在長期跟客戶打交道的過程中，我常常會聽到一種說法：“我們工廠基礎很差，流程很亂，我們計劃先自己把內部理順后再考慮上ERP！”；或者說“我們先搞ISO管理體系，把流程規范后再搞ERP！”。
站在企業管理者的角度這也許有一定的道理，因為說這話的人肯定是對ERP不怎么了解或者是之前用過一些小型軟件系統，認為只有企業本身很規范才能上ERP。實際上并非如此。這些管理者可能認為ERP是個很高深的東西，應用起來要求非常高。但是，只要我們了解ERP是個什么東西就可以理解在什么情況下不能上ERP了。
ERP并非是高深莫測的東西，其實就是一個管理工具，你不要去想它是怎么怎么開發出來的，因為這樣會把你帶入誤區�？梢韵胂笠幌拢覀冑徺I洗衣機的時候是考慮些什么？無非就是洗衣機能否能把衣服洗干凈，并且還比較節省電和水。我們不會想到它內部有些什么尖端科技，然后去想這玩意兒我是不是要怎樣怎樣準備才能把它給購買回來。這樣想我們就會大致明白ERP其實也就是為我們企業服務的一個管理工具而已。
要了解ERP到底是否應該上，最好能了解ERP的實施過程，本人在此也提提ERP的實施過程。
ERP實施過程大概分四個階段：第一階段是調研，也就是ERP顧問了解企業的現狀和需求；第二階段是培訓和基礎資料的整理，此階段顧問會協助企業去規范企業的一些基本資料，如物料的編碼，BOM的規劃等。第三階段是流程的整理、討論、模擬和確定，此階段顧問會協助企業實現流程的規范化改造，并檢驗基礎資料的正確性。第四階段是上線和優化。
在以上過程中，我們會看到有一個階段是會對企業流程進行改造和優化，在此階段會將企業的現有流程和ERP結合起來，重新制定新的作業流程和作業規范。如果企業在ERP實施之前就開始去做了企業內部流程和管理優化的工作，在實施ERP的過程中還是需要再修訂。ERP的實施過程也就是企業內部管理理順的過程，所以無需擔心企業內部流程是否非常好，非常順暢。
有這么一個案例，有個客戶做汽車配件的，企業內部的管理可以說是非常的好，5S、及時化（JIT）生產、TPM等等都在企業應用的非常好。按我們看的情況可以想象這個企業上ERP應該是很好的，流程非常暢順，企業管理也不會有什么問題。但在上線后我們發現，企業車間材料的用量跟標準耗用總是對不上，最后查出問題還是在流程上，信息沒有及時到達需要的人員手中。當然我們這里只是在討論上ERP的時機，并不是在討論是否需要理順企業內部管理，一個管理好的企業當然會比一個企業規范性差的企業更容易實施ERP，這一點是無容置疑的。
說到此可能有人會問了，那是不是上了ERP就不需要再搞ISO認證？當然不是，雖然ERP會去規范企業的流程，但還有很多ISO的東西是ERP做不到的，兩者并不矛盾。但在實施的先后順序上，如果企業還沒有實施ISO體系，建議企業先上ERP，再上ISO管理體系，這樣所花費的工作量比較小，不用做很多重復的工作。還有一個好處就是，ERP實施上線過程除了流程外，還需要很多的制度支持，這些制度文件就可以納入到ISO管理體系中，以ISO的標準加以管理，所以說兩者還是互為補充的。
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本文標題：把內部理順后再考慮上ERP?
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