幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項目背后，隱藏著怎樣的心酸和無奈？下面是國內八家企業的信息化失敗案例。先看前三家企業，他們分別是雙匯集團、某自動化成套設備生產商、北京三露。
調查顯示，由于軟件產品而導致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產品不成熟，軟件廠商現炒現賣；其次國外軟件產品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源于產品不匹配，客戶小腳穿大鞋。
由于客戶自身需求不明確而導致的信息化失敗案例數量不少。客戶朝令夕改決策不穩定、過于理想化的信息化規劃脫離現實、內部關鍵管理人員更換，以上是造成此類失敗的三種類型。
來自軟件企業的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業實施能力不強，或者是來自軟件企業的經營管理風險。
為了更好地體現這八種類型的內涵，我們精心選取了經典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業的真實名字。最后，我們統計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內容能給在信息化建設中的企業一些啟發。
一、小腳穿大鞋
失敗理由：產品不匹配，再好的系統也帶不來成功的信息化
在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把"殺豬賣肉"做成一個大產業，達到年產值近百億元的，在國內還是絕無僅有。
雙匯集團擁有40多個子公司，7個生產基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業務不斷擴展，企業的生產、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構和連鎖店的訂貨、退貨等業務主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產計劃、備貨計劃、發貨計劃等通過手工匯總統計來完成，工作量極大。幾十家分店已經有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在"十五"期間發展到2000家分店，得要多少人統計數據？而且數據缺乏準確與及時性，經常發生有的店已經沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應收賬款等重要數據無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現象相當普遍。
無奈之下，雙匯集團向信息化求助。
1999年，經過招投標后，雙匯集團與國內一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經過調研后，系統采用C/S結構，在數據同步問題上，設立Modem池，一天同步一次或兩次。可是事實上，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前臺，要裝一年才能完成，費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統要升級，還得每個門店跑一回，萬一前臺出點故障，就是去那調試也是不現實的。
系統設計還有一些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求-雙匯當時的計算機就都成了擺設，門店和數據庫不能真正實現數據同步-領導不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應。
意識到這些問題之后，該ERP公司試圖進行修改。可是一旦真的開始修改，ERP公司就發愁了。因為雙匯的模式非常特殊，他們既是集團化運作，同時又獨立核算，下屬有屬于工業的生產廠商，又有屬于商業的直銷門店，又有代銷方式的批發商，因此系統復雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由于大部分職工對計算機的認識程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務，只好交白卷走人了事。
雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經驗教訓，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺，B/S四層結構；ERP軟件采用了"一次編碼、到處運行"的純Java語言編寫，可以在主流硬件環境及操作系統平臺上運行，實現了跨平臺應用；雙匯集團真正實現了內外數據共享，協同商務，工業與商業一體化。
點評：
殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什么大問題。但要是擱在信息化領域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動路啦。
由于對信息化項目的不了解，信息化項目中產品不匹配的現象時有發生。由于產品不匹配而造成的信息化項目失敗比比皆是。對于企業而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實施過程中傷筋動骨，可不是一件小事。雙匯集團的案例或許能夠給您一些啟發，無論是小腳還是巨足，只要找準了自己的尺碼，信息化就能帶企業行萬里路。
二、現炒現賣
失敗理由：使用不成熟的產品、趕時髦,是信息化一大忌
“走吧走吧，我們不上信息化！”
煙臺A公司的技術部部長老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時的PDM（產品數據管理信息系統）建設經歷，至今還讓老王心有余悸。
老王原來在一家生產自動化成套設備的集團公司工作。在2000年的時候，集團職工已經達到了3000多人，擁有8個產品開發服務事業部。保管公司圖紙，是老王他們技術部的重頭活兒。但是由于自動化設備產品單價高、生產批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發放，最多時一天需要發放一萬多張圖紙！老王的部門專門有10多人進行圖紙繪制、復制、分檢、折疊發放和修改維護等工作。每個人的工作強度都很大，人一忙就愛犯錯誤，使用錯誤版本現象經常發生，給公司生產造成大量損失，老王沒為這少挨領導的罵。
老王聽說現在國內已經有十幾家可以做PDM系統的廠商，心下大喜。2000年3月，領導拍板，老王雄心萬丈地準備上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他們先后考察了國內外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實話，老王他們雖然是設計方面的專家，但對信息化實在一竅不通。不過，一看別的企業搞得這么好，心里羨慕極了，沒顧上反思這樣“一片大好“的形勢是不是有點不太對勁，再加上那家軟件公司的產品還是行業協會推薦的，老王他們很快就選定了，領導拍板：總投資150萬，項目上馬。
從2001年1月簽約開始算，已經3個月過去了，軟件公司先后派來了三批項目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執行過程中更是顯得經驗不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗收目標，完全沒有了當初投標時那種“一切包在我身上“的氣勢，只是一味地要求拖延時間。
來自對方項目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發展起來的一個新方向，該公司自身也對PDM一知半解。但是國內企業對PDM的需求又迫在眉睫，為了能夠搶占市場，只好臨時組建一支隊伍，現炒現賣。
項目人員閉門造車而成的系統成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司干脆就中止了項目推進，老王他們開始自己錄入數據。直到2002年4月，又一批項目人員進入公司，才開始重新整理前期工作。卷土重來的項目人員對未完成部分先后發了幾個實驗版本，都因與系統沖突較多沒有投入使用。
到此時老王確信，這個產品的開發管理明顯成問題，由于缺少測試環節，產品不成熟，項目執行過程怎么可能不反復！
2002年5月，分管行政的副總經理終于對項目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領導痛批，要求他對這件事情負責任。2002年6月，老王終于遞了辭職信，離開了公司。
后來，老王聽說2002年8月A公司正式結束了項目。而直到結束的那一天，各種信息化模塊離規劃方案仍然相差甚遠，一百多萬元都打了水漂。
點評： 轉爐瓜子、糖炒栗子，當然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統，要趕時髦，您還是悠著點兒吧。不成熟的產品成為國內信息化項目失敗的一個重要原因。
“什么叫成熟產品？只要有一個成功案例的產品就是成熟產品！“某國內大型軟件公司CEO的這個經典觀點為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯誤不提也罷。PDM？我們做！PLM？我們也做！剛剛起步的中國軟件企業居然一夜間全成了萬能公司。而沒有經過嚴格測試等環節的軟件產品只能給客戶帶來悲劇。
三：水土不服 失敗理由：淮南為橘，淮北為枳，本土化是洋ERP要過的第一關
2002年6月，號稱"中國ERP第一案"的北京三露訴聯想案在經歷了15個月的馬拉松式審判之后終于有了定論：用戶方（北京三露廠）"退貨"，實施服務方給付用戶方200萬元人民幣。
1998年，北京市三露廠感到原來的財務軟件難以適應大規模企業的管理，并且需要將財務、采購、庫存等數據進行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯想集成（后來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的"婚姻"，卻因為Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題，進而出現了"婚變"。
與其他ERP案例的開始大同小異，聯想集成系統有限公司當時是瑞典Intentia公司的獨家代理。在接下來的實施階段，出現了幾個難以解決的問題：首先，Intentia軟件產品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現，致使員工難以使用；其次，系統提供的后臺報表和數據采集的方式不符合國內財務制度和需求習慣；第三，軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標準流程和實施方法論來實施。
當時MOVEX在中國沒有支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。后雖經過實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題，但是由于漢化、報表生成等關鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項目失敗。
合作的結果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術問題，而且合同簽訂不嚴密不規范，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標準。計劃書上沒有雙方當事人的簽字，每一次業務修改雙方負責人也沒有簽字，這些問題其實都暴露了技術項目管理人的法律認知缺失及實施經驗的嚴重匱乏。
第一次實施ERP失敗8個月后，北京市三露廠開始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項目第一期工程通過驗收，ERP帶來的效益逐步顯現。
點評：
ERP不是服務器，需要實施，需要本地化。
當時的Intentia不了解國內情況，只用一個代理完成所謂的實施任務，對很多國內問題沒有意識到或也沒機會意識到，無論是國內企業的管理實情，還是國內財務制度，根本不清楚，導致好東西到了新地方就水土不服，是項目失敗的關鍵。
直到今天Intentia在中國仍然有很多成功的案例，而三露廠后來和合佳的配合，證明三露是一個對信息化有認識而且有能力的企業。信息化失敗的原因在于彼時的產品還沒有足夠的本土化。
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本文標題：小腳穿大鞋 企業信息化三大失敗案例解讀
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