實現了多渠道發展，但也不可避免地造成了制造商與零售商重復投入和產業資源浪費的現象，同時雙方的協同能力和信息共享程度不足，最終的結果是增加了商品銷售成本，降低了零供雙方的商品市場競爭力。這也是零售商與制造商之間的深層次矛盾。
國美電器總裁王俊洲對《新財經》表示，要改變這一現狀，家電零售業必須要趕上制造業的發展速度，必須給制造業創造更多的附加價值。
基于對行業發展的判斷，國美斥巨資啟動ERP系統升級工程，推動商業模式轉型。國美希望通過ERP系統全面升級，打通內部和產業鏈各個環節，實現信息流、物流、資金流的高度對接，形成完整的需求-供給-創造需求的產業鏈提升，從根本上解決產業鏈零供雙方的矛盾，實現制造與零售同步發展。
問題是，傳統電器銷售商的困境能夠依靠ERP系統解決嗎？
致遠協同研究院執行院長劉古權接受記者采訪認為，過去競爭格局很簡單，國美和蘇寧兩家在“斗”，但是現在的競爭格局已經改變，可以看到未來的趨勢一定是國美、蘇寧和以京東商城為代表的電子商務多方競爭的格局，比的就是“供應商競爭”，也就是國美的供應商和蘇寧的供應商競爭，以及和京東等電子商務的供應商競爭。供應商某種程度也應該被當作客戶對待。如果零售業還停留在和供應商利益博弈的階段上，長期下去，肯定會在競爭中失去先機。
劉古權說：“實際上組織間的交易成本和管理成本非常高，零售業首先需要降低管理供應商的成本，如果企業通過一個協同系統，使成本低于競爭對手管理供應商的成本，終端價格就會有競爭力。”
家電問題專家羅清啟認為，家電業零供矛盾是一種表象，背后實際上是供需矛盾，供需矛盾在支配零供矛盾。目前零供之間的銜接、速度和效率都不行，滿足消費者需求能力比較弱，一旦消費者一端出問題，零供之間肯定出問題。中國整個供需在轉型，而零售企業作為供需轉型的主持人，扮演很重要的角色。未來零售業捕捉細微和細致的消費者需求能力將會隨著信息化能力的提高而加強。
掌握定價權
“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，”王俊洲這樣形容全球家電業面臨的經濟形勢。他認為，當前的經濟環境已經發生了翻天覆地的變化，受累于歐債危機和美國經濟增長緩慢，全球經濟復蘇緩慢，消費需求萎縮多變，全球家電業也進入一個格局重組期。
全球經濟環境前景不明，原有的依賴賺取供應商渠道費用的盈利模式看起來正在過時，國美開始推動由賣場經營轉向經營商品階段。在這個過程中，信息技術管理起到至關重要的作用。
劉古權長期關注零售業信息化管理，他表示早期家電零售業利潤很高，所以大家對信息化不重視，管理基礎薄弱。為什么沃爾瑪這么成功？沃爾瑪可以做到單品管理，國內的零售商以前只能做到類的管理，很難做到單品管理。在國美的計劃中，信息技術管理可以幫助零售業提升管理水平、降低管理成本。
比如，一貨一號，系統可以跟蹤單品足跡，而手工時代訂單滯留在銷售人員或者店面手里，管理非常混亂。“家電零售連鎖企業從賺供應商的入場費到變成賺產品差價，實際上不是商業模式的創新，而是回歸到了商業本質，借助信息技術管理拋棄掉已經不適合未來發展的盈利模式，”劉古權補充。
同樣，通過實施新ERP系統，國美試圖實現對最小經營單位——“門店”和產品——全生命周期的管理，產品可“單單溯源”。另外，零供雙方可以共同根據消費需求研制適銷對路的產品。
在談到定價權商品時，王俊洲認為其內涵有兩個：第一是否有合理的毛利率，第二是否有更大的市場需求。市場銷量大并不意味著企業能獲得合理利潤，要達到企業與消費者共贏，關鍵在于如何使生產和零售成本達到最低。
他進一步解釋：“掌握零售終端的價格調整權是核心。舉例來說，如果某一商品定價權由廠家掌控，采購價格是1850元，那么我們在終端對該商品是無法根據市場需求變化進行調控的;而如果采用商品經營的模式，國美大規模買斷該商品，采購價格也會大幅降低，如原來是1850元，現在可能變成1600元，而且我們還會根據市場變化來調整價格，賣出與否與廠商無關，雖然價格調整權拿過來會有風險，但是有了風險之后才會有更大的市場靈活性和收益。”
業內人士分析，中國家電零售業由發展初期追求規模，到現在逐漸過渡到追求連鎖店的經營內涵和內在動力增長方式。因此，同店增長機制越來越被看重，尤其是內行的投資者。“同店增長能力說明內在的增長，簡單的說就是今年到你店里來的客人比去年多，這是消費者對你的認可，”王俊洲說。
線上線下之戰
明年家電市場整體情況并不樂觀，2010年受國家房地產調控影響，家電消費中的整套家電消費板塊受到沖擊，加上“以舊換新”和“家電下鄉”政策的逐步退出，消費需求受到一定抑制。
此次國美全面應用ERP系統，是其應對市場趨冷和多變狀況的重要舉措。
在國美ERP宣布正式上線的前一個月，即2011年11月10日，蘇寧電器（002024，股吧）也宣布與IBM達成合作，中國家電零售行業在信息化方面邁進了一大步。巨額投入的背后，國美希望借助ERP系統實現轉型，而蘇寧攜手IBM更主要還是加強電子商務戰略。
相關數據顯示，中國已經擁有1.45億網上購物者，預計2015年網上購物者的數量將達3.29億，這將使中國的電子商務市場成為世界價值最高的市場。2011年，國內家電電子商務三巨頭京東、國美和蘇寧預期收入也非常可觀。如果不能抓住電子商務這一巨大機會，企業將喪失大量增長潛力。
盡管在電子商務領域來遲一步，王俊洲對記者稱國美是“厚積薄發、后發制人”。目前，國美在夯實線下系統優勢的同時，也正在加大對線上系統的投入。
2010年10月，國美4800萬收購庫巴網;2011年4月，國美自有電子商務平臺國美電器網上商城改版上線。在電子商務領域，國美采取雙品牌戰略，兩者共享集團在采購、物流、信息化和服務方面的優勢，國美電子商務目前躋身行業第三。
王俊洲表示，傳統零售商在切入電子商務領域時或多或少會存在左右手互搏的情況，只要有傳統店，就必須要平衡線上線下渠道利益，因為逛網店的消費者會與實體門店價格作比較。而庫巴網受國美傳統店的影響很小，其獨立運行的模式更強，這樣可以避免左右手互搏的問題發生。這也是國美以雙品牌戰略布局電商市場的重要原因。
目前電子商務不再是一個虛擬平臺，而是實體化運作，它只是給客戶體驗界面發生變化，現在客戶可以選擇到店里或者在網上體驗，但是兩者的后臺體系包括采購、物流、信息化、服務等都是一樣的。“沒有非常有力的采購平臺和物流平臺，電子商務網站在什么樣的基礎上與客戶溝通？”王俊洲認為五年后最優秀的一定是線下和線上都強的零售企業，必須具備滿足線上和線下消費需求的能力。
寒冬來臨，一場考驗家電零售企業后臺內功和耐力的長跑已經打響。
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