相信秤，不要相信手感
相信結(jié)果比過(guò)程重要的人喜歡問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：
如果一項(xiàng)工作采用變通手段能夠更快更好地完成，為什么還必須按流程執(zhí)行？
在回答這個(gè)問(wèn)題前，讓我們先看一個(gè)案例：
日本人郵寄東西有重量限制，超過(guò)5公斤要另外收費(fèi)。一次，有人寄一封夾兩張信紙的信。按照中國(guó)人的做法，兩張信紙想都不用想，肯定不會(huì)超過(guò)5公斤，所以根本用不著再去稱(chēng)重量。但日本郵局的工作人員不這么想，他不管你要郵寄的東西有幾公斤，拿過(guò)來(lái)走的第一個(gè)程序就是過(guò)秤。秤顯示出來(lái)的重量不超標(biāo)，他才會(huì)做第二道程序。
明明可以看一眼就能判斷出重量的郵件，日本人為什么還要按流程執(zhí)行？
因?yàn)樗麄冏鹬亓鞒獭?/p>
尊重流程才能有效執(zhí)行，一個(gè)對(duì)流程不尊重、不信任的人，不可能百分之百地按流程執(zhí)行。
可是，我們又為什么要尊重流程？
答案是因?yàn)樗鼘?duì)我們每個(gè)人的利益有好處。
舉個(gè)生活中最常見(jiàn)的案例。我們都知道，在日本，河豚被奉為“國(guó)粹”，與浮世繪（日本的風(fēng)俗畫(huà)、版畫(huà)）一樣深受日本人的推崇。河豚肉質(zhì)細(xì)膩，味道鮮美，但毒性極強(qiáng)，處理稍有不慎就有可能致命。中國(guó)向來(lái)有“拼死吃河豚”的說(shuō)法，因?yàn)槠穱L河豚而每年中毒、死亡者不在少數(shù)。但在日本，同樣是吃河豚，卻很少有中毒、死亡的案例發(fā)生，原因何在？
答案還是在對(duì)流程的執(zhí)行態(tài)度上。在日本，河豚加工流程十分嚴(yán)格，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴(yán)格培訓(xùn)，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開(kāi)張營(yíng)業(yè)。在實(shí)際操作中，廚師對(duì)每條河豚的加工去毒需要經(jīng)過(guò)30道工序，這些工序全部完成，即使是熟練的廚師，也要花費(fèi)20多分鐘。讓人敬佩的是，這些廚師并不因?yàn)楣ば驈?fù)雜、耗時(shí)過(guò)久而抱有投機(jī)心理，他們總是嚴(yán)格地按照工序操作，規(guī)定30道工序，絕對(duì)不會(huì)只做29道。這種執(zhí)行的態(tài)度，與日本郵局的員工“相信秤，而不相信手感”的態(tài)度如出一轍。
而在中國(guó)，河豚中毒事件之所以頻繁發(fā)生，以至于政府不得不出臺(tái)文件控制它在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售，根本原因就是我們加工河豚就跟做其他海鮮一樣，隨隨便便，怎么方便怎么來(lái)，怎么省勁怎么來(lái)，怎么快速怎么來(lái)，結(jié)果導(dǎo)致中毒事件的不斷發(fā)生。
如果你是一家餐館的河豚廚師，會(huì)怎樣執(zhí)行這30道工序？質(zhì)疑？變通？還是不打折扣地執(zhí)行？
也許你不明白為什么是30道工序而不是29道，但一個(gè)真正有執(zhí)行力的人，不會(huì)因?yàn)椴焕斫饩筒蝗?zhí)行。一個(gè)基本的常識(shí)是，這30道工序不可能是平白無(wú)故杜撰出來(lái)的，而一定是經(jīng)過(guò)精細(xì)的科學(xué)實(shí)驗(yàn)測(cè)試出來(lái)的。日本人經(jīng)常吃河豚而很少中毒，這就是最好的證明。退一步來(lái)講，在這30道工序里面，有些工序即使不做可能也不會(huì)引起中毒，但為什么還要不怕麻煩地去做它？因?yàn)樗茏畲笙薅鹊乇ＷC人們不中毒！
一些公司的流程也是如此，某些職位可能要做一些看似不必要的工作，公司為什么要如此設(shè)計(jì)？因?yàn)?司考慮的是整體的效率，而非某個(gè)職位的效率。明白了這一點(diǎn)，我們就不會(huì)再去抱怨流程不合理，流程沒(méi)效率了。
在企業(yè)里面，最關(guān)心員工是否尊重流程的是老板，因?yàn)楣疽胱龃笞鼍茫仨氁蕾?lài)規(guī)范化管理而不是“人治”。當(dāng)公司規(guī)模較小的時(shí)候，“人治”或許有它的可取之處，但隨著公司規(guī)模的不斷變大，“人治”的各種弊端就會(huì)顯現(xiàn)：管理混亂、職責(zé)不清、搞人情、攀關(guān)系、有能力者被壓在下面、拍馬溜須者不斷得到提拔，這都是“人治”管理的必然現(xiàn)象。所以，一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的老板，必定會(huì)極其看重員工對(duì)公司流程的執(zhí)行態(tài)度。
一些員工對(duì)公司實(shí)施的流程管理抱有抵觸心理，甚至拒不執(zhí)行。這種人或許智商很高，但情商一定很低。因?yàn)樗幻靼祝?dāng)公司實(shí)施流程管理的時(shí)候，員工會(huì)是最大的受益者。
這是因?yàn)椋?/p>
（1）那些只要能賺到錢(qián)就滿(mǎn)足的公司，是不會(huì)花錢(qián)去搞流程建設(shè)的。所以，一家公司開(kāi)始實(shí)施流程管理，必定是想做得更好更大、更長(zhǎng)久。這就意味著，員工只要工作優(yōu)秀，就會(huì)有更好的發(fā)展空間，更大的晉升機(jī)會(huì)。
（2）流程管理需要制度保障。所以，一家注重流程管理的公司，必定注重制度的公正公平。這就是說(shuō)，在這樣的公司里面，所有的人都是靠能力吃飯，靠投機(jī)取巧、拍馬溜須獲得晉升的機(jī)會(huì)幾乎是不可能的。對(duì)于那些真正有能力、有上進(jìn)心的人來(lái)說(shuō)，在這樣的公司里面，只要努力工作，就必定會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)。
（3）流程管理的前提是各個(gè)崗位的職責(zé)清晰。在很多依靠“人治”的公司里面，為公司作出了貢獻(xiàn)的人得不到提拔，而那些沒(méi)有能力卻擅長(zhǎng)拍馬溜須的人卻平步青云，一路晉升。通過(guò)流程管理，每個(gè)人所做的工作一目了然，上司能夠更好地發(fā)現(xiàn)那些真正有能力的人，而不會(huì)讓沒(méi)能力的人踏上管理崗位濫竽充數(shù)。
（4）做任何工作，你都能迅速找到有效的指導(dǎo)工具，而不用四處詢(xún)問(wèn)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，這無(wú)疑會(huì)大大提高工作效率。
海爾集團(tuán)在搞流程再造的時(shí)候，曾經(jīng)有一位基層管理干部以謾罵的方式來(lái)發(fā)泄個(gè)人對(duì)流程再造的不滿(mǎn)。你知道他為什么謾罵嗎？就因?yàn)樗瓉?lái)是位科長(zhǎng)，在流程改造以前他可以指揮部下干活，而改造以后，每個(gè)人在工作過(guò)程中服從市場(chǎng)而不是領(lǐng)導(dǎo)，他覺(jué)得很不適應(yīng)，所以對(duì)公司新流程進(jìn)行謾罵。
事實(shí)上，真正對(duì)流程管理抱有抵觸情緒的，往往是那些中高層管理人員。因?yàn)樗麄兊臋?quán)力受到削弱，他們的“特權(quán)”失去了支持。那些沒(méi)有實(shí)際工作能力，卻善于搞人際關(guān)系的員工也會(huì)抵制流程，以保證自己能夠繼續(xù)“渾水摸魚(yú)”。所以，對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，公司實(shí)施流程管理是一件好事情，應(yīng)該去尊重它、支持它、維護(hù)它、執(zhí)行它。
當(dāng)每個(gè)人都忠實(shí)于制度、忠實(shí)于流程，而不是忠實(shí)于某個(gè)人的時(shí)候，公司就會(huì)形成良好的價(jià)值觀和企業(yè)文化，并在健康發(fā)展的道路上不斷前進(jìn)。在這樣的公司里面工作，我們不但能保持良好的工作心態(tài)，而且還能清楚地知道自己的能力能做到什么樣的位置。很多人寧肯到外企從最底層的員工做起，也不愿到一些民營(yíng)企業(yè)拿更高的薪水，就是因?yàn)橥馄笥星逦臅x升制度，讓你看得到自己的發(fā)展空間。而在一些民企，即使你做得非常優(yōu)秀，可能仍然只是一名普通員工。
明白了流程管理的好處，我們就要調(diào)整對(duì)流程的態(tài)度，做到像日本人那樣，寧肯相信秤，也不要相信手感，百分百地按流程執(zhí)行。
要想具備完美的執(zhí)行力，我們首先要去掉變通和投機(jī)取巧的心理。
這是因?yàn)椋鞒淌菆?zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，脫離了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，即使結(jié)果再漂亮，也無(wú)益于團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的整體工作效果。在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的工作中，任何一個(gè)人脫離了流程的秩序，都會(huì)引起團(tuán)隊(duì)的混亂，降低團(tuán)隊(duì)的整體效率。
有人發(fā)現(xiàn)，心態(tài)很容易影響我們對(duì)流程的執(zhí)行態(tài)度。正常情況下，我們可能會(huì)按部就班、精確地去貫徹執(zhí)行各個(gè)流程，但一旦內(nèi)心出現(xiàn)得意或者自滿(mǎn)的現(xiàn)象時(shí)，我們就可能會(huì)耍小聰明，并過(guò)高估計(jì)自己的能力，從而不能百分百地按流程執(zhí)行。事實(shí)證明，這個(gè)時(shí)候人是最容易犯錯(cuò)誤的，因?yàn)?ldquo;變通”增加了結(jié)果的不確定性。
當(dāng)我們對(duì)自己的能力缺乏信心而產(chǎn)生自卑心理時(shí)，也容易出現(xiàn)對(duì)流程執(zhí)行不徹底的現(xiàn)象。這時(shí)候，我們經(jīng)常有“完成任務(wù)”，而不是“創(chuàng)造價(jià)值”的執(zhí)行表現(xiàn)。
要想在任何時(shí)候都能按流程執(zhí)行，最好的辦法就是調(diào)整自己的心態(tài)，既不過(guò)高估計(jì)自己的能力，也不妄自菲薄，將自己看的一無(wú)是處。就像法律面前，人人平等一樣，如果我們也能樹(shù)立一種流程面前人人平等的心態(tài)，那么無(wú)論是管理者還是普通員工，執(zhí)行任何工作都會(huì)按流程執(zhí)行，而不會(huì)再有僥幸的變通心理。
需要警惕的是，“想當(dāng)然”的心態(tài)很容易產(chǎn)生僥幸心理，它會(huì)誘惑我們采取變通執(zhí)行的手段而不是完全按流程執(zhí)行。
香港風(fēng)馳集團(tuán)董事局主席李踐講過(guò)一個(gè)親身經(jīng)歷的故事，讓我們看到了“想當(dāng)然”心態(tài)會(huì)造成什么樣的后果，也讓我們看到了按流程執(zhí)行的好處。
在李踐任風(fēng)馳傳媒總經(jīng)理的時(shí)候，公司有2500平方米房產(chǎn)需要裝修。通過(guò)招標(biāo)，他選擇了一家知名度很高的公司，這家公司的老總也是他的好朋友。項(xiàng)目做完后，這位老總對(duì)李踐說(shuō)：“花了357萬(wàn)元，實(shí)打?qū)嵉某杀荆o多少錢(qián)，你說(shuō)了算吧。”說(shuō)完他又加了一句：“如果我賺了你的錢(qián)，我從這里跳下去！”
李踐沒(méi)有被這種“真情表白”迷惑，他說(shuō)：“我們公司不是我說(shuō)了就可以辦，必須經(jīng)過(guò)審計(jì)部，每次都是他們核算后做決定。”
10天后，審計(jì)部匯報(bào)結(jié)果，說(shuō)裝修的成本是157萬(wàn)元。李踐把這個(gè)數(shù)字告訴了裝修公司的老總，那位老總暴跳如雷，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目他都委托給他的副總。后來(lái)重新算，重新核對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)，同時(shí)請(qǐng)監(jiān)理公司。一個(gè)月后，數(shù)字出來(lái)了，還是157萬(wàn)元。這件事情讓裝修公司的老總非常震驚，他說(shuō)終于明白企業(yè)的利潤(rùn)是怎么流掉的了。
很顯然，裝修公司的老總是抱著“想當(dāng)然”的心態(tài)來(lái)看待裝修成本的，數(shù)字是不是確實(shí)，他并沒(méi)有詳細(xì)審查。而李踐則不然，他不相信“想當(dāng)然”的說(shuō)法，而寧肯相信審計(jì)部的審計(jì)。雖然是總經(jīng)理，但他仍然按流程請(qǐng)審計(jì)部來(lái)負(fù)責(zé)這件事情，結(jié)果為公司避免了200萬(wàn)元的損失。
很多時(shí)候，僅僅按流程執(zhí)行是不夠的，我們還需要主動(dòng)去維護(hù)流程的嚴(yán)肅性，不允許任何人違反它、破壞它。
1998年，萬(wàn)科集團(tuán)上海分公司的一個(gè)銷(xiāo)售主任，大年三十飛到深圳總部“討說(shuō)法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。
原來(lái)，這個(gè)銷(xiāo)售主任同總部剛派過(guò)去的銷(xiāo)售經(jīng)理發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突，銷(xiāo)售經(jīng)理征得一同派來(lái)的正副總經(jīng)理同意后，解雇了這名銷(xiāo)售主任。這在一些公司是件很平常的事情，但萬(wàn)科卻不同。萬(wàn)科的人事制度規(guī)定：基層管理者如果在工作上犯了錯(cuò)誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。
公司調(diào)查表明，上海高層確實(shí)違反了解聘流程。然而銷(xiāo)售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷(xiāo)炒人決定，他就辭職。
換到其他公司，很可能會(huì)作出保留銷(xiāo)售經(jīng)理的決定，畢竟銷(xiāo)售經(jīng)理能比銷(xiāo)售主任為公司作出更大的貢獻(xiàn)。但萬(wàn)科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。萬(wàn)科的企業(yè)文化和價(jià)值觀也是“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”，而不是忠實(shí)于某個(gè)人。
所以，萬(wàn)科老總王石最終做出了出人意外而又在意料之中的決定：上海公司領(lǐng)導(dǎo)層收回成命，銷(xiāo)售主任改為降職降薪，接受銷(xiāo)售經(jīng)理辭職。
在這個(gè)故事中我們看到，銷(xiāo)售主任的目的雖然是“討說(shuō)法”，拿流程說(shuō)事也不過(guò)是他的手段，但從結(jié)果來(lái)看，他卻無(wú)意中維護(hù)了萬(wàn)科流程的嚴(yán)肅性。而王石的決定也恰恰表明他作為最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司制度和流程的重視：如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉3分，嚴(yán)格的“制度”變成了“慣例”；例外2次，“慣例”成了“指導(dǎo)性意見(jiàn)”；等到第3次例外，制度就會(huì)變得一文不值，成為一紙空文。這顯然與王石對(duì)制度的尊重，以及由此期望所有人對(duì)制度和程序尊重的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮相違背。
這種事事以流程為依據(jù)，以制度為規(guī)范的文化，對(duì)萬(wàn)科的發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用。萬(wàn)科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮曾說(shuō)過(guò)一句話：“我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡(jiǎn)單，而非做復(fù)雜，做開(kāi)放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，唯有這樣才是長(zhǎng)久之計(jì)。”
采取規(guī)范化、制度化管理而不是依靠人治，是萬(wàn)科能夠健康發(fā)展壯大的原因之一。在萬(wàn)科，下級(jí)不一定要絕對(duì)服從上級(jí)，但是所有的人卻必須服從制度。在萬(wàn)科內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，里面的制度主要是工作指引型的，也就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，它告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。
這種規(guī)范的制度體系使萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，大大提高了員工的工作效率，降低了內(nèi)部交易的成本。最重要的是，規(guī)范而又清晰的制度促使員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來(lái)，萬(wàn)科被稱(chēng)為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，與這種規(guī)范化的管理不無(wú)關(guān)系。
通過(guò)制度及流程來(lái)管理，是公司能否做大的關(guān)鍵。很多公司規(guī)模小的時(shí)候盈利能力很強(qiáng)，一旦規(guī)模做大，雖然銷(xiāo)售額在不斷上升，但盈利水平卻在不斷下降，原因之一，就是在管理上仍然靠人治而不是流程，結(jié)果導(dǎo)致管理混亂，各種成本急速上升。
維護(hù)流程，意味著我們不會(huì)片面地追求效率而忽視工作質(zhì)量。當(dāng)今社會(huì)，速度雖然很關(guān)鍵，但只追求速度是不夠的。孫宏斌締造的順馳房地產(chǎn)公司，曾經(jīng)創(chuàng)造了“順馳速度”的奇跡，但奇跡終究沒(méi)能延續(xù)，而在某個(gè)時(shí)刻戛然而止。由于過(guò)于冒險(xiǎn)及疏松的運(yùn)營(yíng)管理，順馳公司的資金鏈在宏觀政策巨幅調(diào)整下終于支撐不住，最終以12億元的“跳樓價(jià)”將自己托付給了路勁基建公司。
是什么讓順馳的“速度奇跡”難以繼續(xù)？
答案就在對(duì)流程和制度的執(zhí)行上。據(jù)了解順馳公司的人透露，順馳在內(nèi)部管理方面曾經(jīng)有一套非常完美的工作流程和制度，但由于公司片面強(qiáng)調(diào)發(fā)展的速度，而忽視了內(nèi)部管理，最終造成了“有法不依”、“執(zhí)法不嚴(yán)”的局面。顯然，脫離了制度和流程的執(zhí)行即使有效率，也不會(huì)有效益。據(jù)說(shuō)，在順馳的個(gè)別子公司，普通員工都可以越級(jí)簽署數(shù)百萬(wàn)的合同，這樣混亂的管理，公司又如何能持續(xù)發(fā)展？
吳曉波在研究了中國(guó)改革開(kāi)放30年的企業(yè)發(fā)展史后談到：任何被視為奇跡的事物，往往都很難延續(xù)，因?yàn)樗鼇?lái)自一個(gè)超越了常的歷程，身處其中的人們，因此而獲得巨大的利益，每每不可能擺脫那些讓他們終身難忘的際遇，他們相信那就是命運(yùn)，他們總相信每次都能鴻運(yùn)高照，每次都能僥幸勝出，最后，所有的光榮往往枯萎在自己的光環(huán)中。
這段話石破天驚地指出了為什么中國(guó)企業(yè)總是在創(chuàng)造奇跡，卻又總是做不長(zhǎng)久的原因。因?yàn)槲覀兛偸强繖C(jī)遇，靠?jī)e幸心理來(lái)創(chuàng)造輝煌，而不是像萬(wàn)科那樣實(shí)打?qū)嵉鼐毢没竟Α?/p>
基本功是什么？就是制度、流程。只有大家都遵守制度，執(zhí)行流程了，公司的基礎(chǔ)才扎實(shí)，才能可持續(xù)發(fā)展。
員工和公司是一榮俱榮，一損俱損的關(guān)系。公司效益好，員工的收入就會(huì)得到提高；公司效益差，員工也不會(huì)有很高的收入。這就要求每一位員工都要把公司的利益當(dāng)成自己的利益，扎扎實(shí)實(shí)地去執(zhí)行公司的各種制度和流程，努力為公司的發(fā)展打好基礎(chǔ)。
抱怨流程不如改變自己
公司招聘我們，不是聽(tīng)我們抱怨的，也不是讓我們給提意見(jiàn)和建議的，它需要的是我們對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，無(wú)折扣地執(zhí)行。
美國(guó)杜邦公司的托馬斯，是一名比較有個(gè)性的銷(xiāo)售員，他憑借出色的能力和努力，很快在工作中取得了不錯(cuò)的成績(jī)，從一線隊(duì)伍中脫穎而出。然而，他特別討厭填寫(xiě)各種“申請(qǐng)”、“報(bào)表”；特別厭惡公司提倡的“數(shù)據(jù)分析”、“流程表”等，他認(rèn)為，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)決定一切，客戶(hù)第一，自己第二，公司排行第三。他也不喜歡參加各種會(huì)議，實(shí)在脫不開(kāi)時(shí)，也是坐在最后一排想自己的事。他不愿意總結(jié)自己業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更不屑于學(xué)習(xí)別人好的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)安排的事情，要么忘記，要么不做，即使公司要他回復(fù)，也要打電話才有回音。
而杜邦公司偏偏是一家有著近百年歷史的“軍工出身”的企業(yè)，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕跛腊澹⒅亓鞒蹋瑥?qiáng)調(diào)匯報(bào)，希望每一個(gè)單據(jù)都是可控的，希望每個(gè)銷(xiāo)售員的每一天也都是可控的。托馬斯的個(gè)人風(fēng)格與企業(yè)的管理制度大相徑庭，當(dāng)同期進(jìn)入公司的同事不斷被提拔的時(shí)候，他卻只能被要求離開(kāi)公司，另謀發(fā)展。
像托馬斯這種有能力，卻不愿遵守公司各種規(guī)章制度及流程的員工隨處可見(jiàn)。雖然有能力，但他們幾乎都不能在職場(chǎng)上獲得成功。抱怨并拒不執(zhí)行公司流程的行為，使他們失去了職場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，而他們還茫然不知。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，一名忠誠(chéng)、優(yōu)秀的員工，必須重視制度和企業(yè)政策，必須了解和認(rèn)同企業(yè)文化，在企業(yè)的指使下行動(dòng)。那些不愿遵從企業(yè)政策規(guī)范的員工，認(rèn)為“隨時(shí)可以辭職”的不穩(wěn)定員工，以及冷眼旁觀的自私者，都無(wú)益于企業(yè)的發(fā)展。
不過(guò)我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的公司，都會(huì)有員工對(duì)流程產(chǎn)生抱怨。
有的人是因?yàn)椴涣?xí)慣某個(gè)流程或是某流程的某個(gè)環(huán)節(jié)，所以抱怨流程有問(wèn)題；有的人是因?yàn)闆](méi)有深入了解流程的內(nèi)涵和外延，對(duì)流程一知半解或是淺嘗輒止，結(jié)果就把一些問(wèn)題推到流程上面；有的人則是因?yàn)榉椒ú划?dāng)?shù)燃夹g(shù)上的原因，也把責(zé)任推到流程上去；還有的人則可能因時(shí)間和準(zhǔn)備不夠而未按流程的實(shí)質(zhì)要求去完成好工作，只是在形式上走了一下流程，結(jié)果也把工作的錯(cuò)誤推到流程上來(lái)。
從本質(zhì)上講，流程解決的是最終效率問(wèn)題。它的作用是理順部門(mén)與部門(mén)、崗位與崗位之間的輸入輸出關(guān)系，使員工明確各自的職責(zé)所在以及在流程中所處的位置。到目前為止，世界500強(qiáng)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)流程的重要性，足以說(shuō)明流程管理的好處之大。
由于流程管理是在改變大家以前的工作習(xí)慣，重塑一種新的工作習(xí)慣，所以在公司實(shí)施流程管理的前期，大家都會(huì)覺(jué)得很別扭、不習(xí)慣，甚至出現(xiàn)效率低下的現(xiàn)象。其實(shí)，這都是正常的。因?yàn)榱鞒探鉀Q的不是哪一個(gè)人的效率問(wèn)題，而是整體的效率問(wèn)題。隨著人們對(duì)流程的熟悉、磨合及不斷優(yōu)化，這種效率就會(huì)變得非常明顯。
即使如此，由于流程不可能達(dá)到百分之百的完美，而總是在某些細(xì)微的環(huán)節(jié)上出現(xiàn)不合理性，所以有人對(duì)它抱怨，并不為怪。
現(xiàn)實(shí)中，無(wú)論是多么優(yōu)秀的公司，也會(huì)存在這樣或那樣的問(wèn)題。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司并不如我們想象得優(yōu)秀，該怎么辦？
抱怨是最簡(jiǎn)單的方式，但它也是最無(wú)效的方式。
當(dāng)我們自以為發(fā)現(xiàn)了公司的問(wèn)題時(shí)，殊不知，公司比我們聰明的人還有很多，他們已經(jīng)抱怨很多次了。我們?cè)偃ケг梗瑹o(wú)非是繼續(xù)做無(wú)用功。
有的人比較聰明，他們不去抱怨，而是試著找機(jī)會(huì)給公司提建議，提解決辦法。這種行為看似得當(dāng)，實(shí)際上卻沒(méi)有多大效果。因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)講，他會(huì)站在更高、更現(xiàn)實(shí)的角度去思考問(wèn)題。也許他會(huì)當(dāng)面贊同你的建議，但往往在一轉(zhuǎn)身之后，就會(huì)把你的建議忘得一干二凈。
抱怨沒(méi)有效果，建議不被采納，我們到底該如何做？
答案是：執(zhí)行。
公司招聘我們，不是聽(tīng)我們抱怨的，也不是讓我們給提意見(jiàn)和建議的，它需要的是我們對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，無(wú)折扣地執(zhí)行。
一個(gè)員工因?yàn)閷?duì)流程不滿(mǎn)意而有所抱怨，是比較正常的現(xiàn)象。但如果因?yàn)閳?bào)怨而削弱了執(zhí)行力，那就很可怕。
因?yàn)楣镜牧鞒叹褪菃T工工作的游戲規(guī)則，不管你認(rèn)為它是如何的不合理，只要你在公司上班，就只能遵守它，而無(wú)法跨越它。就像比賽場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員，要想拿冠軍，就必須遵守比賽規(guī)則。違反了規(guī)則，即使你跑得比別人快，跳得比別人高，仍然拿不到冠軍。
關(guān)鍵的是，很多時(shí)候，人們的抱怨并不那么令人信服。有的人之所以抱怨流程，并非真的是流程不合理，而僅僅是因?yàn)樗麑?duì)任何的約束都有一種排斥心理，或者僅僅是因?yàn)榱鞒坦芾硎顾チ?ldquo;肆意妄為”的管理特權(quán)。
這種純粹為了個(gè)人利益而對(duì)公司流程不斷抱怨的人，幾乎都是職場(chǎng)上的失敗者。有位老板一次跟我說(shuō)，他有一位做銷(xiāo)售的朋友，非常聰明，能力也很強(qiáng)，但做了20多年的銷(xiāo)售，卻始終只能在一些小公司里面打工，而且，幾乎都是做最底層的業(yè)務(wù)員。偶爾有機(jī)會(huì)連吹帶蒙到一些規(guī)模較大的公司做營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，不會(huì)超過(guò)3個(gè)月，一定會(huì)拍屁股走人。
這位老板感嘆，要論能力，他的這位做銷(xiāo)售的朋友實(shí)在是不可多得的人才，但他想來(lái)想去，還是不敢用他。
原來(lái)，這位做銷(xiāo)售的朋友每到一家公司，都是想著如何把公司的錢(qián)揣進(jìn)自己的腰包，為自己牟私利，而從不考慮公司的利益。按照他的能力，完全能勝任一些大型公司的營(yíng)銷(xiāo)主管職位，可是他幾乎不去那些大型公司應(yīng)聘。原因何在？因?yàn)槟切┐笮凸荆话愣加斜容^規(guī)范的工作流程和考核制度，在這樣的公司里面，他雖然能夠勝任工作，但卻無(wú)法渾水摸魚(yú)牟私利，所以，他寧肯到一些管理不規(guī)范的小公司打工，也不到大公司賺更高的薪水。
有一次，這個(gè)人不知怎么說(shuō)服了一家公司的老板，到了這家公司做營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。但沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，他就主動(dòng)辭職，到了另外一家公司做業(yè)務(wù)員。在一次喝酒的時(shí)候他透露了辭職的原因：那家公司的制度非常嚴(yán)格，任何事情都必須走流程，即使是一份普通的業(yè)務(wù)合同，也需要幾個(gè)部門(mén)的總監(jiān)簽字才行，他根本就沒(méi)有“撈油水”的機(jī)會(huì)，于是干脆辭職走人。
我聽(tīng)到這個(gè)故事的時(shí)候，據(jù)說(shuō)這個(gè)人已經(jīng)40多歲，仍然孤身一人，沒(méi)有成家，也沒(méi)有什么儲(chǔ)蓄，在一家只有幾十人的小公司里面做業(yè)務(wù)員。
這種為了自己的私利而抱怨公司流程的人在職場(chǎng)里面并不少見(jiàn)。通常來(lái)說(shuō)，這種人都比較有能力，但也非常短視。他們憑著自己好找工作的能力優(yōu)勢(shì)，常常不尊重公司的流程，甚至故意鉆公司流程的漏洞，以滿(mǎn)足自己的一己私利。結(jié)果是撿了芝麻丟了西瓜，毀掉了自己的職場(chǎng)生涯。
還有一種人，僅僅是因?yàn)椴粯?lè)意被公司的各種條條框框限制，就對(duì)流程抱怨不斷，在公司引起了非常不好的影響。一般來(lái)說(shuō)，那些恃才傲物的人經(jīng)常會(huì)犯這種低級(jí)的職場(chǎng)錯(cuò)誤。
我的一位朋友，在一家公司做部門(mén)總監(jiān)。由于他的博士學(xué)歷背景，再加上與公司老板有另一層非常親密的私人關(guān)系，老板對(duì)他非常賞識(shí)，也給了他很多的授權(quán)。
一開(kāi)始的時(shí)候，我的這位朋友在公司春風(fēng)得意。由于他確實(shí)有能力，所以提出的很多建議都被公司采納，再加上他做人比較忠厚，對(duì)下屬非常體貼，所以也得到了很多員工的愛(ài)戴。
但好景不長(zhǎng)，沒(méi)過(guò)多久，他所在的這家公司準(zhǔn)備上市，于是從外面請(qǐng)來(lái)了一位職業(yè)經(jīng)理人做總裁。這位總裁上任的第一件事就是對(duì)公司實(shí)施流程管理，以使公司轉(zhuǎn)向正規(guī)化。結(jié)果，我的這位朋友成為流程管理最大的反對(duì)者。反對(duì)的理由是，新總裁并不了解他所在的行業(yè)，所以制定的流程不合理，使大家的很多工作都是在“走形式”，而沒(méi)有實(shí)際意義。基于這個(gè)理由，他不斷地抱怨流程，并拒不按流程執(zhí)行，即使董事長(zhǎng)和總裁單獨(dú)跟他談了好幾次話，仍然我行我素。
最后的結(jié)果是，老板雖然賞識(shí)他，而且跟他有一定的交情，但仍然不得不請(qǐng)他“走人”。
這讓我們認(rèn)識(shí)到，為了一己私利而去抱怨公司的流程，是一種愚蠢的行為。公司的流程既然是為了整體的效率，它就不會(huì)為了某個(gè)人而被廢除。因此，面對(duì)公司流程，我們最好的選擇是去適應(yīng)它，而不是抵觸它。
抱怨永遠(yuǎn)不能改變現(xiàn)狀，而只會(huì)讓我們失去客觀分析事物的心態(tài)，甚至?xí)屛覀兪ヒ恍C(jī)遇。因此，我們與其抱怨流程，不如改變自己，以一種更積極的態(tài)度去執(zhí)行它，而不是拒絕它。
有一次，我和萬(wàn)科公司的一名員工閑聊，發(fā)現(xiàn)他雖然很年輕，但對(duì)工程方面的流程和業(yè)務(wù)知識(shí)非常熟悉，便問(wèn)他在萬(wàn)科工作幾年了。他回答說(shuō)半年。我問(wèn)他半年怎么能有如此豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，他說(shuō)很簡(jiǎn)單，制度流程和操作手冊(cè)上都有，考試不合格不能上崗。
原來(lái)，萬(wàn)科不但有規(guī)范的流程，對(duì)流程的培訓(xùn)也是不遺余力。所有新招聘的員工，必須通過(guò)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程考試，并逐一過(guò)關(guān)才能上崗。一旦在考核中發(fā)現(xiàn)有些員工的操作未能按照流程要求執(zhí)行，總經(jīng)理就會(huì)迅速要求再次組織培訓(xùn)，而決不會(huì)差不多就行。
事實(shí)上，在一開(kāi)始實(shí)施流程管理的時(shí)候，萬(wàn)科員工的認(rèn)可度并不高，也就在50%左右。但隨著公司的大力推動(dòng)，員工的意識(shí)和習(xí)慣在不斷地形成，人們對(duì)流程管理的認(rèn)同率已經(jīng)上升到了90%以上。
這其實(shí)是一個(gè)普遍的現(xiàn)象。大多數(shù)人剛開(kāi)始面對(duì)流程管理，都會(huì)有所不適應(yīng)，畢竟它在約束我們散漫的工作狀態(tài)。
但這不應(yīng)該成為我們抱怨流程的理由。
天底下最容易的事就是抱怨，上下嘴唇一碰，就可以對(duì)任何事情提出意見(jiàn)。然而，只要冷靜思考一下我們就知道，抱怨從來(lái)不能解決任何問(wèn)題。
當(dāng)我們對(duì)公司流程有所抱怨的時(shí)候，首先應(yīng)該想一想，自己的抱怨是否有道理？
2008年，專(zhuān)門(mén)從事嬰兒營(yíng)養(yǎng)米粉系列產(chǎn)品生產(chǎn)的廣東亨氏聯(lián)合有限公司安排了一個(gè)很特別的培訓(xùn)——上廁所。按照計(jì)劃，公司的300多名員工都要接受這項(xiàng)培訓(xùn)。據(jù)說(shuō)，公司的管理人員不僅在廁所里示范大小便的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)，而且員工學(xué)完之后還要簽名確認(rèn)自愿參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。
具體培訓(xùn)時(shí)，男女員工分開(kāi)，分別由公司的基層主管人員為員工做大小便的示范動(dòng)作，當(dāng)然主管人員在做示范動(dòng)作的時(shí)候不會(huì)真的當(dāng)著大家的面脫褲子上廁所，他們只是把上廁所的動(dòng)作做出來(lái)，然后讓大家模仿。
之所以搞這樣一個(gè)培訓(xùn)，據(jù)說(shuō)是該公司為了提倡良好的衛(wèi)生環(huán)境，不管是廁所還是其他地方，都要給別人留下一個(gè)好的印象。
雖然大家都“自愿”地參加了培訓(xùn)，但還是有人在私底下表示了異議：“我覺(jué)得公司搞這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)是好的，但從形式、動(dòng)作上要求我們?nèi)ツ７氯绾紊蠋赡芪覀兙筒惶菀捉邮芰恕Ｎ腋杏X(jué)公司好像把我們當(dāng)弱智人群一樣，我覺(jué)得這是對(duì)我們員工的一種侮辱，我有些難以接受。”
看，這就是一些人抱怨的原因。明知培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)是好的，卻因?yàn)橛X(jué)得自己的尊嚴(yán)受到了侮辱，就在內(nèi)心產(chǎn)生了抵觸感。
而且，從抱怨的內(nèi)容我們也可以看出，人們基本上都同意這種標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的意義，但真要具體落實(shí)到動(dòng)作、行為上的時(shí)候，人們就開(kāi)始不愿接受了。這其實(shí)也就是我們常說(shuō)的眼高手低，知道卻做不到的表現(xiàn)。
知道卻做不到，這是執(zhí)行力不強(qiáng)的根本原因。為什么很多企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，員工卻就是沒(méi)有執(zhí)行力？是員工認(rèn)識(shí)不到執(zhí)行力的重要性嗎？顯然不是。
認(rèn)識(shí)到重要性是一回事，能否做到它卻又是另一回事。我們通過(guò)對(duì)許多企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在解決執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題上，如果僅僅強(qiáng)調(diào)它的重要性，往往只能解決15%的問(wèn)題。而剩下的那85%，還需要具體的行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決。
那些抱怨流程的人不見(jiàn)得認(rèn)識(shí)不到流程的意義。事實(shí)上，如果讓他們不帶任何感情色彩地去談流程的意義，可能談得比任何人都好。但在具體執(zhí)行的時(shí)候，我們卻經(jīng)常聽(tīng)到這樣的抱怨：
“搞流程是對(duì)的，但制定公司流程的人不了解我們的行業(yè)性質(zhì)，所以制定的流程不合理。”
“我不反對(duì)公司搞流程管理，但我負(fù)責(zé)的工作太特殊，很難按公司流程去執(zhí)行。”
“這樣的小事還要走流程，領(lǐng)導(dǎo)的管理思維太僵化了，一點(diǎn)都不懂變通。”
“我們是小公司，現(xiàn)在就搞流程管理，會(huì)失去小公司的靈活性，降低公司的工作效率。”
“老板一邊喊著只看工作結(jié)果，一邊卻又讓我們走流程，完全是自相矛盾。”
這樣的抱怨還有很多。總之，只要想抱怨，我們就總能找到抱怨的理由。
抱怨不能解決任何的問(wèn)題。
即使從個(gè)人的利益考慮，我們也應(yīng)該改變抱怨的心態(tài)，而學(xué)會(huì)以正面的態(tài)度去看待流程管理。
我們很難發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功者會(huì)對(duì)公司的流程大發(fā)牢騷、抱怨不停、煩躁不安的。
只有以一種真誠(chéng)的、尊重的心態(tài)去適應(yīng)流程，接受流程，我們才能取得最終的成功。
前中國(guó)惠普CEO孫振耀曾講過(guò)這樣一段話：
在沙漠里面最強(qiáng)的物種是駱駝，草原最強(qiáng)的物種是獅子，在沙漠里和草原上其他動(dòng)物很難跟它們競(jìng)爭(zhēng)。但是如果有一天老天下起雨來(lái)，沙漠變成草原了。你是駱駝，你怎么辦？本來(lái)沙漠里面你是最厲害的，第二天早上起來(lái)卻變成了草原。有的說(shuō)是尋找另一片沙漠，有的人說(shuō)把自己變成獅子……
要尋找另外一塊沙漠其實(shí)不容易，那么，就只有適應(yīng)。你首先找一個(gè)外科整形醫(yī)生，你把自己整成一個(gè)獅子，爭(zhēng)取適應(yīng)的時(shí)間，今后把自己慢慢變成獅子。但如果你的外形是獅子，但是內(nèi)心是駱駝的心，你會(huì)死得更慘。
這段話引人深思。它告訴我們，沒(méi)有內(nèi)心的改變，無(wú)論你外表裝出如何接受流程的樣子，最終都難以做出好的工作成績(jī)。
良好的執(zhí)行力需要快樂(lè)的執(zhí)行心態(tài)。很少有人可以帶著抱怨?心把工作做好。無(wú)論是什么理由，當(dāng)你帶著抱怨的心態(tài)工作時(shí)，必定無(wú)法全身心的投入。
即使是那些一邊抱怨一邊也能把工作做好的員工，也難以在職場(chǎng)上獲得良好的個(gè)人發(fā)展。原因很簡(jiǎn)單：他的抱怨雖然對(duì)自己的工作沒(méi)有影響，卻很可能給同事帶來(lái)了不好的影響。所謂說(shuō)者無(wú)心聽(tīng)者有意，你的一句無(wú)心的抱怨，很可能就降低了他人的工作熱情，從而給公司帶來(lái)不好的影響。
所以，無(wú)論是有心還是無(wú)意，面對(duì)公司流程，我們都不應(yīng)該抱怨，而應(yīng)該努力地去理解它、執(zhí)行它。
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