企業只有一套流程
為什么要強調這一點呢？現實中很多企業在做流程的時候，是基于一種應用出發的，換句話說是一種其他的需求引發的。
在企業里，我們有很多的管理體系和方法，比如說我們搞組織管理、績效管理，或者是風險內控，再或者是做ERP的實施，他們都會用到流程。類似流程梳理和優化一類的活動成為這些管理體系的前端任務，或者后端的落地過程，但他們都不是在做建立流程管理體系這樣完整的系統性工作。從前我做流程，經常是從這些應用出發的，這樣的出發點本來沒什么問題，而問題常常出現在結果。然后結果是容易形成一個典型的現象：當一個企業實施了多套管理體系以后，這個企業形成了多套流程，這些流程分屬于不同的管理體系，同時又各不相同，流程依附于這些管理體系或者和這些體系捆綁起來。
這顯然是一個糟糕的結果，因為我們知道，流程是一個企業運營的現實路徑，它本身就應該是一個完整的體系。假設我們把企業的流程都呈現成流程圖的話，那么一個企業應該只有一套完整的流程圖，這套流程圖從宏觀到細節地反映了企業運作的所有過程。既然企業的現實只有一個，那么你的流程就不應該有多種。
可能也會有人會說，在不同的管理體系中流程可能有不同的應用，它們可能呈現不同的狀態，其實那只能說被描述出來的流程圖可能有不同的表達方式或者要素而已，但是這并不意味著你的現實流程是多樣的。我們在具體應用流程的時候，總是從一個流程場景出發的，而不是流程管理體系中著重要考慮的流程全景的問題，關于流程全景和場景的問題，我們會在后面的部分中專門去闡述。
總之，流程管理體系在企業中是一個獨立存在的體系，它體現企業運營的活動邏輯。在這個思想之上，我們再從整個企業更宏觀的管理視角，來看流程管理在其中的位置。
一個宏觀的企業管理框架
討論流程管理的價值，我們需要將它放在一個企業管理的整體視角中去審視。在此，我們構建一個簡單的企業管理框架。下圖是一個企業管理的基本框架，我們可以簡單地說，企業管理就是解決好三個問題：第一是戰略問題，第二是運營問題，第三是資源問題。戰略管理是解決企業整體性、方向性的問題，包括戰略制定和協同、組織管控、計劃和績效等整體性、方向性的內容；資源管理是針對企業經營所需要的物力、財力、人力等物質要素。這兩個方面不是我們要討論的重點。我們現在來看企業的運營，運營管理是對企業提供產品和服務的系統進行的管理工作。
我們再分析運營這部分，把“運營”這個東西拆成了幾個部件，看到了它內部的構成，那么這些部件之間是怎樣相互作用的呢？管好運營就是面對三個問題。
第一個是動力的問題。我們需要為企業的運營提供動力，動力能夠讓企業持續地運轉。通俗地講，就是企業的員工和管理人員為什么會工作。這其中的動力因素無非就是在物質和精神兩個層面。物質層面的是薪酬、績效和福利這樣的激勵因素。而在精神層面，是企業文化。
第二個是規則的問題。有了動力之后，我們就需要知道做什么以及怎么做，這就是規則。簡單地說規則包括制度和流程。我們知道，流程定義了我們做事情的路徑；制度定義了我們做事情的要求。
第三個就是過程的問題。我們有了動力，也知道做什么以及怎么做，那么如何讓我們的工作得以持續并且避免出偏差，這就是過程控制的問題。我們一般都會用PDCA的循環來表達這個過程的控制，大家都清楚這是一個“戴明環”:計劃、執行、檢查、處理。
我們可以再設想一下，企業就像一部汽車。戰略問題，就是我們這部車要做什么以及向何處去。開到目的地是哪里？是要送貨物還是要送人？
資源問題，就是首先要有車，要有人來駕駛，要有燃料，還得有過路費、停車費。
運營問題，就是讓汽車運轉起來并且到達目的地，就需要有動力、規則和過程控制。
動力是你的發動機，燃油的或者電動的，沒有動力也就無法行進，當然這個動力還需要有傳動系統去匹配。
然后是規則，汽車需要有道路，汽車的操作有規則，汽車走的路徑要有規則，汽車行駛過程中也要有交通的規則。
再以后，就是我們要把汽車開過去，在這個過程中就需要控制。要規劃路線，要隨時掌控、操作和調整，這就是運營中的過程控制。
總結為一句話：企業只有一套流程，這套流程為多種管理體系提供基礎。
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本文標題：ERP流程管理有什么用？
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