一、項(xiàng)目管理與IT工程項(xiàng)目監(jiān)理

　　項(xiàng)目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項(xiàng)目，做到按工期、按成本、按質(zhì)量完成任務(wù)。在同一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里，業(yè)主、承建方如何相互協(xié)調(diào)配合，各司其職地做好工作成為眾人關(guān)注的問題。現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各方實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)提供了有效的項(xiàng)目管理途徑。

　　IT項(xiàng)目建設(shè)不僅存在著信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)，還存在著各方信息處理能力不對(duì)稱引起的風(fēng)險(xiǎn);不但有項(xiàng)目的特殊風(fēng)險(xiǎn)，還有項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn);不但有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，還有時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)、心理風(fēng)險(xiǎn)等。實(shí)行項(xiàng)目監(jiān)理制有助于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制，也是國際上確保項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度的一種通行慣例。IT監(jiān)理的思想也正在滲透到國內(nèi)IT項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)域。

　　IT工程監(jiān)理是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責(zé)中包含著現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)的基本內(nèi)涵，我們要用現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系來增強(qiáng)IT工程監(jiān)理體系。IT工程監(jiān)理的主要工作內(nèi)容是“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，即對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等過程實(shí)施控制，對(duì)信息及合同進(jìn)行管理，另外還要進(jìn)行協(xié)調(diào)組織。而時(shí)間因素會(huì)對(duì)其他方面產(chǎn)生很大的影響。有效實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度控制是項(xiàng)目成功的重要保障，本文著重探討IT監(jiān)理活動(dòng)中的進(jìn)度控制問題。

二、項(xiàng)目進(jìn)度管理和監(jiān)理的難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)

　　項(xiàng)目進(jìn)度管理和監(jiān)理的難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)主要集中在以下幾方面：

　　1. 變更和范圍定義往往不明確，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)客戶提出的變更疲于奔命，顧此忘彼。監(jiān)理人員對(duì)進(jìn)度無法控制感到著急，忙于進(jìn)行變更處理，陷于不斷協(xié)調(diào)各方的泥潭中。

　　2. 項(xiàng)目計(jì)劃的可行性不高、無工作分解或工作分解不適當(dāng)。分解后的工作沒有很好地落實(shí)責(zé)任人，項(xiàng)目組織管理不力。監(jiān)理人員往往把精力集中在計(jì)劃的可行性分析、工作分解的檢查和責(zé)任人落實(shí)的書面形式上，而對(duì)實(shí)際的組織實(shí)施情況和項(xiàng)目管理行為的監(jiān)理力度不夠。

　　3. 合作方多，難以協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理把太多的時(shí)間用于與各方進(jìn)行協(xié)調(diào)，其中有許多是沒有必要的，而忽略了針對(duì)項(xiàng)目小組的組織、協(xié)調(diào)和控制。監(jiān)理人員的態(tài)度是“是不關(guān)己，高高掛起”，沒有認(rèn)識(shí)到自己所處的角色，利用自己的身份提出監(jiān)理意見，協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。結(jié)果呢?或許項(xiàng)目在預(yù)算之內(nèi)按期完成了，但代價(jià)卻是質(zhì)量的降低。

　　4. 進(jìn)度要求快。一方面項(xiàng)目要求的工期短、任務(wù)重，另外一方面不斷有突發(fā)事件出現(xiàn)，例如業(yè)主要求加快建設(shè)速度、項(xiàng)目資源被挪用、出現(xiàn)技術(shù)難題等。在這些情況下，項(xiàng)目經(jīng)理采取怎樣管理措施、監(jiān)理人員如何進(jìn)行有效監(jiān)理，是項(xiàng)目按時(shí)完成的基礎(chǔ)。

　　5. 根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)任務(wù)量估計(jì)不足，或者對(duì)任務(wù)的難度認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)將要進(jìn)行的工作準(zhǔn)備不充分或根本沒有準(zhǔn)備，以至于在實(shí)際工作中碰到問題后，難以及時(shí)給出解決方法，造成延誤工期。例如，在HP-UX上安裝Domino系統(tǒng)，實(shí)施人員認(rèn)為自己對(duì)UNIX系統(tǒng)很熟悉或者覺得在其它的UNIX系統(tǒng)中也安裝過，根本就不在話下，一、二個(gè)鐘頭以內(nèi)就可以完成的工作。可是他們忽略了在HP-UX上安裝Domino系統(tǒng)前必須修改HP-UX系統(tǒng)內(nèi)核參數(shù)這個(gè)前提，結(jié)果可想而知。安裝后的系統(tǒng)無法正常啟動(dòng)，無法找不到原因，這時(shí)越著急，越難以控制局面，形成惡性循環(huán)。

　　以上諸多問題，如不加以妥善解決，工程項(xiàng)目就難以在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)保質(zhì)、保量地全滿完成。

　　三、項(xiàng)目進(jìn)度管理與監(jiān)理的對(duì)策

　　項(xiàng)目是在實(shí)施人員的行動(dòng)中一點(diǎn)點(diǎn)的完成的。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，每個(gè)參與人員都會(huì)根據(jù)分配給自己的任務(wù)去指導(dǎo)自己的工作行為，而行為的背后是時(shí)間的概念。在談到工作行為時(shí)，一般會(huì)涉及到幾個(gè)方面的問題：行為的主和次，某個(gè)行為該不該出現(xiàn)，這些行為的先后等，所有這些都體現(xiàn)著與時(shí)間的關(guān)系。時(shí)間管理是每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目實(shí)施人員和監(jiān)理人員共同面臨的問題。如果這些人員對(duì)時(shí)間的管理都非常正確、高效，項(xiàng)目的進(jìn)度顯然也就能夠有足夠的保證。本文針對(duì)IT工程進(jìn)度控制難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)，站在對(duì)時(shí)間進(jìn)行有效管理的角度提出對(duì)策,給出一個(gè)逐步改進(jìn)的框架和方法。

　　1. 項(xiàng)目進(jìn)度變化很大，不代表做計(jì)劃沒有意義。計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和以往項(xiàng)目及經(jīng)驗(yàn)，確定工作的范圍，內(nèi)容和進(jìn)度安排。如果在具體的執(zhí)行階段出現(xiàn)問題，可以根據(jù)歷史資料數(shù)據(jù)，做差異分析，得出結(jié)論。為以后的項(xiàng)目實(shí)施，提供寶貴的參考資料。這實(shí)際上也是知識(shí)管理的所必須的。

　　對(duì)于IT項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，一般強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃、是實(shí)施過程的安排，并以甘特圖、人員的配置計(jì)劃表格等形式表現(xiàn)出來。項(xiàng)目經(jīng)理在計(jì)劃的指導(dǎo)下安排工作，在管理控制過程中，注重工作的效率和個(gè)自的職責(zé)。監(jiān)理人員重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核，并提出改進(jìn)意見。在監(jiān)理過程中應(yīng)注重三方面的問題：第一，進(jìn)度計(jì)劃制定是否有根據(jù)?第二，是否有強(qiáng)有力的進(jìn)度控制措施?第三，進(jìn)度計(jì)劃本身對(duì)項(xiàng)目是必要的，但畢竟需要人去控制。不要刻意強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，其實(shí)變化也應(yīng)該是在計(jì)劃之列，這樣的計(jì)劃才是比較完整的。

　　這樣的項(xiàng)目管理和監(jiān)理方式在一定的情況下，可以幫助我們不失時(shí)機(jī)地解決一些問題，對(duì)于規(guī)模不大、外部環(huán)境變化較少的項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度控制是比較有效的。

　　2. 在工作中，我們要提倡的價(jià)值觀是提高效能--做正確的事，而不僅僅提高效率--正確的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作應(yīng)該有由目經(jīng)理來做，哪些工作可以交給其他人員來做，哪些工作需要資深人員來完成，哪些工作由一般人員做就行。項(xiàng)目經(jīng)理、資深人員應(yīng)該做工作價(jià)值大的事情，工作價(jià)值的大小用項(xiàng)目的價(jià)值觀來衡量，對(duì)項(xiàng)目完成影響大的事情，工作價(jià)值大，反之工作價(jià)值小。工作價(jià)值大的多花時(shí)間，工作價(jià)值小的少花時(shí)間。因此工作價(jià)值和時(shí)間價(jià)值等效的問題擺在我們的面前，這是分清工作主次的核心。每個(gè)層面的時(shí)間價(jià)值必須與這個(gè)層面的工作價(jià)值結(jié)合起來。

　　另外一點(diǎn)是工作的先后問題，我們的工期緊、任務(wù)急，因此對(duì)于時(shí)間緊迫的工作任務(wù)要抓緊去做。項(xiàng)目經(jīng)理和監(jiān)理要注重兩個(gè)方面的問題：工作行為的主次和工作行為的先后問題。每個(gè)人的工作行為都要占用時(shí)間，因此我們把時(shí)間管理問題提高到一個(gè)比較高的層次來認(rèn)識(shí)。

　　監(jiān)理人員應(yīng)當(dāng)注重對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間管理是否合理、有效進(jìn)行監(jiān)督。只有項(xiàng)目經(jīng)理做得好，項(xiàng)目才有成功的基礎(chǔ)。但是，項(xiàng)目經(jīng)理僅管好自己的時(shí)間還不行，還要掌握授權(quán)的技巧，要把一些工作價(jià)值不大的工作授權(quán)給下屬去辦。應(yīng)當(dāng)明白，管理是通過別人的手達(dá)到組織目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)過程轉(zhuǎn)化者，他要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果，把資源轉(zhuǎn)化為成果，怎么轉(zhuǎn)化呢?他是通過部下去完成，是通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制他的部下、周邊的兄弟項(xiàng)目組和業(yè)主的有關(guān)人員來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。

      3. 對(duì)時(shí)間和工作進(jìn)行有效管理和控制。首先，在進(jìn)度(時(shí)間)的管理、監(jiān)理上，我們強(qiáng)調(diào)要超越時(shí)空。“今天”要抽出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間來準(zhǔn)備“明天”的事情，因?yàn)槌晒Φ臋C(jī)遇只留給有準(zhǔn)備的人。在安裝Domino的例子中，若提前向蓮花公司的技術(shù)支持人員做一些咨詢，看看相關(guān)的文檔，把安裝步驟寫下來，就不會(huì)造成安裝時(shí)的被動(dòng)局面。

　　其次，強(qiáng)調(diào)以人為本，監(jiān)理應(yīng)注意項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間分配問題，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間在對(duì)項(xiàng)目組人員的管理上，花費(fèi)在對(duì)部下指導(dǎo)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、控制上，強(qiáng)化小組成員以項(xiàng)目為榮，以項(xiàng)目為目標(biāo)，共同提高團(tuán)隊(duì)的士氣。目前這是項(xiàng)目經(jīng)理的薄弱環(huán)節(jié)，監(jiān)理常常忽略這個(gè)問題。

　　最后，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的行為，而不是個(gè)人的行為。我們面對(duì)的問題是一個(gè)復(fù)雜而多變的系統(tǒng)，只有項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人把時(shí)間管理好是無法解決這些問題的。因此，應(yīng)對(duì)每個(gè)人的行為進(jìn)行有效的監(jiān)理，重點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理和資深人員。

　　人們對(duì)時(shí)間的觀念是抽象、模糊的，就是這樣一個(gè)模糊、抽象的時(shí)間問題會(huì)決定著項(xiàng)目的成敗，決定著項(xiàng)目經(jīng)理工作的成效的大小，決定著監(jiān)理工作的到位與否。要把一個(gè)模糊、抽象的時(shí)間進(jìn)行管理，進(jìn)行監(jiān)理，比較有效的方法是進(jìn)行具體化操作，即把每一項(xiàng)具體的工作與時(shí)間關(guān)聯(lián)起來，以便于我們的分析，分清主次和先后。

　　參見下面的矩陣圖。對(duì)于監(jiān)理，在工作分解(WBS)的基礎(chǔ)上，根據(jù)任務(wù)的緩急和重要程度特性，我們可以把最近一段時(shí)間(半月、一周或一天)的工作根據(jù)其特點(diǎn)分別放在的矩陣圖的4個(gè)象限中，進(jìn)行檢查、分析，并提出監(jiān)理意見。

　　第Ⅰ象限列出的是重要的、急迫的任務(wù)，主要是限期完成的任務(wù)、突發(fā)的事件、脫期的工作或會(huì)議等，這里的工作必須抓緊時(shí)間完成。如果第Ⅰ象限列出的任務(wù)很多，說明項(xiàng)目的進(jìn)度難以得到有效控制，說明我們的規(guī)劃或時(shí)間管理沒有做好。因?yàn)閷?duì)于多數(shù)突發(fā)事件來說，實(shí)際上是能夠預(yù)計(jì)到的，是可以通過計(jì)劃和提前做準(zhǔn)備來規(guī)避的。對(duì)于脫期的工作更不用說，規(guī)劃和準(zhǔn)備沒有做好或者根本就沒有做。應(yīng)當(dāng)通過合理的措施，將部分第Ⅰ象限的任務(wù)放到第Ⅱ象限中去，并按安排人員進(jìn)行處理。

　　第Ⅱ象限列出的是重要的但不急的任務(wù)，例如各種準(zhǔn)備工作、規(guī)劃、重大的預(yù)防措施、對(duì)人員的培訓(xùn)等。雖然不急，但是很重要，要重點(diǎn)去做，這樣才能避免工作脫期或突發(fā)事件不斷出現(xiàn)的問題。

　　第Ⅲ象限列出的是不重要且不急的任務(wù)，一般是公司不重要的日常事物、需要撥出或接聽的電話、現(xiàn)場(chǎng)整理、不必要的應(yīng)酬等瑣碎的事情。價(jià)值不大，盡量不花或少花時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理可以授權(quán)部下來完成。

　　第Ⅳ象限列出的是不重要但很急的任務(wù)，例如，別的項(xiàng)目組需要提供某些文檔、公司的人事部要對(duì)項(xiàng)目組中試用期的員工進(jìn)行考核、別的項(xiàng)目需要救火等等。這里的任務(wù)最具迷惑性，常常干擾正常的工作秩序，因?yàn)槿藗兺�往把急迫的事情�?dāng)成重要的事情。而這里的事情可能是對(duì)別人很重要，而對(duì)自己卻價(jià)值不大。這時(shí)候就要進(jìn)行綜合平衡，盡量少花費(fèi)時(shí)間。監(jiān)理也要根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況做好平衡，提出正確的監(jiān)理意見。

　　項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員可以采用相同的方式對(duì)自己的時(shí)間進(jìn)行有效管理。

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