在國家發(fā)展改革委員會等部門頒布的《中小型企業(yè)標準暫行規(guī)定》中，中小型工業(yè)企業(yè)是指職工人數(shù)2000人以下。或銷售額3億元以下。或資產總額為4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上，其余為小型企業(yè)。
在我國經(jīng)濟構成中．中小型企業(yè)占有十分重要的地位，中小型企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99％．中小型企業(yè)工業(yè)總產值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60％和40％左右；中小型企業(yè)還提供了大約75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。
1中小企業(yè)應用ERP的必要性
首先，從影響中小企業(yè)發(fā)展的因素來看，核心的因素依然是管理。中小型企業(yè)由于結構簡單、人員少、溝通方便。管理體制與大型企業(yè)相比不夠規(guī)范。其次，中小型企業(yè)與大型企業(yè)同樣需要信息共享。
從市場大環(huán)境來看．現(xiàn)在的競爭已經(jīng)不是單獨的企業(yè)問的競爭。而是產業(yè)鏈之間的競爭。中小型企業(yè)作為產業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，其規(guī)模小，信息來源少，更需要及時溝通產業(yè)鏈上下游信息．借助ERP系統(tǒng)這一高速渠道來增多信息來源。改善信息閉塞的現(xiàn)狀，給中小型企業(yè)帶來生機，維護產業(yè)鏈的長遠發(fā)展。
總之，中小型企業(yè)不是要不要實施EfuP的問題，而是面臨如何實施ERP的問題。
2 中小企業(yè)ERP應用中存在的問題
中小企業(yè)在實施ERP的過程中，困難重重，難以實施。其主要原因如下：
企業(yè)需求不明確。很多中小企業(yè)會提出不切實際的需求。只是想通過實施一套軟件來提高企業(yè)的效益．而沒有意識到企業(yè)的真正需求。
ERP管理模式與企業(yè)文化的沖突。中小企業(yè)文化的主要特點是強調集體、集權，其注意力放在長期建立的部門的內部關系上．這種關系是經(jīng)過長期磨合而形成的．構成了企業(yè)內部一個個的小集體，具有相當?shù)姆�(wěn)定性。外部的人們難以接近。這樣一來，ERP系統(tǒng)所必須的跨職能部門的協(xié)作過程。在中小企業(yè)中就難以實現(xiàn)。
業(yè)務流程重組(BPR)困難。在中小企業(yè)中進行業(yè)務流程重組．一方面會與企業(yè)文化沖突，另一方面重組也因沖突會受到抑制．從而導致中小企業(yè)業(yè)務流程重組的困難。
(4)存在嚴重的人力瓶頸。其中有管理者的瓶頸；實施人員的瓶頸；部門和員工的利益關系瓶頸。
3 中小制造企業(yè)實施ERP的模型分析
本文主要考慮以實施企業(yè)為主體，同時注意到外部環(huán)境發(fā)揮著巨大作用．提出了適于中小制造企業(yè)實施ERP的模型．如圖1所示。因為管理基礎部分是實施ERP最核心的部分．也是最先起步的部分，所以我們主要討論其中的幾個問題。
建立的部門的內部關系上．這種關系是經(jīng)過長期磨合而形成的．構成了企業(yè)內部一個個的小集體，具有相當?shù)姆�(wěn)定性。外部的人們難以接近。這樣一來，ERP系統(tǒng)所必須的跨職能部門的協(xié)作過程。在中小企業(yè)中就難以實現(xiàn)。
(3)業(yè)務流程重組(BPR)困難。在中小企業(yè)中進行業(yè)務流程重組．一方面會與企業(yè)文化沖突，另一方面重組也因沖突會受到抑制．從而導致中小企業(yè)業(yè)務流程重組的困難。
(4)存在嚴重的人力瓶頸。其中有管理者的瓶頸；實施人員的瓶頸；部門和員工的利益關系瓶頸。
4 中小制造企業(yè)實施ERP的模型分析
本文主要考慮以實施企業(yè)為主體，同時注意到外部環(huán)境發(fā)揮著巨大作用．提出了適于中小制造企業(yè)實施ERP的模型．如圖1所示。因為管理基礎部分是實施ERP最核心的部分．也是最先起步的部分，所以我們主要討論其中的幾個問題。
1)流程變革的必要性。
ERP軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式．它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為制造、購銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，從而保證ERP功能的實現(xiàn)，因此必須進行業(yè)務流程重組。具體說來，業(yè)務流程重組的必要性體現(xiàn)在以下兩個方面：
第一、ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重組。
第二、ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程重組。
2)流程變革的策略。
業(yè)務流程是否需要改變．最本質的還是看這個流程是否增值．看改進后的流程在提高工作效率、提升客戶滿意度、有效利用信息資源、降低成本等方面是否增值。一般來說，可以從企業(yè)成長階段、管理方式兩個方面考慮業(yè)務流程變革策略。不同成長階段，企業(yè)的業(yè)務流程變革策略不同。
3)流程變革的實施
根據(jù)BPR的思想精髓．我們可以將BPR的實施結構設想成一種多層次的立體形式。整個BPR實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次構成，其中以流程重建為主導，如圖2所示，而每個層次內部又有各自相應的步驟過程．各層次也交織著彼此作用的關聯(lián)關系。
第一。BPR的觀念重建：
這一層次所要解決的是有關BPR的觀念問題。即要在整個企業(yè)內部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應用ERP的重要性。它主要涉及到三個方面的工作：
☆組建BPR小組。在企業(yè)內部要成立專門的領導小組．負責ERP應用中的業(yè)務流程重組。
☆前期的宣傳準備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度來看待并理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義。
☆設置合理目標。這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標。以便做到“心中有數(shù)”。
第二．BPR的流程重建：
流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調研分析、診斷、再設計，然后重新構建新的流程的過程。它主要包括三個環(huán)節(jié)：
業(yè)務流程分析與診斷。它是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷，提出改善的意見。
業(yè)務流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重額設計現(xiàn)有流程．使其趨于合理化。流程再沒計可以表現(xiàn)為：經(jīng)多道工序合并。歸于一人完成；將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作：將串行式流程改為同步工程等。
業(yè)務流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中來。
第三．BPR的組織重建：
組織重建的目的是為業(yè)務流程重組提供制度上的維護和保證．并追求不斷改進。建立長期有效的組織保障．才能保證流程持續(xù)改善的長期進行。主要包括：
建立流程管理機構。明確其權責范圍；制定各流程內部的運轉規(guī)則與各流程之間的關系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構圖。
加強文化與人才建設。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應的企業(yè)文化。加強團隊精神建設，培養(yǎng)員工的主人翁意識。同時新的業(yè)務流程也對員工提出了更高的要求．這要求企業(yè)注重它內部的人才建設，以培養(yǎng)出適應于流程管理的復合型人才。
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本文標題：中小制造企業(yè)實施ERP的模型研究
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