有一次，我訪問一個數(shù)億營收的企業(yè)，被滿地都是的庫存嚇了一大跳：成千上萬箱的產(chǎn)品，一個大倉庫堆不下，兩個大倉庫也堆不下，于是把兩棟樓之間的空地也搭上涼棚，當(dāng)成臨時倉庫。問負(fù)責(zé)運(yùn)營的高管，一個二十年左右的元老，公司的庫存有多少？答曰整天忙著出貨，庫存沒有統(tǒng)計。ERP有，但賬實不符，庫存數(shù)量不準(zhǔn)確，那MRP自然就不能運(yùn)轉(zhuǎn)，于是整個庫存計劃就靠Excel來做。想想看，幾億的規(guī)模，老大不小，每年有幾百萬件產(chǎn)品進(jìn)出，用Excel哪能管得好？這公司有不錯的產(chǎn)品，但運(yùn)營上挑戰(zhàn)多多：庫存很多，但短缺嚴(yán)重：生產(chǎn)線上要的沒有，庫存里有的沒用；整天趕工加急，不要說周末，逢年過節(jié)也加班。結(jié)果大家都不陌生：成本降不下來、速度做不上去。
還有一次，我跟央企系統(tǒng)的一家標(biāo)桿企業(yè)交流。問：你們有沒有按時交貨率？答案當(dāng)然是有。那怎么統(tǒng)計？答曰我們做問卷調(diào)查：給客戶問卷，讓給我們的按時交貨率打分；給內(nèi)部用戶問卷，讓給供應(yīng)商的按時交貨率打分。再問：你們有沒有ERP，客戶給你們訂單、你們給供應(yīng)商訂單？答案都是有。對一個訂單，要么按時，要么不按時，這么直觀，那為什么不統(tǒng)計按時交貨率呢，而要人打影響分？這時候聽到N種理由，但意思都一樣：我們沒法在訂單層面統(tǒng)計按時交貨率。連按時交貨率這樣的指標(biāo)都不能客觀統(tǒng)計，這公司其實沒有運(yùn)營管理的指標(biāo)體系；有的只是一些人的主觀印象，憑著感覺走，典型的粗放經(jīng)營。雖說在能源行業(yè)具備壟斷地位，該公司的凈資產(chǎn)收益率卻只有8.2%，非常接近資金成本，你就能判斷這公司的運(yùn)營有多爛了。
既然連按時交貨率那樣客觀、直觀的指標(biāo)都沒法客觀統(tǒng)計，那成千上萬人的公司，職能差別、地域不同、激勵機(jī)制不同，你能準(zhǔn)確量化、統(tǒng)計主觀印象的可能有多大？你的運(yùn)營績效指標(biāo)的可信度又有多少，指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營決策的價值又有多大？人人都知道這些指標(biāo)是主觀印象，所以精力就花在管理主觀印象上，而不是在組織、系統(tǒng)、流程上下功夫，把績效真正做上去。表現(xiàn)在供應(yīng)商端，就是拉關(guān)系、找靠山、搞腐敗；在公司內(nèi)部，員工之間從上到下，用英語中的一句話講，就是you scratch my back, I scratch yours（你給我的背上撓癢癢，我給你的背上撓癢癢），睜一只眼、閉一只眼，相安無事，反正公司又不是我的，這運(yùn)營還能做好嗎？
按時交貨率或許不重要，那成本控制總該足夠重要，應(yīng)該做得更好吧？且慢，要做成本控制，先得知道錢花到哪里去了，對吧？你到一些大型本土企業(yè)，尤其是國企、央企，問你們最大的供應(yīng)商是誰？不管是不是管理供應(yīng)商的，絕大多數(shù)人一口就能答出來。繼續(xù)問：那你們?nèi)ツ暝谶@供應(yīng)商身上花了多少錢？保準(zhǔn)能難倒一大片采購。或許有人說，那又有什么關(guān)系呢，只要我每一分錢都花得合理、該拿到的降本都拿到了就行了。沒錯。那么大的公司，財務(wù)制度總是有，公司的每一分錢都是有據(jù)可查的，但孤島林立的信息系統(tǒng)讓有效匯總困難重重。例如直接材料的采購由MRP驅(qū)動，進(jìn)入公司的ERP，成為直接成本；間接采購由請購單驅(qū)動，進(jìn)入公司的財務(wù)系統(tǒng)，很多分?jǐn)倿楣芾沓杀尽＿@兩個系統(tǒng)往往不對接。即便是同一類成本，不同的分公司、事業(yè)部往往用不同的軟件系統(tǒng)來統(tǒng)計，集成起來就更困難。所以，一個簡單問題，比如在最大供應(yīng)商身上花了多少錢，不花個一兩周、不經(jīng)過幾十個人的手還真找不到答案。既然錢花到哪里去了都弄不清，每年的降本指標(biāo)如何定、降本核算怎么做？于是經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象，采購老總向CEO匯報，說今年節(jié)省了多少多少。CEO問，那省的錢在哪里啊，我怎么看不到？統(tǒng)計不到位，賬面上對不上。于是采購老總就被罵得狗血噴頭。
不管是按時交貨，還是年度降本，表面上看是指標(biāo)，實質(zhì)上反映的是管理的精細(xì)度，以及企業(yè)的運(yùn)營水平。在過去的十多年里，我走訪、服務(wù)、研究過數(shù)以百計的公司，從硅谷年營收一兩百萬美金的小供應(yīng)商，到長江、珠江三角洲幾億、幾十億規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，再到百億、千億級的大型上市企業(yè)、國企央企，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：一個公司有了運(yùn)營指標(biāo)體系，這個公司運(yùn)營水平不一定高；但如果沒有運(yùn)營指標(biāo)體系，這個企業(yè)的運(yùn)營水平則注定不高。
指標(biāo)是現(xiàn)代管理的核心元素：你統(tǒng)計什么，就會得到什么；你想得到什么，那就統(tǒng)計什么吧。打個簡單的比方。兩組人在打籃球，不計分的時候都打得懶懶散散，一旦有人說開始記分了，大家馬上就認(rèn)真起來。再比如說考大學(xué)，因為有分?jǐn)?shù)這個指標(biāo)來驅(qū)動，大家都學(xué)習(xí)很認(rèn)真；大學(xué)考上了，指標(biāo)沒了，大家就刀槍入庫、馬放南山，三個月后再去考，還有幾個人能考上？
沒有統(tǒng)計指標(biāo)，就不知道做得多好或多壞；不知道績效的好壞，那怎么談得上改進(jìn)呢？這就如人要量血壓、體溫、心率，離開了這些就沒法醫(yī)療一樣。指標(biāo)就是企業(yè)的脈搏。沒有指標(biāo)，就只能靠感覺。但幾百幾千上萬人的公司，誰能感覺得到呢？這就是粗放經(jīng)營，管理上注定是一筆糊涂賬，供應(yīng)鏈運(yùn)營注定一團(tuán)糟。
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本文標(biāo)題：沒有運(yùn)營指標(biāo)，供應(yīng)鏈管理水平注定不高
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