ERP實施項目的成功與否，不在于IT技術本身，而在于企業對自身管理問題的理解和對先進管理思想的消化。
信息化建設工程是典型的"一把手工程"，其成敗結果很大程度上決定于企業領導層對信息化建設的認識和支持程度。然而，"一把手工程"的含義在具體實施時往往流于表面，企業領導層對于這些信息化項目的理解和其自身在其中角色的認識不夠清晰。這些不清晰之處主要存在于三個方面：對企業信息化建設目標和重點的認識，對各種企業管理軟件（特別是ERP軟件）的比較和選擇，以及對于企業信息化建設工程實施方的選擇。
目標與重點
一般來說，ERP系統的規劃和實施應分為三步進行：業務需求定義、軟件選型和系統實施。這三個步驟分別對應不同的工作目標和內容，其中：
* 業務需求定義：明確ERP系統的實施目標和實施標準；
* 軟件選型：比較各個軟件在功能上與業務需求的匹配程度，并以此選擇適合的軟件；
* 系統實施階段：重組業務流程，按照業務需求完成系統配置、系統客戶化、上線及員工轉變促成。"
當企業領導層在決定選擇ERP實施作為信息化的主要戰略時，需首先要對ERP軟件有一個總體理解，包括ERP的特點，以及怎樣選擇和實施ERP。
內外之別
對于目前市場上的國內外ERP軟件來說，其最大的區別在于設計理念的差別。國內的ERP軟件基本按職能編制，把企業的運營分割為各個模塊；國外的ERP軟件雖然也分模塊，但其編制以企業流程為導向，這使得企業的運營能以流程為線索串聯在一起，從而保證業務運作上的統一和管理信息系統的高度集成。
當然，國外的ERP軟件對于中國國情的適合程度例如會計報表、薪酬計算等方面還需近一步完善；同時，國外產品的漢化及其國內技術力量的相對薄弱也是在選擇國外ERP軟件時需慎重考慮的問題。
總之，在選擇ERP軟件的過程中，企業應首先明確信息化建設的目標，并始終以此為標準，貫穿于軟件選型的整個評估過程。目前中國企業在信息化選型過程中存在一些不良趨勢，就是企業常常把ERP軟件的選型視為簡單的買賣行為，選型不從實際的企業需求出發，而是反過來由軟件或實施商憑找關系及有關領導打招呼來決定選型結果；或者將大量時間和資源拘泥于技術指標而忽略了信息化建設是一個系統工程，這些做法使得選型工作遠離了原來的意義，而企業的信息化建設也必然要遠離企業的信息化目標，最終使企業本身受害。
評估
目前，有的企業參照業務運營評估的方法，希望通過具體量化的方式衡量ERP實施的成效。其實，這種看似精確的做法卻使企業無法真正評估到一套ERP系統的價值所在。ERP系統無法量化考核是由其在企業中的地位和作用特點決定的。
對于ERP系統的評估一般視其功能與業務需求配比程度為標準。鑒于ERP系統為通用系統，一般如果成功配比率在60％以上，便可以認定ERP系統基本達到了設計要求。當然，這樣的評估方式無法使系統的價值與企業的資金付出進行直觀的比較。對此，企業應該通過市場調研來確定各ERP軟件實施費用，包括認證費、培訓費、維護費等的合理性，而不能簡單的通過價格競標的方式進行比較；同時，由于企業實施ERP系統的收益是長遠的、根本的，其本身也必然是無法通過具體的投資回報率或現金回流來衡量的。
除此之外，一些企業希望通過類似工程監理和專家驗收的方式來確保ERP實施的成效。事實證明，這種做法同樣也是不可取的。首先，專家驗收往往是通過模擬數據的運行來驗證系統的運作是否正常，而事實上我們可以相信系統的集成性基本不會出現問題，判斷ERP項目是否成功的關鍵在于企業能否真正依靠ERP系統運作起來，而這是無法靠專家驗收來確保的。比如有些企業雖然搭建起了可以順利運作的ERP系統，但企業的運作無法通過系統來實現，或企業內部不得不長期采用新老系統并行的模式來運作，這樣的ERP項目當然是失敗的。其次，工程建設目標往往具有通用性，因此其成果可以由通用性的標準來檢驗；而不同的企業實施ERP會有不同的需求和目標，因此對其的衡量并不具有通用性和可比性，所以也并不適合采用監理的方式進行管理。其實，ERP系統能否在企業中發揮應有的功效主要取決于其能多大程度地滿足企業所定義的業務需求和實施目標。從這個意義上來講，ERP項目歸根結底只能由企業自己比照自身的需求和目標來進行監理，并最終決定其成敗。
實施
ERP實施項目的成功與否，最關鍵的因素通常并不是在于IT技術本身，而在于企業對自身管理問題的理解和對先進管理思想的消化，在于業務流程的合理化和規范化，在于其對責、權、利再分配的把握，以及是否能成功促成員工思想的轉變。
根據以往項目的經驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業流程實施了成功的梳理和重組。在有些ERP實施項目中，企業和實施方只是將現有業務流程與系統標準功能進行匹配，這種依據軟件本身功能所進行的流程重組是不完整的。一方面，這樣的匹配容易忽略各企業的特性和相應的管理需求，從而抹殺了信息化建設提升管理的本質所在。另一方面，ERP系統流程只是涉及了企業運作的基本流程，而企業的流程規范還應包括系統外流程、特定政策等更廣泛，更具體的內涵。例如，ERP預算流程無法涵蓋的預算啟動和預算編制過程，項目管理模塊無法涵蓋的項目可行性研究和項目立項過程，采購模塊無法涵蓋的供應商評估、合格供應商認證和選擇過程等等。對于中國企業而言，我們自身一般欠缺完善和成熟的流程管理基礎。在這種情況下，這些系統外的流程或特定政策往往具有非常高的管理價值，同時也直接決定了業務流程重組和整個信息化項目的成敗。
此外，值得特別說明的是：作為管理優化項目，ERP項目所涉及的跨部門協作、信息共享、業務梳理、職能調整等問題直接影響著項目的成敗。而如何把握這些因素對于大型企業集團的ERP實施來說，具有更為重要的意義。因此，在明確企業規劃、完善業務流程的同時，讓員工理解ERP項目并有效促成其思想觀念的轉變對于項目的成敗有至關重要的意義。
實施商的選擇
ERP軟件實施是一個管理項目，實施方在指導企業進行ERP軟件實施，推行合理化的管理項目方面扮演著重要的角色。
目前來說，企業在選擇ERP實施商時一般采用三種方式：
1.直接選擇軟件商擔任實施商；
2.對各軟件商和管理咨詢公司進行捆綁選擇；
3.采用分兩步的方式，先對ERP軟件進行選擇，再選擇管理咨詢公司進行實施。
就第一種方法而言，其優點是軟件商通常比較熟悉自身的產品。然而，開展一個ERP項目必然會牽涉到企業責、權、利的再分配。因此，關系到項目成敗的關鍵因素往往在于人員的思想轉變、業務流程的設計、組織間的關系梳理等非技術問題。這就要求實施方不但是系統方面的專家，更應是管理方面的專家。從專業方面考慮，軟件商在這些方面的能力會有所不足。參照國際經驗來講，大型企業由于其企業龐大而且復雜，其ERP項目一般都由咨詢公司擔當實施顧問。
與此同時，引入中立的實施顧問公司還將有助于在實施方和軟件供應商之間形成有力的制衡和監控機制，從而保證項目的順利實施。如果軟件商既提供軟件，又同時擔任實施顧問，則可能使實施企業在實施中無法正確辨別軟件功能上的缺陷而增加項目風險。
就我國大型企業集團來說，其管理模式和內部關系較為復雜，而ERP項目可能會牽涉到多方利益，包括企業業務流程的變更和權利的再分配等，這就需要先進行管理體系的優化，而后再通過ERP的實施將其固化。這對實施方提出了很高的要求，實施方需要懂得如何有效優化大型企業集團的管理體系并努力轉變員工的觀念。在這方面，咨詢公司通常具有豐富的經驗。而對于中小型企業來說，管理模式較為簡單，管理幅度也不是很大，從實施難度和成本的方面考慮，可以選擇軟件供應商直接提供實施。
在確定了由管理咨詢公司擔任實施商的前提下，是否將軟件商與咨詢公司進行捆綁式選擇也許要進行慎重考慮。將兩者進行捆綁選擇的主要好處是能夠控制評估成本，同時提高總體評估效率。但從另一方面考慮，正如我們上文所探討的那樣，企業對軟件的評估應著重于其功能對企業需求的匹配程度，而對實施商的評估要集成考慮其管理咨詢經驗、項目管理能力、員工轉變促成經驗和軟件實施能力等多個方面，捆綁式的做法可能會使企業混淆對于兩者獨立的評判，限制企業對軟件選擇和實施商選擇兩方面各自最優方案的辨別。
軟件和實施商分步選擇的做法是國際上大型企業在ERP項目運作過程中普遍采用的方法。這樣做雖然可能會增加項目運作成本，但其充分保證了對軟件和實施商選擇的獨立性和全面性，從而保證了企業ERP實施是兩方最優方案的結合，以此顯著降低項目風險。因此，對于大型企業的ERP實施來說，考慮到其復雜的企業背景和項目環境，分步選擇的做法對其更加適合。
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本文標題：企業ERP系統信息化建設工程實施方法與評估方案研究
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