在眾多ERP項目的成功案例，關鍵用戶在項目中一般都發揮著舉足輕重的作用。然而，從中國石油集團公司SAP系統人力資源模塊的實施經驗來看，關鍵用戶流失卻是亟需引起各方高度重視的風險之一。
　　關鍵用戶是ERP項目實施團隊的成員之一，是單位內部精通各自業務流程的人員。在整個項目實施過程中，關鍵用戶配合實施顧問一起完成業務調研、差異分析、客戶化定制、主數據準備、編寫文檔等重要工作，負責協調最終用戶和實施顧問之間關系，使系統功能達到最優化以滿足業務需要。系統上線后，關鍵用戶還要承擔主數據維護、后續培訓、輔導其他最終用戶完成相應的系統操作。
　　盡管關鍵用戶既不是ERP實施技術層面的管理者，也沒有扮演實施咨詢顧問的角色，但他們是實施顧問和企業之間的關鍵性橋梁以及企業上下級、部門領導與企業更高層之間的橋梁。
　　關鍵用戶的職責和功能
　　目前很多顧問談到上ERP系統的時候，都強調是“一把手”工程，認為一個ERP項目只有單位高層出面才能更好地推動和執行下去。此話甚有道理，不過，ERP項目不只是“一把手”工程，關鍵用戶（特別是中層管理者）對項目的參與度才是決定其最終能否順利實施、實施效果好壞的關鍵。道理很簡單，ERP系統的建設、使用和評估都必須通過中層管理者才能最后實現。因此，在項目實施前、實施中、實施后的每一個階段，都必須抓住關鍵用戶這個關鍵層面，才能保證ERP系統的成功上線。下文以中國石油集團公司SAP項目以例，剖析實施過程中各階段關鍵用戶發揮的功能。
　　1. 項目前期準備階段：關鍵用戶會參與SAP各模塊的培訓，理解相關模塊的基本概念、前臺應用甚至后臺參數配置，熟悉SAP系統相關模塊的功能，同時參與項目組前期籌備會議，了解項目的組織結構及項目組成員的職能。
　　2. 藍圖設計階段：關鍵用戶會協助顧問方進行本單位現狀業務流程的調研，按照模板整理現狀業務流程文件，參與將來組織結構討論，參與制定將來流程設計，按模板編寫將來流程文檔，進行差異分析，收集權限需求，編寫本單位現狀流程文檔，藍圖匯報。
　　3. 需求調研階段：關鍵用戶負責向實施顧問傳遞所在單位的各種關鍵需求，也是實施顧問和最終用戶之間的聯系人，收集并負責向實施顧問解釋最終用戶的需求。通常由一些較為資深的人力資源主管或主任等擔任關鍵用戶。
　　4. 系統實施推廣階段：關鍵用戶和實施顧問會對業務流程進行規劃和整理，也就是系統配置。在這過程中，關鍵用戶會根據本單位的實際業務情況，向顧問提出客戶化的配置需求。當配置結束后，關鍵用戶需要先進行內部測試，當對基本流程測試無問題后就要進行單元測試和集成測試。關鍵用戶的職責之一就是針對本業務范圍內的所有現在的、以及將來可能發生的業務場景進行功能測試，涉及到勞動組織管理、人事管理、薪酬管理等各個模塊。測試文檔由關鍵用戶整理出來，記錄測試的整個過程以測試及結果，這個文檔也是接下來最終用戶培訓階段培訓手冊的藍本。同時，關鍵用戶還將參與權限配置，向顧問提交權限配置清單，顧問配置完成后關鍵用戶要對其結果進行檢查、確認。另外，關鍵用戶還參與和承擔了報表開發、測試和確認、員工主數據收集、整理等大量工作。
　　5. 系統上線準備階段：在系統培訓階段，最終用戶的培訓由關鍵用戶負責，關鍵用戶組織所有最終用戶進行分批次、分模塊的系統操作培訓。同時，關鍵用戶還承擔著指導最終用戶導入海量數據、上線文檔準備等各項工作。
　　6.上線以及上線后支持：系統上線后，關鍵用戶發揮的作用并沒有絲毫減少，他們要支持本單位系統的日常系統維護，使其正常運作，對最終用戶遇到的各種疑問和故障進行判斷和排除，編寫便于本單位最終用戶使用的系統日常操作手冊，并承擔繼續優化系統的種種工作。
　　所以，關鍵用戶在實施的各個階段需要扮演的不同角色：在項目開始階段，關鍵用戶是一個對SAP軟件理念與先進管理模式的學習者；緊接著將轉變為現有業務描述者；接著，在流程設計階段則成為業務流程設計者；隨后到上線前則轉變為系統測試者和對最終用戶的培訓教師；上線后就成了系統業務維護人員和培訓支持人員。
　　選擇合適的人作為關鍵用戶
　　SAP軟件的功能再強大，也無法替代運籌帷幄的工作，要實現關鍵用戶的功能最大化，還得靠企業整體的人力資源戰略和部署，可以從選人、育人、用人、留人四方面著手。
　　從項目成立一開始就應該選擇最合適的人員進入項目團隊作為關鍵用戶。那么，什么人能成為關鍵用戶？關鍵用戶必須要對業務流程評判要有權威性，并能夠保證時間和精力的投入。因此，關鍵用戶的這種重要地位和作用對關鍵用戶的人選提出了很高的要求。
　　一般說來，關鍵用戶應具備以下資質：
　　1.對本單位的業務流程、業務內容、企業文化、管理風格等非常熟悉，熟悉其業務內容、運作流程和管理要求，具有豐富的相應專業背景和實際工作經驗。
　　2.對ERP系統和理念具有較強的領會和接受能力，同時要具有較好的計算機操作能力。
　　3.具有較強的全局觀念、溝通表達能力、團隊合作精神和責任心。
　　綜合以上這些條件要求，一般來說，業務骨干是關鍵用戶的最佳人選。然而，業務骨干也是流失的主要對象。在項目實施過程中，關鍵用戶團隊不穩定，頻繁更換關鍵用戶會嚴重影響項目的正常進展。實施顧問需要投入大量智力成本和時間成本，才能協助用戶方培養出一批既懂業務又懂技術的關鍵用戶，特別是像ERP這樣的系統本身很復雜，加之系統與業務的緊密結合性，培養一個關鍵用戶需要花費大量的時間和智力成本。結果他們卻因為各種原因而紛紛離崗了，這對于項目整體實施來說是一個致命的打擊。
　　當然，也許有人會說，關鍵用戶流動的損失可以通過合理的人員結構和知識管理來彌補。但是，那只是亡羊補牢，只有從一開始就想辦法讓關鍵用戶隊伍保持穩定，才可以大大節省用戶方和顧問方的重復勞動。因此，實施顧問在項目開始之初就應該向用戶方說明這些情況及可能導致的后果，引起其重視，以便于在挑選關鍵用戶的時候，用戶方安排比較穩定的人員來承擔這項工作。
　　遺憾的是，很多因素不是項目實施方可以控制的，比如說人員調動、突發意外事件等。實施顧問能做的就是，通過能力范圍內的一些措施把這個損失降至到最低。筆者認為，關鍵用戶一定要備份！實施顧問可以向客戶方提出這個建議，備份可以通過輪崗、單位內部培訓、提拔最終用戶等多種方式實現。這樣，即使原關鍵用戶離崗，后備關鍵用戶也可以馬上接替工作，不至于出現一人離崗，無人能替，導致整個項目停滯甚至癱瘓的尷尬局面。
　　利用有利資源培養
　　誰也不是天生就具備關鍵用戶的能力和素質，一個成功的關鍵用戶，需要關鍵用戶自身、用戶方和顧問方三方共同來打造。
　　關鍵用戶作為用戶方的業務骨干人員，對本單位的人事業務情況非常了解，所以其對ERP系統的理解會比較容易，還能向實施顧問傳遞其所負責領域的關鍵需求，那么，加上關鍵用戶努力熟悉ERP系統相關模塊的功能與操作，加強與顧問方的溝通，其基本功能均能實現。
　　作為關鍵用戶所在的用戶方，既然經過考察和論證，已經選定合理的人員來充當關鍵用戶，作為領導，就應該予以關鍵用戶充分信任和授權，在單位內部創造有利于關鍵用戶開展工作的條件，培養好這個頂梁柱。在系統實施過程中，筆者也發現，但凡系統建得好、用得好的單位，都一定離不開單位主管領導的支持與協調。因為這樣一來，關鍵用戶的工作得到了上層領導的重視和支持，其工作積極性提高了，項目實施的阻力減小了，關鍵用戶調動其掌握的資源和能力，帶動所有的最終用戶，共同順利實現了系統上線，目前系統運行非常平穩。
　　在顧問這一層面，不光要為客戶方提供盡可能完善的系統應用解決方案，還應該集合所有智慧和經驗，竭力將系統建設與運維相關的知識轉移給關鍵用戶，關鍵用戶掌握的系統知識與技能越多，越有利于開展以后的工作。
　　通過與各單位關鍵用戶的長期溝通與合作，筆者有一點很重要的心得，就是關鍵用戶不僅僅是系統的用戶，更是一起工作的伙伴和搭檔。在技術層面，關鍵用戶向實施顧問傳遞其單位的各種需求，實施顧問與其一起討論和驗證這些需求在系統中的可行性。在這反反復復的推敲過程中，合理的業務需求在系統中得到了實現，即使有部分需求系統暫時無法實現的，也作為著力解決的重要對象，定期與用戶溝通與反饋；不合理的需求則被否決。在項目管理層面，關鍵用戶是實施顧問和企業之間的橋梁，以及企業上下級、部門領導與企業高層之間的橋梁。例如，實施顧問與企業高層領導很難有機會接觸，卻有許多信息需要與之溝通并得到反饋，這就需要關鍵用戶從中幫助，盡管可能會遇到各種現實情況的阻礙，但是他的工作成效很可能就直接決定了系統在其單位的建設和使用程度。因此，實施顧問應該時時換位思考，盡量理解關鍵用戶工作的難處，力求在允許的范圍內滿足關鍵用戶對系統的各種個性化需求，并將關鍵用戶提出的對系統建設和應用有建設性的意見向上反映。
　　合理使用關鍵用戶
　　合理地使用關鍵用戶不是指濫用關鍵用戶。為了ERP系統的成功上線，幾乎所有單位的關鍵用戶都有過廢寢忘食甚至通宵的加班經歷。除了極少數專職人員，大多數關鍵用戶基本上都身兼數職，還承擔著本單位其他的業務工作。事無巨細所有的項目工作都壓給關鍵用戶會導致其對項目產生排斥心理甚至消極怠工，如果抓住關鍵用戶的特長與特點，項目工作就會順利得多。
　　比如說，充分利用關鍵用戶培訓最終用戶就可以得到意想不到的效果。首先，溝通上不存在障礙。關鍵用戶比實施顧問更了解和熟悉本單位的業務情況，對系統尤其是客戶化的操作有更深刻的理解，從而在培訓時，表達更確切。同樣一個流程或者操作，最終用戶一般更能接受關鍵用戶的講法。另外，實施顧問的語言往往帶有較多的術語，技術性較強，關鍵用戶在培訓最終用戶時，培訓效果要比實施顧問好得多。
　　另外，關鍵用戶更善于組織和協調。在實施過程中，由于實施顧問屬于單位的外部人員，其威懾力或者面子往往不夠大，對客戶方高層領導和最終用戶的一些建議與要求往往流于形式。相比來自于顧問的信息，最終用戶對來自于關鍵用戶的信息，反饋更迅速更直接。而且，在遇到無法處理的問題時，與直接詢問顧問相比，最終用戶在詢問關鍵用戶前，往往會用更多時間先思考一下。
　　留住并激勵關鍵用戶
　　所謂“養人容易留人難”，關鍵用戶培養好了，人也走了，這是很多單位正在或將要面臨這難以啟齒的尷尬。關鍵用戶是本單位系統建設和應用的支柱力量，一旦流失，既造成了項目資源的浪費、實施顧問的重復工作，又形成了本單位的崗位缺口。不可否認，在中石油的國企人力資源管理體制下，在對關鍵用戶的保留和激勵上，會有諸多限制和約束，但是這并不意味著無計可施，放任關鍵用戶流失，下面是筆者認為可行性較強的一些措施。
　　1.幫助關鍵用戶作好職業生涯規則。關鍵用戶在進入項目團隊后，接收了新領域的知識和技能，承擔了比業務工作更多的責任與工作量。單位領導和實施顧問幫助關鍵用戶設計一個明確的可實現的職業生涯規劃，創造更好的職位發展空間，可以避免關鍵用戶工作的盲目性和被動性，項目目標和實施策略能了然于心，便于其從宏觀上予以調整和掌控，能讓項目實施少走彎路。同時，職業生涯規劃還能對關鍵用戶自身起到內在的激勵作用，關鍵用戶能親身體會到這項工作給他帶來的切實利益，也就激發了其對系統建設和應用的興趣和動力。想讓馬干活，就得讓馬吃草，不光眼前要給草吃，還要讓馬看到前方有一大片草地，這樣，馬干活才會有奔頭。
　　2.充分授權、充分信任。既然關鍵用戶的人選已定，那么，不管是關鍵用戶所在的單位，還是項目實施顧問，都應該相信這個關鍵用戶擁有足夠的業務能力、學習能力和工作責任心來擔此重任，應該給予足夠其開展工作的便利條件和各種資源，讓關鍵用戶有展現自身工作特點和能力的空間，給他提供創造個人成就感的機會。在這種環境下，優秀的關鍵用戶得到了充分展現才華的機會，也就更能真正認同系統建設的目標。所謂“海闊任魚躍，天高任鳥飛”，若是事無巨細關鍵用戶都要向單位領導、項目組申請、匯報、審批，縮手縮腳不敢作為，那么耽誤的不僅是項目實施進度，還有關鍵用戶的自信心、積極性，歸根結底是其所在單位的系統建設和應用程度。在中石油國企管理體制下，部分單位層級森嚴，但凡一點事情，關鍵用戶都要向主管領導請示，主管領導再向高層領導請示。單位內部溝通層級過多，其反饋速度快則一周，慢則幾個月，關鍵用戶和顧問方都很無奈。一位關鍵用戶說，現實的業務流程和管理風格已經執行了十幾年，豈是一朝一夕可以改變的。作為關鍵用戶，他的工作內容就是把所有情況上報給領導，等待領導批復，再反饋給顧問和項目組，其它的他無能為力。
　　3.建立和執行激勵體制。一說激勵，大家都容易把激勵關鍵用戶的方法集中在薪酬福利等經濟手段上。誠然，物質獎勵的效果最為立竿見影，然而，一個無法改變的現實問題是，在中石油薪酬體系下，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解決所有問題。以下一些非薪酬激勵的方式對關鍵用戶也有意想不到的成效。例如將系統建設和應用情況作為關鍵用戶的考核指標，優則賞，差則罰。為了讓激勵效果更好，一些負激勵的作法也是不得已而為之。目前多數單位都采用了這個辦法，項目網站上對各單位的系統使用情況定期進行通報，在此之列的單位的關鍵用戶會因此受到領導的批評，從實際效果來看，確實很有成效。不過，賞永遠比罰更有激勵性，也更能在關鍵用戶身上起到積極引導的作用，特別非物質性的獎勵能給關鍵用戶帶來精神上的認同感和滿足感，其效果比物質激勵更能滿足關鍵用戶的心理。
　　筆者還想強調的一點是，不同單位的關鍵用戶各有各的特點，各有各的需求，不管是其所在的單位還是實施顧問，都應該區分處于不同發展階段的關鍵用戶的不同需要，因人激勵。
　　綜上所述，筆者認為，關鍵用戶是項目實施中最重要的一筆人力資源，只有嚴格控制和降低關鍵用戶的流失率，通過人性化的管理和措施來留住和激勵關鍵用戶，真正用好這筆寶貴的稀缺資源，ERP系統或者其他的IT系統才能真正建得好、用得好！

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本文標題：留住ERP項目的關鍵用戶

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