ERP是企業信息化與電子商務的技術基礎，但是ERP不僅僅是一個技術題目，更重要的是一個新治理平臺的建立與提升題目。本文首先分析了企業變革對治理瓶頸，分析我國企業治理存在的題目，然后理性分析了實施ERP中企業家所關注的幾個焦點題目。最后分析了實施ERP對治理變的影響，并對如何更好實施ERP提出了幾點建議。
引言
當今世界是一個信息化時代，企業信息化、電子商務、ERP已經成為企業談論的熱門話題。ERP是企業資源計劃（Enterprise Resource Planning）的簡稱。ERP的概念是美國Gartner Group Inc.公司提出，已有近十年的歷史，近年來成為MRPII之后又一個企業應用軟件的新熱門。固然ERP的含義到目前為止，沒有同一的定義，各軟件供給商已紛紛提出各種解決方案。而為什么要實施ERP，如何實施ERP，ERP對企業的發展究竟有什么作用，這是很多正在實施或尚未實施ERP的企業比較關注的題目。
ERP是從MRPII發展而來的新一代集成化治理信息系統，它擴展了MRPII功能，其核心思想是供給鏈治理（也稱供需鏈治理）。它跳出物料需求為中心的傳統企業邊界，從供給鏈范圍往優化企業的資源，是建立在一個擴展的企業（Extended Enterprise）概念基礎上的集成信息系統。
ERP這種對MRPII的擴展，正在朝三個方向延伸：橫向的拓展——功能范圍的增加，從供給鏈上游的供給商治理到下游的客戶關系治理；縱向的拓展——從低層的數據處理（手工自動化）到高層決策支持（職能化治理）；行業的拓展——從傳統的制造業為主到面向所有的行業。
一、企業變革與治理瓶頸
（一）企業變革的壓力
1.競爭環境復雜多變
當今企業的生存環境與十年前相比發生了巨大的變化，這種變化集中表現在兩個方面，一個方面是全球化趨勢，另一個是電子商務的出現。
全球化生產是未來制造業的一個趨勢。世界各大汽車制造商已經開始實行零部件的“全球采購”，通過全球范圍內的專業化分工與合作，大型制造商可以獲得質量最好、價格最低的梨狗內部件，從而降低正車本錢。中國進進WTO以后，對于中國的企業來說，既是一次機遇，也是一次挑戰，我們的企業會與跨國企業在同一起跑線上同臺競爭，外國企業進進中國市場與中國企業競爭，同時中國也應該走出國門往與其他國家的企業競爭。我們不能回避這種國際化的趨勢，應該積極迎接這種挑戰，以適應這種新的全球化競爭環境。
電子商務是近年來出現的另一個商務模式，這種商務模式不但改變了企業經營方式，同時改變了人們的消費方式。在電子商務環境下，企業需要思考新的經營策略、產品及企業業務流程，以便發展出一個新的治理模式，在思考這些題目時，企業會碰到一些困難：
企業的長期與短期策略是什么？
在電子商務世界里什么是新的貿易規則？
業如何投資電子商務系統的建設？
假如設計新組織？
誰是最大的競爭者，是同行還是新手，它在哪里？
不管您喜歡還是討厭，電子商務確實已經出現在我們的眼前，這種新的商務環境競爭模式需要企業重新構思企業的經營理念，也就是要變革企業的經營方式，突破傳統的治理思維，建立新經濟時代的治理模式。
2.滿足用戶需求的難度增加
現在的用戶對企業產品的需求也發生了變化，由于人們的觀念在改變，消費者對企業的產品的要求是產品交貨期要短，價格要低，質量要高，服務要好，同時要有個性化。一句話，消費者的要求不僅僅是比較價格或質量，而是多方面的，全面的，特別是個性化的需求是當今用戶需求的新特點。為此企業要建立快速響應用戶需求的生產系統，這種生產系統就是靈敏制造與顧客化大規模定制生產模式。企業只有進步制造的靈敏響應速度以實現顧客化需求，才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。
3.社會對企業的要求增加
人類社會發展到今天，創造了不朽的科學技術與文化，人類利用地球給予我們的資源來發展經濟，創造文明的同時，也在不自覺地破壞了我們賴以生存的自然，這是產業化帶來的后果。當人類正向21世紀邁進的時候，一個全球關注的題目突現在我們的眼前，這就是可持續發展----我們不僅要發展經濟滿足我們當代人的物質需求，我們更應該保護子孫后代將要繼續生存與發展的自然資源。制造業在可持續發展戰略中擔負著有不可推謝的歷史責任，這是社會對企業提出的新的要求。為此，制造業的生產制造方式要發生改變，要從粗放的生產轉向精細化生產，減少資源的浪費，建立環境意識與制造系統（綠色制造）與清潔生產系統。
（二）競爭戰略三角形（3C）
企業在市場中的生存與發展離不開競爭環境，在這個競爭環境中，企業、競爭者、顧客組成的三角關系，這三者的關系就是企業競爭戰略三角形（3C）：Corporation (企業）、 Customer（顧客）、Competitor（競爭者)。如圖1所示。
由于競爭壓力加劇，導致了競爭三角形互動關系，三角形互動關系促成企業變革治理模式不斷出現。
圖1 競爭戰略三角形
在競爭戰略三角形中，企業與競爭對手都向顧客提供顧客需要的產品或服務，形成各自的價值鏈，企業與對手為了搶奪市場，贏得顧客，就象給顧客拋繡球一樣，誰提供的價值越高，服務越好，顧客就接受誰拋來的“繡球”。企業與對手通過競爭上風的對比，把顧客從對方手中搶奪過來，從而贏得顧客。
（三）我國企業治理瓶頸
1.缺乏長期穩定的、一致的企業價值理念
人沒有了靈魂，即是行尸走肉。企業沒有了核心價值，即是沒有航標的游船。中國企業與國外的著名企業相比，差距在哪里？在于我們的企業缺乏長期穩定的、一致的企業價值理念。美國、日本等西方國家的著名企業，它們都有自己的核心價值理念，而且長期不變。而我們國家的企業經營理念隨著企業經營者的更變而不斷改變，企業就象大海中航行的游船一樣，舵手換了航向也變了，員工在這樣的企業工作，根本不知道自己企業的發展方向是什么，如何把自己與企業的前途命運聯系在一起，形成生命共同體？
價值理念是企業文化重要組成部分，只有建立核心價值理念，企業文化建設才有主心骨。美國企業的創新精神，日本企業的求精精神，分別構成它們企業的文化核心，中國企業的價值理念在哪里？需要企業家不斷探索，只有當我們的企業確定了長期穩定、一致的價值理念以后，并在此基礎上形成企業的文化，企業才能有長足的發展。
2.缺乏戰略性決策
錯誤的投資決策、沒有長遠的戰略規劃對企業來說是很危險的。目光短淺可以說是很多“斷命的企業家”的通病。象吉普賽人一樣，打一槍換一炮，滿足于眼前的點滴成功，而缺乏長遠的規劃，發展目標游離不定，這種缺乏戰略眼光的做法，是很難形成長期的競爭上風的。
3.缺乏企業家激勵與約束機制
企業家題目是當今理論界與企業界共同關心的一個熱門話題。目前我國的國營企業的題目可以回結為兩個題目，一個制度題目，或者說治理結構題目。另一個是企業家題目。企業家題目又表現為兩個方面的題目，一個是企業家的激勵與約束機制題目，這在國營企業表現得尤為明顯；另一個是企業家精神，無論是國營企業，還是民營企業這都是一個突出的題目。
激勵與約束是企業家成長的兩個重要因素。沒有激勵，就不可能發揮企業家的創造性與積極性，也就無法實現企業家的理想，企業家精神也就無法充分展示。沒有約束，企業家行為就有規范，就可能造成各種不利于企業發展的短期行為、敗德行為的發生。搞跨一個企業，一個廠長就夠了，這一點，國營企業題目很多。
4.基礎治理薄弱
基礎薄弱，已經成為制約我國企業發展的重要瓶頸。很多企業沒有科學的治理體系與治理工具，不善于運用量化手段、不善于對行動進行規劃與計劃、不善于對信息進行收集、處理與運用，不善于處理理性與經驗的關系。
信息基礎實施的建設是基礎治理的一個重要方面。而且隨著信息技術的發展，顯得尤為重要。企業資源得不到充分的優化，這是由于企業的各個系統之間缺乏信息共享的能力，得不到有效的溝通所致。
企業基礎治理的一個重要方面是治理的規范化。沒有規范化的治理手段，企業經營方針不可能正確貫徹落實。在獎罰制度方面，由于不能從全局的角度考察企業各個部分的業績，因而對經營業績的考核，缺乏整體的評價標準與衡量手段。這些基礎治理工作，在我們很多企業中，是司空見慣的事情。假如我們的企業象日本企業那樣，從做好5s開始，從最基礎的工作開始，點點滴滴，不斷改善我們的基礎治理，我們的企業在治理方面就會有一個質的奔騰。
5.創新能力不強
創新是一個企業存在與發展的根本。最近全國人大副委員長成思危在參加《中外治理》的一次懇談會上的報告中談到中國企業要重視創新與集成時，指出企業的創新包括三個方面題目：一個是技術創新，一個是制度創新，另一個是治理創新。恰恰在這三個方面，我國企業的創新能力與國際先進企業相比差距比較大。固然目前我國有一些高新技術的企業成長的速度是很快的，但是，我國的高技術企業，比如計算機信息產業，固然產量不小，但硬件與軟件的核心技術都把握在別人的手里。即使是象家電這種在西方極普及的日用產品，如VCD，解碼器也是進口的。這說明我國的企業在技術創新能力方面與發達國家相比，是有差距的。
制度創新是我國很多經濟學家談論的話題，建立與市場經濟相適應的現代企業制度是我們當前很多企業，特別是國有企業迫切需要解決的題目。
治理創新是企業家需要認真考慮的題目。治理新思想的誕生不是憑空而來，而是在企業實踐中，在市場競爭中為適應競爭環境的變化而產生的。近十年來國際上出現的種種新治理思想，掀起了一場場治理新高潮，人們稱之為一場新的治理革命。這場治理治理的起源地是美國，如BPR，SCM，CIMS，電子商務，靈敏制造，顧客化大量生產等等。也是這十年造就了美國自二戰以來的最輝煌的經濟奇跡。治理創新為美國企業在趕超日本、德國的過程中起到了決定性的作用。
二、ERP與企業家的困惑
ERP是新一代企業治理信息系統，它不但是一個綜合的企業治理信息系統軟件，更為重要的是它是先進的治理的典范，它的基本思想是供給鏈治理。它融系統化治理，集成化治理，網絡化、全球化治理，業務流程重組等治理理論一體，實現企業資源的開發性治理與全局優化。實施這樣一個治理軟件，從根本上講，是對企業的一場治理創新與思想革命。正由于如此，很多企業在尋求新的治理模式與治理手段，以適應當今全球化競爭環境的時候，都在思考這一樣一個題目：ERP能給企業帶來什么，企業需要什么樣的ERP？
（一）ERP的“貧”、“困”、“饑”、“渴”現象
我把目前企業家對ERP的這種思考題目，用四個字來概括，就是目前ERP的“貧”、“困”、“饑”、“渴”現象。
“貧”——對ERP缺乏正確的了解
“困”——對實施ERP有很多困惑
“饑”——希看ERP能解決企業所有的題目
“渴”——渴看得到更多的服務與支持
以下，我先來談談ERP的基本思想，也就是它的核心理念，以幫助企業家對ERP有一個清楚與正確的理解，然后，再對企業家的困惑進行理性的分析。
1.ERP的核心理念----供給鏈治理：集成性、系統性、協調性
ERP的核心理念是供給鏈治理。而供給鏈治理是一種新的治理理念，它夸大在供給商、制造商、分銷商、用戶之間形成一個合作性競爭模式。它的基本思想集中體現在三個方面：集成性，系統性，協調性。
供給鏈治理第一個基本特征是集成性。即通過企業部分與部分之間，企業之間的集成（這種集成包括物流、工作流、信息流、資金流等的集成）實現資源優化。從物質資源治理的角度看，供給鏈治理夸大的是跳出企業的邊界，建立跨部分，跨企業的聯合，即建立擴展型企業EE（Extended Enterprise）。即企業資源的優化空間從局部向全局擴展，拓展資源的利用范圍，利用業務外包，動態同盟等新的治理手段，實現社會資源利用的最大化。從信息資源的利用角度看，供給鏈治理實現了跨企業的信息共享與同步響應，即實現信息資源的共享性集成，消除信息孤島現象。除了物質資源，信息資源的共享集成外，對人力資源，技術資源等，都可以通過建立供給鏈同盟實現優化配置。傳統的信息系統無法滿足供給鏈治理這種要求，ERP為供給鏈的資源共享集成與優化配置提供了有力的工具。
供給鏈治理的第二個基本特征是系統性。系統化治理是夸大的把企業的各個部分，各個合作伙伴的經營活動，都要從供給鏈整體的角度出發進行規劃與控制，局部的優化并不能獲得企業的最優產出效果。因此，供給鏈治理提倡“雙贏”（win-win）的合作模式，并且對供給鏈的評價也是從供給鏈的整體的角度往考察。傳統的企業治理信息系統（MIS）的建設，主要是從單個部分的角度進行規劃，缺乏對供給鏈的整體資源優化能力，而ERP從供給鏈的上游供給商治理到下游的客戶關系治理，都從供給鏈系統的角度往優化，保證了企業獲得真正的全局資源優化。
供給鏈治理的第三個基本特征就是協調性。供給鏈治理夸大合作，但是合作假如沒有協調機制做保證，合作就很難長期，因此供給鏈治理需要協調。供給鏈的協調，從職能上看，包括供給與制造的協調，制造與分銷的協調，多點庫存的協調。從協調的手段看包括信息協調與非信息的協調。
傳統的MIS系統無法使企業獲得這種協調功能，而ERP系統面向供給鏈治理的信息系統，為企業跨部分，跨企業的協調提供了有利的支持。
固然，從淵源來說，供給鏈治理與ERP的誕生并非因果關系，但是供給鏈治理思想推動了ERP的發展，而ERP的應用，又進一步豐富與發展了供給鏈治理的思想。他們的相得益彰，是現代治理理論與信息技術融合的結果。
（二）對企業家困惑的理性分析
面對ERP，企業家有五大困惑，下面我們來理性分析這五大困惑，以加強對ERP的正確理解，以便更好地實施ERP。
1.企業家困惑之一：為什么要實施ERP？
為什么要實施ERP，拿系統分析的語言來說叫需求分析。實施ERP，首先要明確企業有沒有對建立新的信息系統的需求拉動，不能別人在上，自己也隨著上了。盲目性隨著別人的方向走，在貿易發展上很危險的。
從企業的角度說，ERP有兩大需求，也就是推動ERP在企業應用的兩大動因：外因----變革需求的拉動--適應新的競爭環境；內因----提升核心競爭能力，跟上國際化經營的列車，圓現代企業治理之夢。因此企業為什么要實施ERP，企業要從戰略的高度往理解與把握這個題目。這一點我們可以從康佳團體應用ERP的實踐獲得啟示。康佳把實施ERP的需求與企業經營戰略結合起來獲得了成功。康佳團體是這樣分析ERP的需求的，原因：企業經營戰略的轉移---彩電行業的長期價格競爭----尋找新的競爭上風，建立新的治理模式---供給鏈治理，縮短生產周期。目標：總部與各生產基地生產資源進行優化，生產、銷售、材料供給的同一計劃。根據這樣的需求與目標規劃，康佳提出了ERP的基本思想：通過實施ERP，強化企業內部資源的治理，進步企業治理現代化水平，支持企業全球化經營戰略，高出發點，按現代國際企業的要求規劃與建設系統。
2.企業家困惑之二：ERP能做什么 ---ERP的功能分析
企業家對ERP的第二個困惑，就是ERP能做什么？這要對ERP進行功能分析，明確ERP能為企業做什么，不能做什么，有要恰當的分析。
ERP能做什么，還得看應用的對象，應用對象不同，其產生的效果就不同。正如清華大學潘家軺教授在2000年由《計算機世界》主辦的ERP在中國的研討會上講的，ERP到底能給企業帶來多大的好處，得看治理上是否有需求，它當前是否需要這種治理手段與工具，還要看它是否具備了實施ERP的必要條件。他舉例說，機器人是一種先進工具，假如把它拿到農村往推石磨，那么它的效率可能還不如一頭毛驢或騾子。
ERP是企業資源計劃，它的主要功能在于對企業的資源進行優化配置，為企業創造更多的利潤，實現價值的增值。從企業資源的優化過程看，ERP實現了第四次企業資源優化，如圖2所示。
從本質看，人類生產過程實際上是一個不斷優化企業資源，以實現滿足用戶需求的過程。人類歷史上的生產過程，進行了三次生產資源的優化，第一次是從手工生產向流水生產轉變的過程，在這個過程中，美國福特汽車公司建立的大批量生產生產方式，大大進步了產業生產效率。同樣在美國，在20世紀中葉，計算機技術開始在產業生產中獲得應用，以MRPII為代表的計算機輔助生產治理工具實現了第二次生產資源的優化，而此后20年間，日本豐田為代表的日本企業在追求生產資源的優化上，比美國人更上一層樓，創造了準時化生產方式（JIT）與精細化生產（Lean Production）方式，實現了生產資源的第三次優化。
今天，產業發展進進了一個網絡化時代，企業的競爭從單一企業的競爭發展為供給鏈與供給鏈的競爭，從而使企業資源優化的空間從企業內部拓展到整個供給鏈范圍，甚至全球供給鏈資源的優化。這個時候企業生產資源的優化進進新的階段，這種資源優化，就是第四次資源優化。
圖2 企業資源優化曲線
ERP是MRPII的發展，與MRPII相比，比較全面的ERP系統特點是 資源概念的拓展---從制造資源計劃到企業整體資源計劃，對人、財、物，產、供、銷的綜合治理，也就是支持更大范圍的企業集成。
圖3 從MRP到ERP
從功能上講，ERP在MRPII的基礎上增加了一些功能：
（1）支持混合的制造環境
（2）人力資源治理
（3）資本運作治理
（4）質量治理、設備治理等生產保證系統治理
（5）供給鏈治理
（6）客戶關系治理
（7）電子商務功能
（8）決策支持系統(DSS)
最近，ERP出現一些新名稱：i-ERP、E2RP、XRP、e-ERP，說明ERP的功能在不斷擴展。不管ERP的功能如何，企業一定要根據自己的實際需求，量文體衣，使ERP有所為，亦有所不為，真正發揮其輔助治理的作用。追求大而全，小而全的做法是不可取的。
3.企業家困惑之三：ERP的投資回報率有多高？——ERP的投資/收益分析
企業家對ERP的第三個困惑就是，ERP的投資效益題目，即ERP的投資回報率有多高？對一般企業來說，ERP是筆不小的投資，是投資就要考慮收益，而ERP投資少則幾十萬，多百多萬，這樣大投資，不能不考慮投資收益題目。那么，ERP的投資收益情況如何呢？按照產品生命周期原理，ERP的生命周期可以分為引進期、適應期、收益期、更新期四個階段。
圖4 ERP的投資——收益曲線
圖4表示了ERP的投資收益變化過程。ERP生命周期四階段投資收益情況大致表現在如下：
1)引進期：投資---人、物、財大量投進
收益--理念更新、流程的改造
2)適應期：投資--新系統的培訓與學習
收益--效率進步、治理規范
3)收益期：投資--系統維護
收益--利潤增加、治理水平進步
4)更新期：投資--系統更新或升級
收益--維持利潤與治理創新
對于ERP的收益題目，我們還可以從ERP的應用效果來分析。目前國內沒有關于ERP的應用統計材料，有報道國外的情況：庫存減少10%--40%、進步生產率5--15%、正確交貨率達100%、生產治理良好率100%、本錢降低5--15%。
4.企業家困惑之四：ERP的風險有多高？---ERP的風險分析
任何一項投資都有風險。企業家對ERP的投資同樣要考慮風險，那么，ERP的風險有多高？這是企業家在決定實施ERP之前要考慮的題目。
ERP風險回納起來分三種：軟件風險、實施風險、轉變風險，具體表現在：
1)缺乏規劃或規劃不公道
2)項目預備不充分
3)實施過程控制不嚴革，階段成果未達標
4)業務流程設計不公道
5)系統安全設計不完善
6)意外事故或災難
假如我們用現在實施的ERP項目的情況作為參照標準，現在的ERP成功率假如是20%，從這個角度說，ERP實施的風險是比較大的。從我國企業的治理水平看，ERP最大的風險可能不是軟件題目，而是使用軟件過程能否真正改變傳統的習慣，建立新的適應ERP的治理規則。
5.企業家困惑之五：如何實施ERP？---ERP實施策略分析
正確的ERP實施過程是ERP項目成功的關鍵。要使ERP項目獲得成功，企業要知道何時引進ERP，也就是實施ERP的最佳時期。從企業的發展過程看，并不是企業任何時候都可以實施ERP，有一個最佳的時期，可以用圖5表示。
圖5 ERP引入時機
（1）ERP的引進時機選擇
一般情況下，企業在低速發展的初期，由于各種基礎設施不完善，規章制度尚未健全，基礎數據不正確，因此ERP的應用效果不會很好，這個時候不是最佳的引進期。同樣在企業發展的另外一個極端，企業發展進進困難時期，需要調整企業的發展方向，由于這個時候企業組織結構不穩定，業務活動不正常，應用ERP的效果同樣不理想，也不是引進ERP的最佳時期。只有在企業正常的高速發展時期，各種基礎條件完善，企業也有實施ERP的經濟條件，領導與職工實施ERP的積極性也高，才是實施ERP的最佳時期。
（2）成功實施ERP的條件
希看實施ERP的企業，無不問到這樣的題目，即ERP成功實施的條件是什么？回答這樣一個題目，仁者見仁，智者見智。比如我國長期從事MRPII/ERP普及推廣工作的專家，機械產業設計院的陳啟申以為，企業要成功實施ERP，要有四條必要條件：一是企業要真正感到市場競爭的壓力，有危機趕與緊迫感；二是有明確可行的目標；三是企業高層領導的決心與投進；四是企業要有一個正常的經營環境。IBM公司的ERP資深顧問史文月以為，成功實施ERP的條件是真正找到業務需求，各業務部分積極參與實施；確定可行的ERP方案；進行組織機構與業務流程的重組；保證資金與人力資源的投進。而成功的關鍵是5個“P”：Process（業務流程重組），People（人力資源與組織），Practice（業務行為規范），Products（信息產品支持），Partnership（選擇合作伙伴）。
從已經實施的企業的經驗教訓中，我們可以得出以下幾點成功的關鍵要素，是值得企業參考的：
1)對實施ERP的需求明確，并與企業經營戰略結合。
2)企業的領導重視——“一把手工程”。
3)治理基礎工作扎實，職工對學習新的治理思想積極性高。
4)支持、服務、咨詢工作細致，并與企業長期密切配合。
5)嚴革而科學的項目組織與治理。
三、ERP對企業治理瓶頸突破
企業正在經歷一次歷史性的變革，企業要把脈歷史發展的潮流，適時地創新企業的治理模式，ERP正成為眾多企業推進改革的助推器。
ERP對突破企業治理瓶頸有如下作用：
1.兩個平臺：
為企業參與全球化競爭構筑面向21世紀的治理平臺與技術平臺。ERP既是一個先進的集成化治理信息系統，同時它是眾多先進治理思想的融合（JIT,TOC,ISO900,BPR等），因此，企業在實施ERP為企業建立一個新的支持治理的技術平臺的同時，也建立了一個先進治理思想平臺。
2.三個轉變：
實施ERP能夠為企業帶來三個方面的基礎性轉變：
（1）經營理念的轉變：從單一企業競爭向供給鏈競爭轉變。企業要供給鏈治理的思想看待市場競爭，用核心業務往與合作伙伴建立同盟，實現雙贏。
（2）業務流程的轉變：業務流程實現標準化、系統化、電子化
（3）組織機構的轉變：組織為任務而設置。對不利于業務價值增值或過度的監視等職能部分要進行簡化與重組。
3.四個進步：
實施ERP能夠使企業獲得四個方面的經營業績的進步：
（1）進步決策的科學性。科學的決策應該建立在完備而可靠的數據基礎上，而ERP為企業決策提供了可靠而正確的數據，從而進步決策的科學性。
（2）進步團隊的合作精神。ERP把整個企業的經營活動進行無逢的連接，沒有合作的精神，實施ERP是不可能成功的。
（3）進步信息的共享能力。ERP是對企業全局信息的集成，因而能夠使企業的信息在企業甚至合作伙伴之間共享。
（4）進步人的素質。實施ERP是對企業進行一次先進治理理思想的洗禮，在洗禮過程中，企業人的素質獲得了進步，為企業的發展添加了新的動力。
四、實施ERP所引發的幾個題目
（一）ERP與企業文化題目
文化，即傳統，企業文化是企業長期形成的企業傳統。這種傳統包括價值理念，行為規范、規則制度、精神風采、品牌形象等，它包括精神文化、制度文化、物質文化三個層次。企業文化具有 慣性，一種治理方法、行為方式一經形成，要改變是困難的。因此要實施ERP這種治理系統軟件，必然要帶來企業文化的變化。由于ERP產生于美國，有美國的企業文化背景，中國企業實施ERP自然而然會產生兩種企業文化的沖突與摩擦。就如同實施JIT這種來自日本企業文化背景的生產方式一樣，中國企業文化與日本企業文化在發生摩擦。失敗的ERP項目原因很多，沒有建立新的企業文化是其中一個重要的原因。
在日本企業，人們談論最多的不是ERP而是JIT、5S。日本企業把目光焦點放在生產現場治理，而不象美國企業那樣如此依靠于一個計算機系統，這種企業精神集中反映在JIT的精華之中（即“無情地消除浪費”、“以人為本”、“非本錢主義”）， JIT與CIMS這兩種不同世界級制造系統，反映了兩種不同的企業文化。
中國的企業正在經歷一次歷史性變革，這種變革，也是一次企業文化的變革。我們在引進ERP美國式的企業文化，JIT日本的企業文化，還要吸取我們自己中華民族的優秀文化傳統，在兼收并蓄的基礎上進行融合，終極形成有中國特色的企業文化。
（二）對治理軟件的期看值題目
治理軟件，說到底，它是一種工具，一種輔助企業治理的工具，不能代替人進行決策（只能支持決策）。因此盡管ERP的功能日益強大，成為綜合的企業資源計劃系統，但是任何時候都不能過高估計ERP的作用，它不是“萬能藥”、“百消丹”，它有局限性。因此對治理軟件的期看值一定不能太高，要用平常的心態看待ERP的成功與失敗。實在ERP的成功與失敗，不完全是軟件或軟件供給商的題目，企業的治理水平，職員的素質，實施過程的項目治理，實施后的服務與技術支持，行業的特點與業務變化等都對ERP的使用效果產生影響。一種軟件，或一種新治理模式對企業的影響需要一個長時間的過程，即有遲延效應，不可能吹糠見米。正如一位企業的領導曾經對我說的，我們企業實施ERP，并不希看它馬上產生多少經濟效益，但是只要它給我們的干部職工帶來新的理念與思想，使企業跟上市場競爭環境的轉變，適應未來信息化社會的工作方式與治理環境，就算成功了。
（三）人、技術、治理的協調關系題目
通過ERP的實施，企業可以深刻領會到在企業信息化過程中，人、技術、治理的協調關系。人是企業最核心的資源，只有發揮了人積極性、創造性，企業才能獲得有效的運轉起來，沒有的職工的解決參與，任何先進的技術與治理手段，企業都不能取得很好的經濟效益。技術的發展推動了企業的進步。計算機技術、信息技術的發展，一方面提供了先進的生產工藝與制造技術，進步了生產現代化水平，也進步了企業科學的治理水平。但是技術的作用能否真正發揮出來，依靠于人對技術的把握以及治理的協調作用，沒有很好的組織協調，技術不可能發揮作用。
ERP的實施為我國利用先進的治理技術改造傳統產業提供了一個機會，同時對企業也是一次挑戰。企業在實施ERP過程中，假如能夠正確處理好人、技術與治理的協調關系，那么，實施成功的可能性大大增強了，企業駕馭信息技術的信心也就更足了。
（三）業務流程的創新題目
業務流程創新是實施ERP的一個重要組成部分，這已經是業界的一個共叫。從1990哈默提出業務流程再造以來，業務流程創新就是企業治理創新的一個最重要的標志。很多軟件公司在實施ERP時都把業務流程的再造作為ERP成功的最關鍵環節來看待，可見其重要意義。因此要成功實施ERP就必須進行業務流程的創新。業務流程的創新、企業治理創新和實施ERP的關系可以用圖6表示。
圖6 業務流程創新與實施ERP的關系
治理創新是由市場競爭的需求拉動的，市場競爭的壓力使企業不得不進行治理創新，而治理創新又拉動了企業進行業務流程的創新，業務流程的創新又拉動了企業實施ERP。這是一個拉動過程。
另一方面，治理創新也是技術推動的結果，首先是技術的發展推動了ERP的發展，而ERP的實施又推動了業務流程的變革，業務流程的變革推動著治理創新。
因此我們可以看出，業務流程的創新在治理創新與實施ERP之間起著一個橋梁的作用。業務流程創新把實施ERP和治理創新聯系起來。假如沒有對企業現有的業務流程進行優化改造，那么建立的ERP系統就不會起到優化企業的治理流程的作用，就會是舊瓶裝新酒。但是業務流程的創新，也不是一件輕易的事情，特別是對于一個治理上并不落后的企業，改變已有的治理業務流程更不是一件輕易的事情。
實施ERP而進行的業務流程改造，可能會涉及到職員與組織的改變，這個時候碰到的阻力就會更大，因此企業的各部分，應從企業的大局出發，從整體的利益出發，配合業務流程的改造與創新。
（四）學習型組織與組織學習題目
ERP提供給企業的，不僅僅是一套軟件系統，更重要的是這個系統為企業構筑了一個信息共享，組織學習與知識創新的平臺，在這個平臺上，企業的各個部分，都成為企業知識系統的一個組成部分，在不斷的信息交互與信息溝通過程中，創造企業新的知識。因此ERP的實施從長遠的角度看，是企業知識庫的構建題目，為進步企業的知識創新能力提供支持。
為了進步ERP系統的實施質量，在實施的過程中，企業需要以項目經理為核心建立實施團隊，團隊的組織與工作過程，就需要成員共享知識與能力，相互學習，靠一個人或某部分人來實施ERP，是不可能使系統的實施獲得成功的。很多成功實施ERP的企業，如聯想、康佳等，在實施過程中，都夸大團隊的作用。一個學習型的團隊，對于成功實施ERP至關重要。因此不論是實施ERP，還是今后使用ERP，企業都應該建立一個學習型組織，夸大組織的學習作用。
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本文標題：ERP與企業治理變革
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