智德多以普及中國企業信息化應用為使命，深知離散制造型企業對管理信息化的迫切需求，把握市場契機，成功推出了針對離散制造型企業的信息化管理專業解決方案——“企道ERP”。此解決方案根植于離散制造型企業的實際業務流程，在緊貼其切身需求的過程中不斷完善。產品運行穩定、性能可靠、功能實用、界面友好。
某高科技集團于1996年成立于北京，1998年移師海外，如今已發展成為一個跨國集團公司。愛德發集團現擁有3間公司（北美加拿大愛德發企業、北京愛德發高科技中心、南美阿根廷愛德發電子有限公司）和兩個生產基地（分別位于北京、深圳，東莞的生產基地也正在建設中）。集團現有員工近3000人，廠房10萬平方米，已形成工業設計、產品研發、模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚聲器開發生產為一體的大規模生產基地，年產音箱650萬臺套。集團自有品牌“漫步者”（國際商標“EDIFIER”）已成為優質多媒體音箱及家用音響的代名詞，在業內有著極高的知名度和良好的口碑。 深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月，現已形成集產品研發、模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚聲器開發生產為一體的大規模生產基地，年產音箱600萬套，員工達2500人。
實施難度：
該工廠有模具制作、注塑成型、噴油絲印、木箱制造、電子裝配、揚聲器開發生產等不同制造工藝，體現在車間管理和加工單管理以及成本統計計算上有不同的處理方式。一方面要求系統能夠支持多種流程，另一方面對實際流程的整合比較困難。針對模具、注塑、木工的工單及物料管理ERP系統提供了按車間統一領料再進行分攤的獨特業務流程；對噴油絲印加工中的工時分攤ERP系統也調整相應的方案。原有的MIS系統應用水平低，對ERP理念理解不深，企業基本處于手工管控階段。ERP流程的規范化比原有的作業模式彈性減少，更強調上下游的配合。在討論和確定新流程及新流程的貫徹中遇上一定的阻力。
物料種類繁多，共有20000多種物料，且每年以30%的速度增長。原有的物料編碼方案已不能滿足發展的要求。啟用新編碼與ERP系統實施同時進行，加大了系統切換的難度。
原有的各車間分散做計劃的組織結構不適合ERP系統統一物料需求的要求，需對組織結構進行調整。以計劃為核心的生產系統對生管及物控提出了更高的要求。
2003年7月該公司開始實施ERP系統。
第一，由公司總經理和高層管理人員5人組成ERP項目指導委員會，制定項目實施綱要。
第二，在項目指導委員會的領導下，企業各部門的主管經理和智德多項目經理組成項目實施小組。由漫步者研發副總擔任客戶方項目經理；智德多項目經理擔任實施方項目經理，按正規嚴格的ERP項目實施方法管理整個項目。
第三，成立關鍵用戶小組和一般用戶小組，智德多實施顧問通過ERP基礎理論培訓和ERP系統流程培訓及結合實際系統演練，實現知識轉移。
在公司高層的強力動員下，漫步者公司ERP項目實施開始駛上快車道。項目實施小組的成員為各部門的業務骨干，熟悉本部門的業務流程；項目經理負責整個實施過程的協調配合，并保障系統的正常運行。
第一階段，對項目實施小組進行ERP理念和業務流程培訓，為后續討論提供基礎。實施范圍的確定及進度安排。客戶方項目經理和實施方項目經理召集項目實施小組討論確定物流（采購、銷售、庫存、加工單管理、車間管理、物料需求計劃、主生產計劃）、財務、成本、人力資源各模塊的先后順序和進度。
第二階段，業務流程討論及定義崗位流程，制定操作規范。在此階段，對原有不合理流程進行調整，在企業實施一定范圍的BPR，理清各崗位工作職責，實現定崗定編，為后續ERP實施確定基礎。小組成員在理解ERP流程的基礎上規范本部門工作，提高部門間的協作意識是ERP項目能否成功實施的關鍵。例如領料流程，針對不同的生產特點啟用不同的領料流程。成立綜合計劃部，將原來分散于各車間的生產計劃權力收集到該部門。在強調計劃性和協調的ERP流程中，保證計劃信息傳遞和反饋的及時有效。成品倉庫從銷售部剝離出，歸入統一的物流管理部門。
第三階段，安裝系統，對關鍵用戶小組培訓。使用公司自身的數據展開培訓，便于學習人員迅速而牢固地掌握系統操作，理解系統流程。培訓中要強調實際操作和整個流程的連貫運作，要讓用戶真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激勵機制是本階段成功的關鍵。通過這一階段的模擬數據，考察新系統新流程數據的完整性和準確度，檢查流程合理性，建立用戶信心。項目組深刻總結前期培訓不到位的教訓，把培訓工作作為項目控制的一項重中之重的內容來抓。本次項目組組織了全方位的培訓工作，包括：理念、標準功能、最終用戶操作及問題分析培訓。針對最終操作，項目組分崗位編寫了21份操作手冊。為保證培訓效果，要求操作者必須考試合格上崗，有50人獲得了ERP系統操作資格。面對計算機操作水平參差不齊的操作用戶，項目組沒氣餒，部分用戶以前甚至沒有操作過計算機，但項目組人員還是耐心地從開機教起，直至學會操作。針對部分人員對系統應用不熟練，工作態度不積極、不主動，工作不認真、不負責任，項目組召集了多次錯誤案例分析會，有針對性地強化操作培訓，加強了相互間業務的了解和溝通，增強了操作人員的責任心。上線后，項目組組織多次培訓，采購、銷售、制造三條線都系統地進行了案例分析培訓，結合實例，系統培訓，效果很好。由于各部門人員變動頻繁，采用原崗位培訓新人的方法，在未教會徒弟以前，師傅對系統業務負責，考試合格才給新用戶開帳號以確保系統正常運行。
第四階段，基礎數據準備。在前期項目診斷過程中大家一致認為ERP項目實施是“三分技術，七分管理，十二分數據”。對此，加強了數據的收集與整理工作，注重數據收集的質量。在正式環境設置完成后，項目組專門組織召開了系統上線步驟及數據準備的專題會，會議對系統上線步驟、數據收集方法、數據核對方式、數據錄入方式等進行了詳細說明，確保系統上線萬無一失。原有的物料編碼規則擴展性已不能夠滿足公司發展的要求，ERP項目指導委員會決定使用新的編碼規則。除研發部提供物料基礎資料和產品結構以外，采購、銷售、倉庫、生管、物控、財務分別要求提供物料需求參數、供應商及報價、客戶及報價、庫存、會計科目設置及期初余額等基礎數據。此外還要求采購、銷售、生管提供未結采購單、銷售訂單及加工單資料。基礎數據準備階段是項目實施中工作最繁雜的階段，要求實施顧問和數據提供人員緊密配合，防止數據遺漏或重復工作的現象。在系統期初數據準備過程中，項目組對業務、財務（期初現有量、在途數據、編碼、物料清單、工藝路線、供應商、客戶、固定資產等）近3萬條數據進行了全面復核、校對，并準確導入系統，確保系統期初數據的準確性，為系統上線運行奠定了堅實的基礎。
第五階段，數據導入，新舊系統并行。依據崗位流程要求處于流程中的各工作崗位按時完成要求的工作，保證所有的數據均在系統中運作。實施顧問檢查核對新舊系統數據差異，調查原因并解決問題。該階段是用戶工作壓力最大的階段，需要兼顧兩套系統的數據錄入，需要融入新流程接受新系統。
第六階段，系統切換，全面上線。經過一個月的系統并行，在月末結帳后對新舊系統數據檢查比較，對新系統考核通過后停止舊系統的運行。
經驗總結：
第一，實施過程要始終堅持一把手工程，取得公司高層的支持是ERP項目能夠順利進行的保證。在項目確定初期，為保證ERP管理思想得到有效貫徹落實，公司主要領導多次召開部門主管會議進行工作動員。在項目實施過程中，遇到難題，公司主要領導召開會議協調解決。
第二，建立項目實施小組，協調流程中各部門運作。在實施過程中，要動員企業各部門主管和業務骨干加入到項目中來，進行全員動員，全面落實負責項目的組織和實施。
第三，遵循從易到難、從簡單到復雜的實施各個模塊。一個模塊中相對復雜的功能也可以在其它流程運作順利后才啟用。企道ERP完全支持分模塊實施和根據參數設置調整系統流程和功能。
第四，培訓工作要細之又細，保證所有的用戶掌握并理解他在系統中每個動作的影響和意義。培訓包括ERP理念培訓、業務流程培訓以及實際操作培訓，實施顧問要將知識完整的轉移給用戶。
第五，堅持ERP實施項目管理的各個階段，驗收完成上一階段后才進入下一階段。
實施效果：
第一， 各部門的日常運作規范化。
ERP是一套系統管理工程，它通過數據的共享來銜接公司的各個部門，從而提高公司的整體運作。從采購、庫存到應付及付款，從銷售、庫存到應收及收款，從物料清單、庫存、車間生產到成本，從銷售預測、生產計劃平衡、車間生產到物料需求，流程管理取代原來孤立的職能管理。通過嚴謹的業務流程消除了無效環節、減少沒有增值的活動、堵住了管理漏洞，實現了業務流程標準化和規范化。比如，原材料入庫，必須嚴格按照訂單要求進行質量檢驗，只有符合訂單要求質量的材料才能入庫，從而能夠確保原材料質量關。
例如，在實施ERP系統前，綜合計劃部用手工計算物料需求，將物料需求發給采購部，由采購部再手工下采購單給供應商。實施新系統后，ERP系統中的物料需求計劃模塊自動計算物料需求，物控根據下達日批準需求形成采購申請，采購員在系統中轉采購單，經過采購經理在系統中審核后由傳真服務器或郵件服務器自動轉發給供應商。PMC和采購的工作量都大大降低，工作質量顯著提高。
第二，實現企業數據共享。
例如，如果生管調整生產安排系統會自動發送E-mail通知采購；采購調整收料計劃也會有相應的信息傳遞到IQC;IQC根據系統中的收料計劃進行品檢安排。
財務部門在計算產品成本時，只需要在系統中運行相應的程序即可計算上月的成本。使原先在月中才能提供的財務報表在月初3個工作日就可。
銷售部門對客戶詢價實現快速反應，能夠根據成本數據、產品結構及產品模塊特性組合快速報價。
同樣銷售部門也可以在系統中發布訂單評審表，系統自動通知相關的部門參加評審。原本串行的流程在系統中可以并行進行。
雖然系統數據共享，但可以通過用戶權限設置做到數據的保密，如采購員采購的物料不同，系統可以設置采購員負責的供應商，使采購員只能看到自己負責的供應商、報價、采購單等信息，其他供應商采購信息看不到。相應的業務員和跟單員在系統中查看銷售訂單及報價的權限也可以設置到他們負責的相關客戶上。項目組制訂了《ERP系統用戶權限管理規定》，通過對用戶權限規范管理，確保系統及系統數據的安全。
第三，ERP項目實施后的效果不止體現在工作效率的提高，更多的是體現在員工的意識理念上跟上了現代企業的管理模式，能夠用以往不同的眼光來看待工作和解決問題，為企業的升級發展奠定堅實的基礎。影響公司制造系統基礎數據準確性的主要因素是全員成本管理意識，這是粗放管理造成的。今后要進一步培養精細化管理的意識，同時要改善計量手段。隨著企業規模的擴大，人工采集數據無法準確，在產量大的情況下人工統計數據經常出錯。ERP的最大優勢就是建立一套集成而且透明的企業管理體系，如果原始數據都是錯誤的，ERP就失去了基礎，我們就不可能掌控企業的真實狀況，資源優化、快速反應和柔性生產都成了天方夜譚。
第四，初步整合流通渠道。通過對成品條形碼的管理解決區域串貨問題，并對售后服務提供有力保障，對產品質量跟蹤也起到積極作用。
持續改善：
在深圳漫步者成功實施ERP項目后，集團董事會決定在全集團推進ERP項目。隨后北京愛德發集團總部實施ERP項目，并實現和深圳工廠間基礎數據和業務數據的EDI交換，減少集團內部數據重復錄入，提高數據的準確性。此外，集團財務合并報表在系統中也順利生成。
對代理商的系統整合也在進行中，目的是建立完整的供應鏈系統，把握市場的脈動，提高快速反應能力。
集團分銷、財務、制造三大模塊的上線，只是ERP應用的初始階段，是萬里長征的第一步，ERP的基礎平臺已搭建，如何利用平臺提升管理是下一步工作重點。業務部門最了解自己的業務，要結合系統提出進一步改進或優化建議，只有業務部門結合實際業務操作來開發系統功能，才能真正用活，實現管理創造效益。
本次ERP上線在集團領導的大力支持下，通過各部門的共同努力，取得這樣的成績來之不易。同時我們也深深體會到，ERP對企業管理的要求非常嚴格，更加體現精細化管理，如果管理跟不上ERP的要求，就會使系統運行出錯。反之，如果我們適應了這種要求，那么企業基礎管理將會有一個更大的提升。
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本文標題：某高科技集團實施企道ERP成功案例
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