一、研究背景
風(fēng)險防范是有目的、有意識地通過計劃、組織、控制和檢察等活動來阻止風(fēng)險損失的發(fā)生，削弱損失發(fā)生的影響程度，以獲取最大利益。多年來，人們在風(fēng)險管理實踐中逐漸認識到，一個企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的相互疊加放大。有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度考慮風(fēng)險，而是應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看風(fēng)險，即要實行“全面風(fēng)險管理”(EntERPrise Risk Management，簡稱ERM)。
在這樣的背景下，COSO委員會(The Committee of Sponsoring Organization的縮寫，是一個由ILA和AICPA在內(nèi)的眾多組織組成的專業(yè)聯(lián)盟)為了順應(yīng)內(nèi)部控制理論與實務(wù)的發(fā)展，從2001年起開始進行相關(guān)方面的研究，于2004年10月正式發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》(簡稱ERM框架)。企業(yè)風(fēng)險管理是一個流程，受企業(yè)董事會、管理層及其他人員影響，應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略制度，貫穿整個組織，用于識別影響組織的潛在事件，在組織的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險。為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。一個有效的內(nèi)部控制體系是企業(yè)風(fēng)險管理質(zhì)量的基本保證，應(yīng)將內(nèi)部控制納入風(fēng)險管理，作為風(fēng)險管理的一部分：而內(nèi)部控制體系應(yīng)以企業(yè)風(fēng)險管理為導(dǎo)向制定。
風(fēng)險管理框架建立在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛，是對內(nèi)部控制框架的擴展，是一個主要針對風(fēng)險的更為明確的概念。全面風(fēng)險管理框架包含八個要素：除了包括1992年COSO委員會報告將內(nèi)部控制劃分為的五個要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事項識別和風(fēng)險應(yīng)對三個要素，更加重視組織面臨的風(fēng)險。
二、業(yè)務(wù)流程梳理法的研究
(一)業(yè)務(wù)流程梳理法的概念及特點
業(yè)務(wù)流程是指為了達成特定業(yè)務(wù)目標(biāo)而執(zhí)行的一系列在邏輯上相關(guān)的任務(wù)。業(yè)務(wù)流程梳理在管理咨詢和企業(yè)信息化建設(shè)中已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，形成了一系列的指導(dǎo)原則和方法。主要是為組織中的各項業(yè)務(wù)繪制流程圖，并以此為主要手段來實現(xiàn)對組織現(xiàn)狀的客觀描述，是管理咨詢和企業(yè)信息化中的常用工具。
與文字表述相比較，流程圖最大的優(yōu)點在于它的直觀性、完整性、簡明性。缺點是編制流程圖需要具備較嫻熟的技術(shù)和花費較多的時間，需要繪制人員態(tài)度上的重視和大量的心血投入。另外，對風(fēng)險防范中的某些風(fēng)險點僅僅是標(biāo)注，很難將深層含義表達出來。
業(yè)務(wù)流程梳理的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在，一方面可以增進普通員工、管理人員和從事信息化的技術(shù)人員對業(yè)務(wù)情況和組織現(xiàn)狀的了解：另一方面。還可以獲得由組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖及其它相關(guān)圖表形成的業(yè)務(wù)模型，為管理改革提供客觀依據(jù)。
(二)業(yè)務(wù)流程梳理基本程序
在實踐中，繪制一張標(biāo)準(zhǔn)的流程圖，首要要用自然語言描述流程步驟。分析每一步驟可否直接表達�；蛐枰眠壿嫿Y(jié)構(gòu)來表達。分析各步驟之間的關(guān)系，最后用軟件畫出流程圖表達整個流程�？梢愿爬槭煜I(yè)務(wù)內(nèi)容、確定繪制主題、分析流程基本步驟、確定步驟之間邏輯關(guān)系、繪制流程圖、標(biāo)注風(fēng)險點。流程圖成型后，可與相關(guān)人員探討流程細節(jié)，在條件成熟的情況下，可以以各種形式將業(yè)務(wù)流程圖公示(見圖1)。
圖1 繪制流程圖基本步驟
(三)業(yè)務(wù)流程梳理的作用
1.找出目前各項業(yè)務(wù)中比較薄弱的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，為加強已有業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理提供指導(dǎo)。風(fēng)險分為很多類型：外部隨機性、管理操作性、決策管理型等。種類繁多就需要有不同的、有針對性的防范措施，如管理操作性風(fēng)險就需要分級定期核查，流程全程跟蹤，業(yè)務(wù)流程梳理可以有效地預(yù)防此類風(fēng)險。
2.可以為新增業(yè)務(wù)和服務(wù)的內(nèi)部控制設(shè)計提供指導(dǎo)。新增業(yè)務(wù)和服務(wù)由于屬于全新業(yè)務(wù)，在試行階段無法有效全面預(yù)測管理風(fēng)險，經(jīng)過梳理后的相關(guān)業(yè)務(wù)流程，可以作為參照物，比對新增業(yè)務(wù)和服務(wù)，找出風(fēng)險管理的關(guān)鍵點，提早加以風(fēng)險防范。
3.可以為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，為確定新設(shè)部門的職能設(shè)置和人員配置，以及在職能上需要加強的部門的人員調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)和建議方案�？梢姡ㄟ^對業(yè)務(wù)流程進行梳理，可以逐步完善風(fēng)險防范管理工作。
三、實踐中的業(yè)務(wù)流程梳理法
(一)積極反饋
業(yè)務(wù)流程的梳理，不僅僅是將崗位職責(zé)從文字表述改為流程圖的形式，而且從根本上要求繪圖者重新反思相對固定業(yè)務(wù)工作的合理性和合法性，甚至要考慮到公平性和效率性。業(yè)務(wù)流程的梳理是繪圖者對自身業(yè)務(wù)工作重新審視和思考，從而體現(xiàn)在流程圖上，成為思維的外化表現(xiàn)。部門領(lǐng)導(dǎo)者及業(yè)務(wù)負責(zé)人面對繪圖者梳理的業(yè)務(wù)流程圖要給予積極的反饋意見，指導(dǎo)繪圖者在梳理過程中遇到的不解與困惑，達到業(yè)務(wù)流程梳理的目標(biāo)，找出目前各項業(yè)務(wù)中比較薄弱的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，為已有業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理提供指導(dǎo)。
(二)動態(tài)修正
業(yè)務(wù)流程圖不是一次性到位的工作，需要根據(jù)工作情況的變化予以動態(tài)修正。但修正需要建立在首次流程圖繪制扎實的基礎(chǔ)上，而優(yōu)質(zhì)的繪制業(yè)務(wù)流程圖需要繪圖者反復(fù)琢磨修改，充分發(fā)揮繪圖者的主觀能動性。良好的動態(tài)修正模式建立的前提是，業(yè)務(wù)梳理者即繪圖者以外的人積極給予的反饋意見，繪圖者本身對此項工作的高度重視，繪圖者對反饋意見的接納理解程度。只有以上三點都具備，才能不斷對業(yè)務(wù)流程圖進行動態(tài)修正。
(三)跨部門合作
一般情況下，在梳理業(yè)務(wù)流程時，普遍以職能部門為單位梳理本部門的工作，業(yè)務(wù)流程圖基本可以準(zhǔn)確反映出組織工作具體的情況，便于部門內(nèi)對流程進行審查并進行修正。但弊端在于這種屬于縱向的職能管理只梳理出了本部門的風(fēng)險點，而需要多部門配合完成或多部門順序完成的工作很少被梳理，組織管理者不僅需要關(guān)注縱向流程圖，還應(yīng)重視橫向流程圖的繪制，全面展現(xiàn)組織工作的內(nèi)容，體現(xiàn)內(nèi)部控制制衡性，風(fēng)險防范管理工作不留死角。
(四)流程再造
流程再造是美國哈佛大學(xué)博士邁克爾.哈默(Michael Hammer)教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯，錢皮(James Champy)在合作的文章《再造：不是自動化，而是重新開始》中提出了BPR(Business Process Reengineering)概念。業(yè)務(wù)流程再造是指利用信息技術(shù)，從根本上反思和重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。以實現(xiàn)關(guān)鍵績效，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度的突破性進展。一般來說，業(yè)務(wù)流程再造包括確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和流程目標(biāo)、識別需要再造的流程、整理和分析現(xiàn)有流程、確定信息技術(shù)能夠在業(yè)務(wù)中發(fā)揮的作用和設(shè)計新流程等五個步驟，其中識別需要再造的流程以及整理和分析現(xiàn)有流程合稱為流程梳理。
雖然流程再造理論一度風(fēng)靡，但在實施的過程中，也有學(xué)者指出其弊端，BPR的核心理念根本性和徹底性實際上是建立在一個前提之上，即對企業(yè)流程的重組猶如拆裝機器一般。從這點可以看出BPR所體現(xiàn)的管理思維是非常理性化(Rationality)，而實際上并非所有的企業(yè)流程都是如此理想化，很多企業(yè)也不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。
筆者認為此理論解決了一部分企業(yè)在風(fēng)險防范管理工作中的難題，但是在梳理業(yè)務(wù)流程不充分的情況下，匆忙進行流程重組是不明智的并且是不容易成功的，流程再造需要對具體環(huán)境進行個性分析。
四、結(jié)束語
為組織中的各項業(yè)務(wù)繪制流程圖，并以此為主要手段來實現(xiàn)對組織現(xiàn)狀的客觀描述，作為管理咨詢和企業(yè)信息化中的常用工具，業(yè)務(wù)流程梳理具備很大優(yōu)勢。同時，業(yè)務(wù)流程梳理不能只是出現(xiàn)在組織的管理文件上，而是要充分發(fā)揮其作用，使業(yè)務(wù)人員、管理人員和信息技術(shù)人員加深對業(yè)務(wù)情況的了解以提高工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理的結(jié)果即由組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖及其它相關(guān)圖表形成的業(yè)務(wù)模型，為管理改革提高客觀依據(jù)，為提升信息化建設(shè)的整體水平和投資效益提供指導(dǎo)。
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本文標(biāo)題：風(fēng)險管理工作中的業(yè)務(wù)流程梳理法
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